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首先說說NOP，我選擇階段性結束創業的原因特別簡單自然，并不是經營不下去，而是沒有達到預期，缺乏成就感。從經營角度來說，NOP這三年半來完全符合精益創業，做的不算優秀但也不算差。拿幾個經營數據舉例：1.NOP上線三年總共做了幾千萬的銷售額，到上個月為止累積的庫存貨值不過幾十萬（這個量級的服裝類電商，只要不是做預售的，庫存沒有低于10%的）；2.線上男裝的退換貨加拒收率收行業平均值在10%-12%左右（女裝在15%-20%之間），而NOP一直保持在8%以下；3.NOP的市場加渠道費用率，三年以來從未超過10%，從來不做低ROI的推廣（不是不想投入，是真沒錢）。以上數據做服裝的同行都明白是個什么水平，其它的數據和例子在這里我就不多舉了，總之從精益創業的經營和成本控制角度來說，我們自認為做的還是可以的。

那么問題出在哪呢？增長。

在前18個月NOP的增長還是令人滿意的，但是后18個月的增長沒有達到我們的預期，2013年同比2012年的增長只有30%左右，并且從今年上半年來看沒有得到明顯的改善。我個人認為，一家創業公司，先不考慮經營指標只單純的看增長指標，因為起點基數低，在前三年的復合增長率不到100%是不合格的。為什么要求這個增長率？因為這個增長率換的是潛在空間。在快速新陳代謝的新經濟時代，市場只會給一起初創企業最多24個月的時間，你抓住了就抓住了，沒抓住后面也不太會有什么機會。就像一個人在青少年發育期，無論是因為先天基因還是營養不良，發育比較慢個子比較矮，基本上到了成年也不太可能突然再發育長成大高個。

NOP為什么沒有長成大高個？瓶頸在三個原因：天災，人禍和體質。

首先，天災既行業大盤。無論是在線零售行業還是服裝品牌行業，NOP進入的時期就已經是階段性行業紅利末期了，我們前面的高增長其實也更多是受益于趕上行業紅利的尾巴，而從前年開始行業情況急轉而下，從萬物崢嶸變成了巨獸食腐，目前整個電商行業呈現四個現象：1.市場大盤增長逐年放緩；2.紅海里參與競爭者還在不斷增加；3.各品類的馬太效應越來越明顯；4.成本快速上升到不合理。這些宏觀現象具體到微觀結果上，就是大量中小電商陷入水深火熱之中，普遍銷售乏力甚至倒退，退出關門也不在少數。我們也遇到了同樣的問題，相對最初，產品越做越好，運營越來越成熟，客戶流失率也不高，但是增長卻越來越放緩。從去年到今年，我問了不少在千萬量級的中小同行甚至之前的一些大幾千萬的“黑馬選手”，發現大家遇到的問題是一樣的，而且是每況愈下，問了一圈下來發現居然我們就已經屬于不錯的了。

其次，人禍既資金投入。由于我們的運營資金一直依靠第一筆投資，中間沒有“補過血”，所以在經營策略和資金使用上相對保守，一方面是成本控制過強，甚至在很多企業發展應有的必要投入上“營養不良”，如團隊投入（我們的官網前后臺和進銷存系統從始至終只有兩名技術同事開發和維護，對他們的工作成果在這里我表示最大的敬意）；市場推廣和品牌建設（不愿意或者說無法去嘗試低投入產出比但必要的前期市場投入）等。另一方面是銷售策略的“計劃經濟”，由于資金有限抗風險能力弱，所以我們對客單價和毛利率的要求高，除了周年慶；雙11和換季清倉外，平時不愿意做拉動銷量但有損客單價和毛利率的促銷，同時在備貨上也頗為保守，堅持寧缺貨勿滯銷。所以雖然整體費用率不算高，滯銷庫存很少，客單價和毛利率也很健康，但自然也導致銷量和增長沒那么“漂亮”。

最后，體質既先天缺陷。作為沒有供應鏈基礎的創業公司，面對原始叢林動物兇猛式的供應鏈環境，又選擇了準原創設計并追求一定品質的定位，讓我們在很長的時間里把絕大部分精力和資源投入在供應鏈的“補課”上；并且由于原創設計和對品質的要求，從商品規劃到產品開發到樣品打版到工廠跟單到大貨生產到質檢入庫，無論是從效率上還是從成本上和“純市場經濟導向”比都不占優勢。當然，事物皆有利弊，好處是保證了產品的風格獨特性和基本的品質保障，形成了一定的差異化和溢價能力。

在這三年半里，常有認識的不認識的；同行的非同行的；用戶和非用戶主動給我們建議和吐槽，大部分我們只能“不為所動”。不是我們不謙虛聽不進去意見，而是建議和吐槽實際解決的是知不知道/意識沒意識到的問題，它不負責如何實現/有沒有能力實現的現實落地問題。所謂經營節奏就是知道什么時候該將就，什么時候該講究，NOP之所以能在資金更少的情況下比同期的創業同行活的長，就是因為我們沒有在逆風的時候盲目追求“大干快上”。我認為，我們在自己的能力范圍和現實條件下，把NOP做到了至少70分。這三年半來，我們有做的好的地方，亦有做的不好的地方，要講的話都可以講出不少來，但好與不好同樣都是可回溯但不可逆的，它們都是因而非果，而衡量結果的標準無非兩個：成功和價值。從結果的角度來看，NOP做的肯定算不上成功，但是卻不是沒有價值。無論是品牌美譽度和口碑傳播；客戶積累和忠誠度；經營和財務指標等，NOP都是優于很多“流水型”同行的。由于產品方向和經營環境，NOP一直處于有季度盈利無全年盈利的微虧狀態，按照銷售的自然增長和固定成本的繼續攤薄，再有一兩年其實就可以實現盈利。

當我上半年和一些私交不錯的朋友透露想階段性結束創業的想法，大家都覺得可惜，甚至有非常認可NOP價值的朋友主動提出投資而被我婉拒，因為這件事已經不能再帶給我成就感的喜悅。而雖然我們想階段性結束，但并不想讓NOP戛然而止，畢竟有我們這些年的心血在里面，而且它也不是山窮水盡做不下去。后來有過很好的值得托付的潛在收購方和我們接觸并報出了收購價格，但由于對方提出了額外條件，要求我和我合伙人加入對方一段比較長的時間，經過考慮我們最終沒有同意，因為從我的角度我并不太想去做錦上添花的事，反而更想去做能雪中送炭的新事，而我的合伙人由于希望把更多時間和精力投入到家庭和個人充電上，在這點上和我的想法是一致的。在上個月的時候，我們有核心同事提出希望其個人能以更小團隊規模更低經營成本把NOP繼續下去，那我們當然支持了，畢竟把我們的心血托付給值得信賴的人延續下去，這未嘗不是一個還算不錯的結果，所以最終就這樣塵埃落定，亦希望NOP的用戶繼續支持。

以上，關于NOP我就交代完了。其實案例這種東西其營養價值是最低的，因為每個行業不同，每家企業不同，所處的環境和時間點也不同，沒有什么參照性和可比性。而我更想跟大家分享的是不同創業中都會遇到的共性問題，這才是有價值的干貨，也是我在這次創業中得到的最寶貴的經驗，更是這篇復盤文章真正的精華所在。我總結成七條創業軍規，這里面有些是我們之前做的比較好的，有些是我們之前做的不夠好的：

在創業中我們可以學到三十件甚至更多的事，但最重要的是三件事，掌握了這三件事就可以解決那三十件事。而我學到的最重要的三件事是：

1）.要合風口大勢，隨勢者易得勢。而哪怕正好坐穩一個風口，時間窗口也最多不超過三年。而三年后靠什么？大而不倒。大而不倒指兩方面，一方面我從沒見過在崛起過程中沒犯過錯甚至犯錯少的新經濟企業，但它們的大COVER掉了它們的失誤，最多是造成損失但不會有致命影響，說白了，同樣的失誤，領跑者是在交學費而跟隨者卻是在掉血；另一方面，只有風口大勢時是創新，后面的整個產業周期都是堆門檻游戲，比誰買的起磚頭水泥，誰的磚頭壘的高，后面進入的炮灰雷鋒們最大的正面作用就是抬高產業門檻和成本；

2）.選擇方向要選為自己“量身定制”的行業，說白了就是你做這個比其他人更有優勢，你能欺負競爭對手。比如服裝類目在線零售行業，我當時選擇的原因是遍地工廠好找供應鏈，但我忽視的是我能找到其他所有人也都能找到，入門門檻低的行業最終一定變成拼成本拼效率，如果產品設計風格不夠極致又沒有強品牌力背書，很容易被工廠店輕松干翻或者活的苦逼呵呵。不要抱怨什么劣幣驅逐良幣，良幣這東西只有在擁有市場時才名副其實，都被劣幣給驅逐了那就成了冥幣；3.不增長毋寧死，一快遮百丑。增長是最有效的管理，而管理的最大的敵人是被管理者的挫敗感，打敗挫敗感的是增長和工作成果。長久可持續的團隊高執行力不是要求和考核出來的，而是要讓員工持續的把工作當成樂趣，這不是靠個人興趣，而是工作本身可以苦可以累可以有挑戰但不能太難要看的到成果。

除了少數大型企業的社會責任感和使命感之類的價值觀確實有其合理之處外，中小企業整出這個那個價值觀除了自我陶醉外屁用沒有。而且可笑的是，往往是企業越強調什么其實越缺什么。從創業公司到中小企業，只應該堅持并力行一條價值觀：懲惡揚善。一個團隊中，只有10%的人是高度自律對自己有高要求的，無論在何種環境下是否被監督要求都會做到盡職盡責盡心盡力，他們是為自己工作的人；而亦有10%的人，工作規則和考核簡直對他們是枷鎖，無論怎么生拉硬拽他們都達不到基本要求；而剩下的80%則是普通人，也是望風而動的墻頭草，在合理的規則和考核下，能夠按要求完成份內工作。正確的做法是提拔褒獎前面那10%的人，把他們樹立成榜樣，讓那80%的人向他們靠攏，并且堅決請后面那10%的人離開。否則你就會發現，后面那10%的人會像瘟疫一樣傳染中間那80%的人，使他們不斷下滑，久而久之你只能把大量工作壓到前10%的人頭上，這不僅對他們不公平，更會變成“小馬拉大車”。而且你完全沒有資格責怪那80%的人不自覺，因為這是人性使然，而你卻沒有引導好人性。

首先不要試圖考驗人性，比如以創業的名義要求員工長時間在惡劣辦公環境下透支體力/精力工(gong)(gong)作，或(huo)因為資金(jin)周(zhou)轉(zhuan)問(wen)題拖欠(qian)降低員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資等(deng)，還美曰其名狗屁(pi)創(chuang)業(ye)精神團(tuan)隊精神。員工(gong)(gong)加入(ru)創(chuang)業(ye)公司(si)(si)是(shi)(shi)該有(you)階段性吃苦(ku)的(de)(de)(de)準(zhun)備，但沒有(you)人(ren)是(shi)(shi)沖著長期受罪來(lai)的(de)(de)(de)，你(ni)必須(xu)尊重人(ren)性，人(ren)性才會回報你(ni)（我(wo)真的(de)(de)(de)見過拿(na)了不少投資的(de)(de)(de)電商公司(si)(si)夏天不開空調）；其次不要員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)個(ge)人(ren)能力和(he)拼命程度(du)像你(ni)一(yi)樣，這不科學，如果(guo)他們(men)的(de)(de)(de)個(ge)人(ren)能力和(he)拼命程度(du)像你(ni)一(yi)樣，那為什(shen)么還要給你(ni)打工(gong)(gong)（大公司(si)(si)的(de)(de)(de)明星員工(gong)(gong)出來(lai)創(chuang)業(ye)容易犯的(de)(de)(de)毛病）？然后不要試(shi)圖(tu)用理(li)想理(li)念和(he)感情關懷去(qu)綁架(jia)員工(gong)(gong)，這些是(shi)(shi)企業(ye)與員工(gong)(gong)關系的(de)(de)(de)潤滑(hua)劑，但不是(shi)(shi)企業(ye)留(liu)住員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)競爭力，就算暫時有(you)效也無法長期持續。

如今創業，單打獨斗越來越少，合伙創業越來越多。如果你準備成為聯合創始人，在此之前你要知道以下幾點：首先能長期維系聯合創始人融洽關系的是成功的意愿，契約的精神和妥協的風度，同心同利同德；其次讓你們分道揚鑣是理念和理想，而把你們粘在一起的是理智和理解；然后龍生九子子子不同，每個人所受的職業訓練，思維方式和性格，工作習慣和方法都不同，你們在一起合伙是因為你們能力互補而不是別的，當你受不了你合伙人這些不同差異的時候，想想對方是你當下能找到的最佳人選，如果他足夠“完美”為什么不自己創業或找比你更好的人合伙呢？最后一個團隊只能有一個頭。

我覺得形容合伙人關系最形象的是狼和狽，一個負責咬，一個負責想。在此我特別感謝我的合伙人張長軍先生，感謝他主動承擔起那些我不擅長不想做又必須去做的工作，感謝我倆三年半來慢慢培養出來的默契，沒有他，NOP根本走不到今天。如果給我們兩個人打分，由于這次創業并不算成功，我給自己打59分，給他打60分。

首先我非常不建議創始團隊里有之前的朋友，因為朋友是最有可能成為團隊多米諾骨牌的第一張牌，當它發(fa)生(sheng)(sheng)時恐怕(pa)(pa)你(ni)情感上接受不(bu)了。而(er)且(qie)就算沒(mei)有發(fa)生(sheng)(sheng)，當對方成為盟友(you)的時候你(ni)已經失去(qu)了這個(ge)朋友(you)；其次如(ru)果(guo)創(chuang)業成功(gong)還(huan)好，只要他不(bu)太過分你(ni)至(zhi)(zhi)(zhi)少可(ke)以高(gao)薪養著他，而(er)如(ru)果(guo)創(chuang)業進入(ru)困境甚(shen)至(zhi)(zhi)(zhi)絕境，對方難免會(hui)遷怒于你(ni)甚(shen)至(zhi)(zhi)(zhi)反目，哪(na)怕(pa)(pa)他并(bing)沒(mei)有做出什么貢獻，就算他不(bu)遷怒于你(ni)坦然(ran)接受，恐怕(pa)(pa)你(ni)自己(ji)心里也會(hui)覺得(de)過意不(bu)去(qu)對不(bu)住人家；最(zui)后在(zai)組建(jian)創(chuang)始團隊時實(shi)在(zai)缺人或朋友(you)有你(ni)需(xu)要的專業技能而(er)必須拉對方入(ru)伙，至(zhi)(zhi)(zhi)少要做到：以市價予(yu)之，以市道(dao)待之。

天道有常，不為堯存，不為桀亡。雞湯告訴你，越是痛苦疲憊越要咬牙堅持。而現實是不是痛苦疲憊讓你堅持下來，而是大于痛苦疲憊的成就喜悅讓你堅持下來，所謂堅持不過是對痛苦疲憊的忍耐程度；雞湯告訴你，要帶著理想上路，賺錢只是理想實現成功后自然而然的附屬品。而現實是至少對于初次創業者來說，創業的目的就是為了第一桶金，無非是賺到小錢改變生活，還是賺到大錢改變命運，就這么點事兒。至于實現理想或改變世界神馬的，那都是附屬品，不要本末倒置買珠還櫝；雞湯告訴你，每天叫醒你的不是鬧鐘而是夢想。而現實是你醒來看到的不是枕邊的落發就是鏡中人的白發漸生；少看《中國合伙人》之類的雞湯電影，貫穿始終的是餿了吧唧的理想情懷，而真正的創業是個充滿銅臭味兒的事。而且就算你不是沖著錢去的，仿佛把碎玻璃放到嘴里咀嚼吞下自己的重血腥味兒的創業過程也一樣會把情懷雞湯味兒沖淡。另外我也不反對理想，我自己也有理想，但是實現理想不是光靠信念和能力，而是要有穩定的財務保障和相關的人脈資源，才能支持你的信念，讓你有信心有實力走的更長。所以就算你心里確實有大理想大抱負，也要先把它們雪藏起來，把第一桶金先賺到了，才能支持你把那理想推的更高。若沒有一顆經歷過浴火重生煉出來的強大而又猙獰的心，你走不到最后。

對于絕大多數創業者來說，創業是一個有限游戲，有限游戲才有GOOD ENDING，如果把有限游戲當成無限游戲，只會堅持成GAME OVER。無論是三年五年還是十年二十年，無論是自己收攤還是出售上市，總要有個階段性的結果和終點。時間打敗一切，當年那些精益創業今何在？當年那些基業長青今何在？當然你可以舉出藍色巨人；通用電器；可口可樂及那些奢侈品品牌等百年企業，但是首先那些企業能夠生存百年是因為它們生于百年前，而非它們誕生時就有百年夢；其次你長的一副肉眼凡胎人生苦短的樣子，有那造化么？所有本來有機會GOOD ENDING最終GAME OVER的企業，都是因為成于野心敗于欲望。

以上的七條軍規確實不怎么“正能量”，認不認可那是各人自己三觀認知的事。我自己這三年半一路走下來，愈發認可馮侖的“看重成敗，淡化是非”和雷軍的“天理既人欲”“順勢而為”。當我開始發現自己內心充滿無力感的焦慮時，當我最終發現自己心有菩提手有刀，欲成舍利卻成妖時，注定只能走到階段性終點。但是，走過的一路上的風景，我沒有錯過，讓我對創業有了更加真實的認識和理解。在我看來，創業是一個重新認識自己，重新認識他人，理解痛苦，擁抱孤獨，顛覆三觀，破心中賊的過程。我心中的賊就是我心中的菩提，有了菩提就不可能成為舍利，當我把它放下就把它給破了，才能夠重新開始，才能夠以終為始。

在我還是一個小兵的時候，有幸認識了當時的互聯網第一才女梁寧，上個月她寫了一篇關于創業的文章《自己的神明——你只能成為自己》，文章的末尾的一段是這樣說的：“我總是鼓勵朋友去創業。創業痛苦，創業使人入妄。但，在創業的真空里，沒有人告訴你，該做什么，停止什么，該往哪里去。你再也不能通過迎合某人的要求而換得晉級。在這場馬拉松里，不管開始時，cosplay誰，跑到終點，你只能成為自己。一場創業，一場劫。此劫后，有人成為大佬，有人成為小老板，有人回去繼續當白領。沒關系，都穿破了束縛，看到了最真實的自己。有了次和自己的小團圓。值了。”這段文字瞬間就擊中了我的心，不愧是互聯網第一才女，她認識的比我深，總結的比我好。

無論是不是想創業，我們每一個人，在這個大時代里，都可以通過心路修煉，懂一些大道理，有一些小智慧，獨立思考，融入時代。畢竟，這世界上沒有什么是我們應得的，亦沒有什么是我們不配得到的，生在這時代，高峰總要攀。

 

在我寫完這篇復盤正在檢查錯別字時，美團的王興突然在微信上跟我說他覺得NOP的東西不錯，錢包和皮帶他用了兩年多，挺滿意的，謝謝。之前從做階段性結束創業的決定直到寫完這篇文字，我都是很淡定很從容的，沒什么情緒波動。看到他在這個時候特意來跟我說的這句話，突然差點沒淚奔了。遺憾的事不是做了個沒意思的不被接受的東西很快OVER，而是做了個有意思的能被客戶感謝的東西卻無疾而終。這次創業路，我沒有走到盡頭，并不是一個好行者。我還能為它做的，就是把它托付出去，讓它繼續以小而美的姿態延續下去。

曾經創業度芳年。