海爾之痛：組織創新領先于戰略創新
島讀：有一種流行觀點認為，在互聯網時代，傳統管理思想和方法已經過時了，現在需要的是創新、想象力、超越與顛覆。當越來越多的人開始高呼“去KPI”、“去管理層”、“去中心化”時，這些流行概念背后的本質是什么？能否去掉？究竟怎么個去法兒？7月14日，正和島邀請陳春花、彭劍鋒、吳春波三位國內頂尖管理學家和企業家正本清源，思想碰撞，且聽三位的真知灼見。
華為前十年也沒KPI，可今天…
陳春花：最近互聯網時代管理的話題很熱，我們回到本源，組織和管理要做什么？管理最根本目的是要解決問題，獲得績效，組織要做的事兒是實現目標。一個企業無論是變革、轉型還是發展，核心都在于激發人。而今天所有企業面臨的挑戰，就是今天的人和以前的人已經完全不同了。
借助互聯網，今天的人掌握了大量的信息，變得強大，從而具有了無限的可能，所以個體跟組織的關系就變了，以前個體跟組織是一種服從的關系，而今天個體不再需要組織的認同，對他來說最重要的是自我認同與社會認同。
此外，外界環境變化很快，這就使得組織從穩態變成了動態。
基于以上兩點，使得組織管理變得很難。
所以大家就開始提出來要去掉管理，去掉KPI，去掉層級，必須承認，管理、KPI、層級是約束，不利于對個體的激發，但我覺得企業更應該做的不是去掉它們，而是怎么讓這些實現績效的手段符合今天個體的特征。所以話題本質就變成組織和管理該如何變革。
從組織形態上看，首先，組織從層級結構變成一種互聯的結構；其次，組織由原來穩定的狀態變成了動態；第三，我稱之為部門公司化，就是每一個部門都是一個獨立自主體，有自主性，可以授權等等。
從管理的形態上看，管理由原來的命令、分工式變成了協作、協同式。管理的根本任務是要使人真正地變成一個自主體。現在新希望就開始化小經營單元，把以前一個非常大的組織結構變成一個個很小的單元，每個單元都是一個自主體，包括海爾的人單合一，都是在解決這個問題。
但這里有兩點要特別關注。一是傳統的企業組織怎么更新？互聯網企業本身就擁有很好的創新氛圍，但在傳統企業很難。二是新興的互聯網企業現在還處在創業階段，其成功大部分取決于商業模式的成功，還沒有進入組織管理階段，而到了組織管理階段，我相信它們也會遇到同樣的管理問題，所以不能簡單地去中心化、去管理化、去KPI。
吳春波：初期的互聯網企業大體都是百人上下，首先要解決的是商業模式和活下去的問題。企業在此階段，可以談去KPI、去中心、無組織化運作---其實企業自身也沒有KPI、中心和組織化可去。如果發展到幾萬人，比如說現在的騰訊、阿里巴巴，必然就遇到管理和組織問題了。阿里巴巴的人力資源管理最近一直在強化，所以馬云才會讓彭蕾回去管這一塊兒。就像小孩和大人遇到的問題不可能一樣，你不能站在一個小孩的角度去談大企業遇到的問題，這是由企業的發展階段決定的。
企業的本質是對外為客戶服務，對內讓員工分享價值(賺錢)。那么生成客戶價值和內部價值的一個最小的單元就是績效。績效管理的核心是績效計劃，績效計劃則要以一定的指標呈現出來，所以有績效管理就必須有KPI，當然你可以不叫KPI，稱之為別的東西，就如卡普蘭講過，“如果你不能描述他，你就沒法衡量他，如果你沒法衡量他，就沒法管理他”。科學管理是基于事實和數據的管理。
陳春花：組織管理的核心命題就是價值創造，價值評價、價值分配。如果沒有了KPI，管理的起點和基礎就沒有了。如果沒有一個指標，你怎么知道這個人有價值，那個人沒價值，你又依據什么去激勵他？
吳春波：華為從1987年成立到1997年十年間其實也沒有KPI，也根本沒有什么評價體系，如果你干得好就給你加工資，是誰來評價干的好壞？當然是老板，他一個人能把所有人看得清清楚楚，但人一多老板看不過來了，就開始進入績效考核階段。所以我堅持認為績效管理是管理者的一個最有效的管理手段。
彭劍鋒：今天很多互聯網企業還停留在商業模式創新的階段，還沒有渡過管理能力與組織變革期，還沒有跨越成功的陷阱。但你真正要過渡這個階段的話，幾個基本點是不變的。
互聯網講究的是免費，但免費的本質是客戶價值優先而不是股東價值優先，企業先讓渡客戶價值，集聚客戶資源，最終還是要贏利，最后總得要有人買單。企業沒有贏利能力就將喪失為客戶持續創造價值的機會，是沒法持續生存下去的，所以企業最終還是回歸到價值創造，一定要創造績效。但是績效的表達方式在互聯網時代可能發生一些變化，比如說雷軍雖然提出去KPI，但是他提出小米今年要完成銷售4000萬臺的目標。他沒有畫傳統的戰略地圖，而是把KPI極簡化，讓所有人都明確朝著4000萬臺去努力，這就是目標，這就是KPI，只不過這種KPI把以前事無巨細的要求轉換為無形的壓力,由高層通過K p I 層層往下壓指標轉化為員工做出績效承諾，自主自動承擔指標。
吳春波：傳統的KPI考核以及組織的層級式結構被大家詬病，有人認為它扼殺了員工的創新精神，這一點我基本同意。其實這個問題也早已被實施績效管理的企業所關注，現在很多傳統企業也在調整KPI考核，比如：
一，延長考核周期。過去是每月考核，現在以季度考核和半年考核為主；
二，調整強制比例分布。由正態分布向偏正態分布調整，向左邊（表現良好）偏。適當加大考核中A、B的比重，減少C、D的比重；
三，把個人績效和組織績效結合起來。假如一個部門績效為A，就不需要末位淘汰了；
四，強調績效溝通。不再是過去主管打完分就結束了，而強調績效溝通；
五，強調員工的投訴。如果員工被考核為D，有權利向人力資源部投訴。
六,減少KPI數量。使KPI真正回歸“K”，即“關鍵”。
海爾之痛：組織領先于戰略
陳春花：同時，必須看到變化對組織的沖擊。因為無論傳統企業還是新興企業，面臨一個最大的問題就是時代變化太快。《績效主義毀了索尼》這篇文章在網上很火，但是它的分析沒有抓住根本。今天大家把很多問題都歸結到組織、管理上是不對的。
無論索尼還是其他曾經領先的企業，如果他們走向末路，原因不是因為組織和管理出了問題，而是因為戰略錯了。比如索尼，顯示技術發生了這么大的變化，它的戰略并沒有跟上去，這時候不管組織有多強大，實際上走不遠的。
有人可能說戰略出錯可能是組織導致的，這也是誤解。戰略與組織的關系是戰略定好之后，組織負責保障實施，而不是因為有組織才會去選戰略。這個時代變化太快，使得很多企業不知如何定戰略，而戰略一旦不清晰，企業發展必然受限，尤其是那些老牌的核心優勢特別強的企業，當一個企業核心優勢越強，它可能就越難受，就越難放棄傳統優勢，比如柯達、諾基亞。
同時，組織本來有一個功能是最厲害的，它是個人能力的放大器。但是很多組織的領導人因為個人的局限性，使得組織有局限性，反而使得“1+1”小于2，或者說領導者的天花板就決定了整個組織的天花板。這時候就看領導層能不能不斷超越自己，有足夠的危機意識。比如海爾的張瑞敏，現在很難說他走的路到底對不對，但有一點要承認，他的危機意識絕對是中國企業家中最強的。
同時領導層愿不愿意約束自己，讓組織去成長；愿不愿意意放權，讓下面的人放手去干。這恰恰是很多傳統企業老板做不到的，有的老板一放（權）就受不了，因為經理人隊伍也未建設好，所以不斷地收，他越收事情就越錯。
吳春波：在不同時代，企業領袖能力的共性很多，但今天這個時代最重要的特征是混沌和不確定性，過去我們可以用歷史推測未來，現在推測不出來了，組織的歷史、現在與未來已經失去了過去存在的線性邏輯關系。
作為領袖，最關鍵的能力就是在混沌中為組織找到正確的方向。這個方向不僅是戰略方向，還有組織的前進方向，就是任正非經常引用克勞塞維茨《戰爭論》中的那句話：“將領的作用就是當戰爭打得一塌糊涂時，為迷惑的士兵找到前進的方向，用內心之火，為士兵照亮前進的道路。”
彭劍鋒：互聯網是個全新時代，生活方式、價值創造方式、消費方式、人與人溝通方式等等都變了。很多企業往往死在戰略方向與戰略選擇節奏的把握上，要么方向錯了，要么節奏沒把握好，跑過頭了，成了先烈,跑慢了，失去了機會。而為什么戰略選擇會錯？首先是沒有感受到外部環境的變化。
這個時代有什么特點呢？
首先，這是一個互聯互通的商業民主時代，客戶價值與人力資本價值優先而不是股東價值優先是企業生存的基本法則,企業一定是以客戶為中心，而不是以自我為中心，但是我們很多企業感受不到這種變化，還是以自我為中心，以企業為中心。
其次，互聯網時代是基于大數據的知識經濟時代。人與人之間低成本、無距離、無障礙的互動、互聯的交流與溝通必然會產生大量數據、信息與知識，這些數據背后隱含著人的需求、個性特征、情感變化、以及深度溝通與思想沖撞所產生的新信息與新知識,企業的經營決策將日益依賴大數據及數據背后的知識，誰擁有大數據，誰能對大數據進行有效的分析、挖掘與應用，誰就擁有未來。這是因為，大數據使企業知識的積累、應用、轉換與創新的速度更快、更直接、更有效，真正使人類社會進入到知識經濟時代，也使企業最大的財富不再是簡單的擁有人才，而是其所擁有的數據與知識。
第三，互聯網時代是一個客戶價值至上與人力資本價值優先的網狀價值時代
信息的對稱和透明，客戶、員工互動參與、交融,無障礙表達價值訴求與期望，共同構成了以客戶價值與人力資本價值為關鍵連接點的網狀價值結構，在這一網狀價值結構中,客戶價值是各利益相關者價值創造的起點和終點，誰違背了客戶價值的準則，誰將在網狀價值體系中失去位置和價值創造的機會，而在客戶價值的創造要素中，人才資源要素是最活躍、最具價值創造潛能的要素，又處于優先的位置，這種優先體現在人才資源的優先投資和優先發展。人力資本優先開始真正體現，體現在三個方面：一，人力資本成為企業價值創造的主導要素；二，人力資本要參與利潤的分享。雷軍為什么要把金山幾百萬股票捐出去？因為他要靠這種模式讓大家形成一個有機生態圈。這個時代任何利益都不可能獨享，你獨享就被淘汰掉，必須要散財，財聚人散，財散人聚。三，人力資本要參與智慧決策。過去是資本主導，人就是打工的，現在不一樣了，人力資本和貨幣資本開始變得平等。馬云可以跟孫正義談判，選合伙人是管理層去選，而不由股東說了算，過去誰敢這么干？
第四，從組織管理角度講，個人不再簡單依附于組織，而是強調個人變成一個價值創企體。
比如某個員工提出要拿100萬年薪，可以，前提是你創造多少附加價值，這是一個倒推的過程。過去的KPI是領導往下考核，現在是員工自己給自己定目標，由被動式轉為主動式。這種KPI其實是一種內生KPI，更有壓力，也更有動力。
不過張瑞敏的變革思維是對的，但有兩個基本概念我認為弄反了。一個是他提出要“去360度考核”，其實360度考核強調的就是主管、同事、客戶等全方面的一種考核體系，而張瑞敏強調用戶成為員工的考核結果唯一指標，這恰恰是360度考核的精髓，因為用戶考核是360度考核的核心。另外張瑞敏提出所謂“去寬帶薪酬”，張瑞敏強調以后要根據能力考核，這就是寬帶薪酬，寬帶薪酬恰恰不對應于崗位薪酬，崗位薪酬屬于窄帶薪酬，而能力薪酬恰恰是寬帶薪酬。所以我認為張瑞敏提出的變革思路對,但把這兩個概念搞錯了。
陳春花：海爾是一個傳統的領先企業，在大環境變化迅猛的情況下，海爾一直試圖在變。但是我有幾個想法，一個是海爾對于組織的理解超越了它的戰略，張瑞敏對組織的理解比其他傳統企業都到位，而且也確實能落實到底。
彭劍鋒：同意！海爾在經營戰略上是缺少創新的，導致企業成長空間拓展乏力，經營活力與沖動不足，但在組織管理創新上，張瑞敏是步步領先的。張瑞敏每次都能把握組織管理變革的這種節奏，但是在經營戰略上，海爾是短一腿的，似乎經營不足，管理有余!
吳春波：企業不能僅僅追求管理之美，不能追求管理的浪漫化。還是毛澤東為抗大的題詞講得最清楚：堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術。這句話適合于海爾，也適合于其他企業。
陳春花：恩，也就是海爾的組織領先它的戰略。按照現在這個走法，海爾很難從現有困境中走出來，因為得先走戰略，然后再用組織保障。如果我見到張瑞敏，我會這么提醒他一下。
以海爾為例，首先第一步應該認真討論行業發展的規律。過去我們制定戰略可以用歷史來判斷未來，但是今天你必須用未來來判斷現在，整個邏輯完全是反的。如果你想用未來判斷現在，你就得認認真真地離開你的組織，向外尋求答案。但是海爾基本上一直在向內求，張瑞敏向他的思想求反思，整個企業陷在自身里面。很少看到海爾與其他企業的交流，也很少看到海爾談到顧客以及顧客價值，大部分情況下看到海爾談論互聯網，談到流程創新，但是很少看到海爾談論產品創新和基于產品的技術創新。也許我對于海爾的了解很局限，但是我還是傾向于認為，顧客、產品和技術應該是需要給予特別的關注的，行業本質的理解是需要特備關注的。也許因為他們以前太成功了，所以在現有的方向上基本上沒有什么機會去改變，但是實際上他最該做的是離開他的企業，離開他自己，向外來尋求答案。
除了海爾這一類傳統企業，還有一類是像阿里巴巴、百度等互聯網企業。他們在于和商業模式上領先，但是也到了面對組織管理問題的時候。這類企業的戰略、商業模式以及對未來的判斷是對的，對人的尊重也足夠，最大問題是能否包容對創新的投入。因為一旦這方面投入不足，對戰略的把握可能就不夠，比如微軟，每年都會在帳上有500億美元的現金及短期債券的儲備。對于基于商業模式創新取勝的公司，如何讓組織和體系包容創新，如何讓有創造力的員工持續保持創造力，是組織管理面對的難題，因此建立動態的組織體系，用項目或者團隊形態的管理方式，是一個比較合適的選擇，而能夠保障這樣動態的平衡，需要公司有良好的企業文化以及有效的激勵及財富分配制度。
第三種企業就是屬于戰略和組織都沒有理清楚的這一類。對他們來說，戰略要調整，組織也要變革，面臨著雙重壓力，非常痛苦。對于這類企業，最核心的還是要找對人，你找對了人之后，才可能解決這些問題。增長與變化帶來的復雜性使得人駕馭復雜的能力不夠了，這一類的企業既有‘大企業病’，又有市場轉型的挑戰，大部分企業希望借助于原有的優勢從內生出新的優勢來，但是這樣的想法幾乎無法做到，因為原有的優勢在轉型的要求下，可能正是陷阱。解決之道，就是讓組織更加細分、把復雜性減低，把原有優勢的固有影響力降低，讓組織被激活，使得組織能夠更靈活對面對市場的壓力，從而讓組織可以擁有轉型所需要的靈活性、有效性和執行力。這就是為什么我們一定要化小單元，目的就是降低復雜性，讓組織簡化，讓人能夠比較容易駕馭，這樣你才可以能夠真正激活組織的活力。
華為前十年也沒KPI，可今天…
陳春花：最近互聯網時代管理的話題很熱，我們回到本源，組織和管理要做什么？管理最根本目的是要解決問題，獲得績效，組織要做的事兒是實現目標。一個企業無論是變革、轉型還是發展，核心都在于激發人。而今天所有企業面臨的挑戰，就是今天的人和以前的人已經完全不同了。
借助互聯網，今天的人掌握了大量的信息，變得強大，從而具有了無限的可能，所以個體跟組織的關系就變了，以前個體跟組織是一種服從的關系，而今天個體不再需要組織的認同，對他來說最重要的是自我認同與社會認同。
此外，外界環境變化很快，這就使得組織從穩態變成了動態。
基于以上兩點，使得組織管理變得很難。
所以大家就開始提出來要去掉管理，去掉KPI，去掉層級，必須承認，管理、KPI、層級是約束，不利于對個體的激發，但我覺得企業更應該做的不是去掉它們，而是怎么讓這些實現績效的手段符合今天個體的特征。所以話題本質就變成組織和管理該如何變革。
從組織形態上看，首先，組織從層級結構變成一種互聯的結構；其次，組織由原來穩定的狀態變成了動態；第三，我稱之為部門公司化，就是每一個部門都是一個獨立自主體，有自主性，可以授權等等。
從管理的形態上看，管理由原來的命令、分工式變成了協作、協同式。管理的根本任務是要使人真正地變成一個自主體。現在新希望就開始化小經營單元，把以前一個非常大的組織結構變成一個個很小的單元，每個單元都是一個自主體，包括海爾的人單合一，都是在解決這個問題。
但這里有兩點要特別關注。一是傳統的企業組織怎么更新？互聯網企業本身就擁有很好的創新氛圍，但在傳統企業很難。二是新興的互聯網企業現在還處在創業階段，其成功大部分取決于商業模式的成功，還沒有進入組織管理階段，而到了組織管理階段，我相信它們也會遇到同樣的管理問題，所以不能簡單地去中心化、去管理化、去KPI。
吳春波：初期的互聯網企業大體都是百人上下，首先要解決的是商業模式和活下去的問題。企業在此階段，可以談去KPI、去中心、無組織化運作---其實企業自身也沒有KPI、中心和組織化可去。如果發展到幾萬人，比如說現在的騰訊、阿里巴巴，必然就遇到管理和組織問題了。阿里巴巴的人力資源管理最近一直在強化，所以馬云才會讓彭蕾回去管這一塊兒。就像小孩和大人遇到的問題不可能一樣，你不能站在一個小孩的角度去談大企業遇到的問題，這是由企業的發展階段決定的。
企業的本質是對外為客戶服務，對內讓員工分享價值(賺錢)。那么生成客戶價值和內部價值的一個最小的單元就是績效。績效管理的核心是績效計劃，績效計劃則要以一定的指標呈現出來，所以有績效管理就必須有KPI，當然你可以不叫KPI，稱之為別的東西，就如卡普蘭講過，“如果你不能描述他，你就沒法衡量他，如果你沒法衡量他，就沒法管理他”。科學管理是基于事實和數據的管理。
陳春花：組織管理的核心命題就是價值創造，價值評價、價值分配。如果沒有了KPI，管理的起點和基礎就沒有了。如果沒有一個指標，你怎么知道這個人有價值，那個人沒價值，你又依據什么去激勵他？
吳春波：華為從1987年成立到1997年十年間其實也沒有KPI，也根本沒有什么評價體系，如果你干得好就給你加工資，是誰來評價干的好壞？當然是老板，他一個人能把所有人看得清清楚楚，但人一多老板看不過來了，就開始進入績效考核階段。所以我堅持認為績效管理是管理者的一個最有效的管理手段。
彭劍鋒：今天很多互聯網企業還停留在商業模式創新的階段，還沒有渡過管理能力與組織變革期，還沒有跨越成功的陷阱。但你真正要過渡這個階段的話，幾個基本點是不變的。
互聯網講究的是免費，但免費的本質是客戶價值優先而不是股東價值優先，企業先讓渡客戶價值，集聚客戶資源，最終還是要贏利，最后總得要有人買單。企業沒有贏利能力就將喪失為客戶持續創造價值的機會，是沒法持續生存下去的，所以企業最終還是回歸到價值創造，一定要創造績效。但是績效的表達方式在互聯網時代可能發生一些變化，比如說雷軍雖然提出去KPI，但是他提出小米今年要完成銷售4000萬臺的目標。他沒有畫傳統的戰略地圖，而是把KPI極簡化，讓所有人都明確朝著4000萬臺去努力，這就是目標，這就是KPI，只不過這種KPI把以前事無巨細的要求轉換為無形的壓力,由高層通過K p I 層層往下壓指標轉化為員工做出績效承諾，自主自動承擔指標。
吳春波：傳統的KPI考核以及組織的層級式結構被大家詬病，有人認為它扼殺了員工的創新精神，這一點我基本同意。其實這個問題也早已被實施績效管理的企業所關注，現在很多傳統企業也在調整KPI考核，比如：
一，延長考核周期。過去是每月考核，現在以季度考核和半年考核為主；
二，調整強制比例分布。由正態分布向偏正態分布調整，向左邊（表現良好）偏。適當加大考核中A、B的比重，減少C、D的比重；
三，把個人績效和組織績效結合起來。假如一個部門績效為A，就不需要末位淘汰了；
四，強調績效溝通。不再是過去主管打完分就結束了，而強調績效溝通；
五，強調員工的投訴。如果員工被考核為D，有權利向人力資源部投訴。
六,減少KPI數量。使KPI真正回歸“K”，即“關鍵”。
海爾之痛：組織領先于戰略
陳春花：同時，必須看到變化對組織的沖擊。因為無論傳統企業還是新興企業，面臨一個最大的問題就是時代變化太快。《績效主義毀了索尼》這篇文章在網上很火，但是它的分析沒有抓住根本。今天大家把很多問題都歸結到組織、管理上是不對的。
無論索尼還是其他曾經領先的企業，如果他們走向末路，原因不是因為組織和管理出了問題，而是因為戰略錯了。比如索尼，顯示技術發生了這么大的變化，它的戰略并沒有跟上去，這時候不管組織有多強大，實際上走不遠的。
有人可能說戰略出錯可能是組織導致的，這也是誤解。戰略與組織的關系是戰略定好之后，組織負責保障實施，而不是因為有組織才會去選戰略。這個時代變化太快，使得很多企業不知如何定戰略，而戰略一旦不清晰，企業發展必然受限，尤其是那些老牌的核心優勢特別強的企業，當一個企業核心優勢越強，它可能就越難受，就越難放棄傳統優勢，比如柯達、諾基亞。
同時，組織本來有一個功能是最厲害的，它是個人能力的放大器。但是很多組織的領導人因為個人的局限性，使得組織有局限性，反而使得“1+1”小于2，或者說領導者的天花板就決定了整個組織的天花板。這時候就看領導層能不能不斷超越自己，有足夠的危機意識。比如海爾的張瑞敏，現在很難說他走的路到底對不對，但有一點要承認，他的危機意識絕對是中國企業家中最強的。
同時領導層愿不愿意約束自己，讓組織去成長；愿不愿意意放權，讓下面的人放手去干。這恰恰是很多傳統企業老板做不到的，有的老板一放（權）就受不了，因為經理人隊伍也未建設好，所以不斷地收，他越收事情就越錯。
吳春波：在不同時代，企業領袖能力的共性很多，但今天這個時代最重要的特征是混沌和不確定性，過去我們可以用歷史推測未來，現在推測不出來了，組織的歷史、現在與未來已經失去了過去存在的線性邏輯關系。
作為領袖，最關鍵的能力就是在混沌中為組織找到正確的方向。這個方向不僅是戰略方向，還有組織的前進方向，就是任正非經常引用克勞塞維茨《戰爭論》中的那句話：“將領的作用就是當戰爭打得一塌糊涂時，為迷惑的士兵找到前進的方向，用內心之火，為士兵照亮前進的道路。”
彭劍鋒：互聯網是個全新時代，生活方式、價值創造方式、消費方式、人與人溝通方式等等都變了。很多企業往往死在戰略方向與戰略選擇節奏的把握上，要么方向錯了，要么節奏沒把握好，跑過頭了，成了先烈,跑慢了，失去了機會。而為什么戰略選擇會錯？首先是沒有感受到外部環境的變化。
這個時代有什么特點呢？
首先，這是一個互聯互通的商業民主時代，客戶價值與人力資本價值優先而不是股東價值優先是企業生存的基本法則,企業一定是以客戶為中心，而不是以自我為中心，但是我們很多企業感受不到這種變化，還是以自我為中心，以企業為中心。
其次，互聯網時代是基于大數據的知識經濟時代。人與人之間低成本、無距離、無障礙的互動、互聯的交流與溝通必然會產生大量數據、信息與知識，這些數據背后隱含著人的需求、個性特征、情感變化、以及深度溝通與思想沖撞所產生的新信息與新知識,企業的經營決策將日益依賴大數據及數據背后的知識，誰擁有大數據，誰能對大數據進行有效的分析、挖掘與應用，誰就擁有未來。這是因為，大數據使企業知識的積累、應用、轉換與創新的速度更快、更直接、更有效，真正使人類社會進入到知識經濟時代，也使企業最大的財富不再是簡單的擁有人才，而是其所擁有的數據與知識。
第三，互聯網時代是一個客戶價值至上與人力資本價值優先的網狀價值時代
信息的對稱和透明，客戶、員工互動參與、交融,無障礙表達價值訴求與期望，共同構成了以客戶價值與人力資本價值為關鍵連接點的網狀價值結構，在這一網狀價值結構中,客戶價值是各利益相關者價值創造的起點和終點，誰違背了客戶價值的準則，誰將在網狀價值體系中失去位置和價值創造的機會，而在客戶價值的創造要素中，人才資源要素是最活躍、最具價值創造潛能的要素，又處于優先的位置，這種優先體現在人才資源的優先投資和優先發展。人力資本優先開始真正體現，體現在三個方面：一，人力資本成為企業價值創造的主導要素；二，人力資本要參與利潤的分享。雷軍為什么要把金山幾百萬股票捐出去？因為他要靠這種模式讓大家形成一個有機生態圈。這個時代任何利益都不可能獨享，你獨享就被淘汰掉，必須要散財，財聚人散，財散人聚。三，人力資本要參與智慧決策。過去是資本主導，人就是打工的，現在不一樣了，人力資本和貨幣資本開始變得平等。馬云可以跟孫正義談判，選合伙人是管理層去選，而不由股東說了算，過去誰敢這么干？
第四，從組織管理角度講，個人不再簡單依附于組織，而是強調個人變成一個價值創企體。
比如某個員工提出要拿100萬年薪，可以，前提是你創造多少附加價值，這是一個倒推的過程。過去的KPI是領導往下考核，現在是員工自己給自己定目標，由被動式轉為主動式。這種KPI其實是一種內生KPI，更有壓力，也更有動力。
不過張瑞敏的變革思維是對的，但有兩個基本概念我認為弄反了。一個是他提出要“去360度考核”，其實360度考核強調的就是主管、同事、客戶等全方面的一種考核體系，而張瑞敏強調用戶成為員工的考核結果唯一指標，這恰恰是360度考核的精髓，因為用戶考核是360度考核的核心。另外張瑞敏提出所謂“去寬帶薪酬”，張瑞敏強調以后要根據能力考核，這就是寬帶薪酬，寬帶薪酬恰恰不對應于崗位薪酬，崗位薪酬屬于窄帶薪酬，而能力薪酬恰恰是寬帶薪酬。所以我認為張瑞敏提出的變革思路對,但把這兩個概念搞錯了。
陳春花：海爾是一個傳統的領先企業，在大環境變化迅猛的情況下，海爾一直試圖在變。但是我有幾個想法，一個是海爾對于組織的理解超越了它的戰略，張瑞敏對組織的理解比其他傳統企業都到位，而且也確實能落實到底。
彭劍鋒：同意！海爾在經營戰略上是缺少創新的，導致企業成長空間拓展乏力，經營活力與沖動不足，但在組織管理創新上，張瑞敏是步步領先的。張瑞敏每次都能把握組織管理變革的這種節奏，但是在經營戰略上，海爾是短一腿的，似乎經營不足，管理有余!
吳春波：企業不能僅僅追求管理之美，不能追求管理的浪漫化。還是毛澤東為抗大的題詞講得最清楚：堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術。這句話適合于海爾，也適合于其他企業。
陳春花：恩，也就是海爾的組織領先它的戰略。按照現在這個走法，海爾很難從現有困境中走出來，因為得先走戰略，然后再用組織保障。如果我見到張瑞敏，我會這么提醒他一下。
以海爾為例，首先第一步應該認真討論行業發展的規律。過去我們制定戰略可以用歷史來判斷未來，但是今天你必須用未來來判斷現在，整個邏輯完全是反的。如果你想用未來判斷現在，你就得認認真真地離開你的組織，向外尋求答案。但是海爾基本上一直在向內求，張瑞敏向他的思想求反思，整個企業陷在自身里面。很少看到海爾與其他企業的交流，也很少看到海爾談到顧客以及顧客價值，大部分情況下看到海爾談論互聯網，談到流程創新，但是很少看到海爾談論產品創新和基于產品的技術創新。也許我對于海爾的了解很局限，但是我還是傾向于認為，顧客、產品和技術應該是需要給予特別的關注的，行業本質的理解是需要特備關注的。也許因為他們以前太成功了，所以在現有的方向上基本上沒有什么機會去改變，但是實際上他最該做的是離開他的企業，離開他自己，向外來尋求答案。
除了海爾這一類傳統企業，還有一類是像阿里巴巴、百度等互聯網企業。他們在于和商業模式上領先，但是也到了面對組織管理問題的時候。這類企業的戰略、商業模式以及對未來的判斷是對的，對人的尊重也足夠，最大問題是能否包容對創新的投入。因為一旦這方面投入不足，對戰略的把握可能就不夠，比如微軟，每年都會在帳上有500億美元的現金及短期債券的儲備。對于基于商業模式創新取勝的公司，如何讓組織和體系包容創新，如何讓有創造力的員工持續保持創造力，是組織管理面對的難題，因此建立動態的組織體系，用項目或者團隊形態的管理方式，是一個比較合適的選擇，而能夠保障這樣動態的平衡，需要公司有良好的企業文化以及有效的激勵及財富分配制度。
第三種企業就是屬于戰略和組織都沒有理清楚的這一類。對他們來說，戰略要調整，組織也要變革，面臨著雙重壓力，非常痛苦。對于這類企業，最核心的還是要找對人，你找對了人之后，才可能解決這些問題。增長與變化帶來的復雜性使得人駕馭復雜的能力不夠了，這一類的企業既有‘大企業病’，又有市場轉型的挑戰，大部分企業希望借助于原有的優勢從內生出新的優勢來，但是這樣的想法幾乎無法做到，因為原有的優勢在轉型的要求下，可能正是陷阱。解決之道，就是讓組織更加細分、把復雜性減低，把原有優勢的固有影響力降低，讓組織被激活，使得組織能夠更靈活對面對市場的壓力，從而讓組織可以擁有轉型所需要的靈活性、有效性和執行力。這就是為什么我們一定要化小單元，目的就是降低復雜性，讓組織簡化，讓人能夠比較容易駕馭，這樣你才可以能夠真正激活組織的活力。
文章為作者獨立觀點，不代表創投分享會立場
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