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我在1994年接手IMAX公司，此前，我自己也創過業，做過律師和投資銀行家。雖然對電影業知之甚少，但我認識到IMAX可以提供無可比擬的觀影體驗，如果我們能找到正確的發展模式，它將潛力無限。

那一年，我與另外一名合伙人通過杠桿收購買下IMAX公司，幾個月后我們就讓它上了市。表面上看，這樁買賣十分成功，公司市值也獲得大幅攀升。但那時候，絕大部分的IMAX電影都是在科技博物館影院中播放的自然紀錄片，而想要讓IMAX電影進入主流市場，這件事被證明比我們預期的要艱難許多。一部分原因是由于數字時代之前的技術限制，我們花費了數年時間才找到方法讓IMAX影片在影院放映變得不那么困難和成本高昂。

此外，我們還遭遇了文化上的挑戰。在逾一個世紀的時間里，好萊塢早已形成自己的一套運作系統：電影公司、導演、影院各方彼此相依。作為新進者，我們曾花費數年時間，試圖說服好萊塢采用我們的模式，但均以失敗告終。即便在我們開始調整自身戰略以適應好萊塢的行事方式時，仍然花了相當長時間才找到適合彼此的模式。

然而，在過去的5年里，我們最終摸索出一套行之有效的商業模式。自2008年以來，我們的影院數量已從351家攀升至738家。5年前只有8部影片使用IMAX格式，但今年，目前為止我們已經發布了27部IMAX影片，其中包括使用IMAX極高分辨率攝影機拍攝的《星際迷航：暗黑無界》以及《饑餓游戲2：星火燎原》這兩部超級大片。此外，我們在中國及其他新市場的業務增長迅猛，并推出了日語、印度語以及俄語的本土影片。大導演克里斯托弗·諾蘭、J.J.艾布拉姆斯、詹姆斯·卡梅隆都是我們的狂熱擁躉。他們一致認為，IMAX是呈現他們非凡藝術想象力的完美媒介。而且我們還擁有一大批鐵桿粉絲，他們愿意排著長隊，并多花5美元去IMAX影院看電影。

“靈活地調整你的商業模式”，這是我在領導IMAX公司近20年時間里學到的最寶貴經驗。這一過程中，我們走了不少彎路，花了數年時間去尋找正確的發展模式，而這并非特例。每當我與那些希望獲得投資的創業者談話時，我最為關心的都是他們能否找到正確的商業模式：他們考慮過第二套或第三套方案嗎？如果你的商業模式從第一天起就能奏效，顯然你十分走運，但大部分人都需要重復試驗。

我們之所以購入IMAX公司，是因為看到了它的潛力——從科技博物館邁入主流影院，播放好萊塢影片。但找到正確模式獲得資金來完成這種轉換，極具挑戰性。從上世紀90年代至本世紀的頭幾年，IMAX授權影院使用其技術，影院老板則需要預先支付給我們一筆費用，用于安裝放映和音效系統，而且我們只獲得很小一部分的票房分賬。那時，將一家普通影院改造為IMAX影院需要花費500萬美元，其中300萬美元用于空間擴建,其余200萬美元則用于技術改造。

毋庸置疑，巨額預付費是限制IMAX擴張的一大障礙，但絕非惟一障礙。此外，當時只有很少的影片采用IMAX格式，這是經典的先有雞還是先有蛋的問題：電影公司不愿意拍攝IMAX電影（這需要使用龐大且昂貴的攝影機，并耗費大量膠片）,除非上千家影院配備有IMAX電影的播放系統；而影院也不愿意改造成IMAX影院，除非有大量IMAX格式影片可供放映。

為解決這些問題，我們使出了渾身解數：將技術成本從200萬美元降至120萬美元；研究出將現有多廳影院翻新改造為IMAX影院的方案，以避免耗資建設新影院。不過，其他的制約條件仍然存在。在數字時代到來之前，電影公司需要為每家影院提供單獨的電影拷貝，而IMAX拷貝的價格高得嚇人：普通電影拷貝的成本可能需要1000美元，膠片筒也就幾個；但是每套IMAX拷貝的成本則高達3萬美元，而且比普通拷貝大得多，幾乎需要動用叉車才能將其運到放映廳。這也難怪院線老板和電影公司不愿與IMAX公司合作了，盡管其觀影體驗的確無與倫比。

為增加IMAX影片數量，上世紀90年代，我們甚至一度嘗試自己拍攝電影，但并不奏效。我特別記得1998年，我們制作了一部名為《回到白堊紀》（T-Rex: Back to the Cretaceous)的影片，希望它可以同時吸引科技博物館的人群以及主流影院的觀眾。但事與愿違，兩者都不買賬：科技博物館不喜歡該片，認為它缺乏科學真實性（片中的恐龍腳趾數量太多）；而主流影院則抱怨影片劇情不夠刺激（如果片中的恐龍會吃人，他們就高興了）。最終，我們不得不另辟蹊徑，尋找能夠真正讓影院老板和電影制作人都為IMAX電影瘋狂的方法。

2001年，我們迎來首次突破。當時，一名多倫多總部的計算機工程師研究出如何通過電腦程序將普通電影轉制為IMAX格式的方法。這無疑是一項巨大突破。如此一來，我們不再需要說服電影公司及導演用IMAX攝影機拍攝電影，而只需要在電影拍攝完成后將其轉制為IMAX格式即可。我們負擔轉制的費用，電影公司則同意分給我們12.5%的IMAX版影片的票房收入。

接下來的2006年，我們開始創新商業模式。與其向影院收取120萬美元的技術改造費，不如免費為他們安裝IMAX放映系統。不過，影院仍需要向我們支付擴建及翻新的費用——通常為每塊銀幕15萬美元。如今，影片格式的轉制費已相當劃算。作為換取技術投資的回報，影院同意向我們支付每塊IMAX銀幕大約20%的票房收入。

這一新的商業模式得以奏效，是因為觀眾甘心情愿為IMAX電影支付差價。同時，我們發現了一個可以實現“三贏”的溢價分成方案。如果一部上檔新片的票價是10.5美元或11美元，那么IMAX版本的票價可以賣到15美元或16美元。這意味著，即便電影公司和影院需要分別分給我們12.5%及20%的票房，他們制作和播放IMAX影片仍能獲得更多利潤。而且影院老板發現，配備IMAX影廳能夠明顯地提高影院的整體上座率。

邁入數字化是助推IMAX公司成功的最后一步。自上世紀90年代以來，影院告別傳統電影放映系統已成必然趨勢，正如家家戶戶由家庭錄像帶轉向DVD影碟一樣。不過，何時作出改變仍是未知數，因為這勢必導致成本上升，那時各家影院將不得不舉債建設大規模的多廳影院。2006年，這種不確定性著實限制著IMAX公司的發展：影院不愿安裝IMAX放映系統，因為他們或許將馬上轉為數字影院。于是，我們決定大膽向數字化邁進，并于2008年開始安裝新系統。這一轉變令公司獲益頗豐：即插即用的硬盤取代了需要用叉車來運送的笨重拷貝，成本也從3萬美元降至150美元，該舉措使得播放IMAX影片變得既便宜又簡單。

盡管具備了蓬勃發展的各項有利因素，IMAX也險些陰溝翻船。可以說，我們經歷了兩到三次的危機考驗。本世紀的早些年，美國乃至世界范圍內的大部分影院都面臨破產危機，我們也因此無法回收大量賬款。那時的IMAX因為1994年的杠桿收購已經負債累累，有時我們自己也懷疑公司能否盈利并還清債務。2001年，公司股價一度跌至每股55美分，部分債券持有人甚至開始買進公司股票，試圖迫使我們宣布破產。2006年，我們曾經主動嘗試出售公司，但因為當時公司前景非常不確定，以至于無人愿意以合理價格買入。

這段時間，我們舉步維艱：IMAX生存本身及我的決心都經受著考驗。當然，這些經歷也彰顯了領導者的關鍵作用——鼓勵、激勵團隊渡過難關。

最終，我們在2009年顯現出了真正的吸引力：業績和股價都獲得了提升，開始償還一些債務，銀行也再次向我們提供貸款，質疑聲開始消褪。等到當年12月電影《阿凡達》上映的時候，我確信“出頭之日”即將來臨——觀看IMAX版《阿凡達》成為全球熱潮，在中國，觀眾甚至排隊6個小時搶票，有的票價甚至被黃牛炒高至100美元。

IMAX版《阿凡達》最后獲得了2.5億美元的全球票房，我們從中獲利頗豐，成為公司財務上的轉折點。

這一成功讓影院老板們確信，IMAX可以拉動整個電影業的發展。自本世紀以來，業內人士一直憂心忡忡，擔心電影業的未來：因為電視越變越大、家庭影院越來越便宜、視頻網站讓觀眾可以隨時觀看各類電影，人們將不愿意掏錢進影院觀看新片。

為應對這些威脅，影院老板紛紛購進大銀幕，配備效果更佳的音效系統，以打造出家庭影院無法比擬的觀影體驗（他們同時引進3D技術，但這項技術基本沒有達到預期）。這一趨勢幫助IMAX找準了定位，因為越來越多的世界級電影制作人、電影公司及參展商開始轉向能夠讓觀眾獲得前所未有觀影體驗的電影格式。

我們與各關鍵合作伙伴的密切合作以及對提供高水準、新銳娛樂體驗的價值觀的始終堅持，幫助IMAX最終在全球范圍內樹立品牌，贏得口碑。

在過去的幾年里，我們每年新建150至200家影院。以往是我們苦苦哀求電影公司拍攝IMAX電影，如今眾多好萊塢電影人一致認為，“不拍攝IMAX版本，你的電影就不是真正的超級大片”。自然而然，我們的盈利狀況變得越來越好。我們的商業模式有一點像HBO：每一位新訂閱者為我們提供額外收入，但幾乎沒有增加任何額外成本。我們歷經許久才走到今天這一步，回過頭來看，這并非壞事。如果打造這項業務不是如此艱難，恐怕我們當初也無法以如此低價將其買入，因為任何一家電影公司都可能在這項業務上搶得先機。

這些日子，我頻繁在海外視察。IMAX公司在這些市場取得了飛速發展。15年前，我首次到訪中國，那里一直是IMAX的忠實支持者。今天，IMAX的品牌認知度在中國已達90%以上。目前，我們在中國有117家正在建設中的IMAX影院，完工后，我們在中國的IMAX大熒幕將增至250塊，而且需求仍在不斷攀升。

隨著布局的擴張， IMAX品牌的重要性也在擴展。從第一天起，我就認準了IMAX品牌及傳遞其價值觀（高品質、創新性、提供刺激的娛樂新體驗）的重要性。通過對這些價值觀的長期推廣，我們樹立了牢固的市場口碑，這使得我們可以超越傳統影院業務，在新領域“開疆辟土”。

多年以來，人們一直期待我們在家庭影院業務上再次創造“IMAX奇跡”。最近，我們推出了“IMAX私人影院”項目，這將為高端家庭影院市場樹立新標桿。