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有些意外，大地院線在2014年上半年排名全國院線票房第二（根據藝恩咨詢的enbase數據庫數據采集所得），緊隨連莊多年的萬達院線，首次成為全國院線第一集團軍一員。

之所以有些意外，是因為中國院線三甲已連續多年被萬達、中影星美和上海聯和所長期占據。萬達院線不用說了，憑借萬達集團的商業地產的快速鋪開，在一、二線城市迅速布局并獲取規模優勢和先發優勢，自2009年躍居第一以后，從此一騎絕塵；而中影星美和上海聯和兩家院線依靠“前身”繼承了一、二線票倉城市大量的老牌影院，從而在很長一段時間里都能憑借此歷史紅利“坐享”第一集團軍的優勢地位。大地院線超線這兩家，算是它們歷史紅利耗盡的一個信號。

大地院線的躍升并非無跡可尋。

大地院線2006年9月第一家影院投入運營，2008年7月院線公司正式成立，時年票房不足5000萬；2009年跨入院線億元俱樂部，票房1.29億元，排名第12；2010年票房增長191.47%，達到3.76億元，排名躍升至第8；2011年票房增長76.76%，達到6.63億元，排名升至第7位；2012年票房增長66.82%，達到11.06億元，排名躍升至第6；2013年票房增長43.13%，達到15.83億元，排名再次攀高至第4。從排名躍遷記錄可見，大地院線在成立后的5年時間里可謂穩扎穩打。

（圖表一、二摘自南海控股2013年財報（不包含加盟影院及其銀幕））

創投分享會（關注微信公號“創投分享會”）近期采訪了大地院線總經理方斌先生，對大地院線的核心競爭力進行了拆解。

方斌表示：“目前，大地院線旗下影院遍布全國的21個省、4個直轄市、3個自治區的207個城市，其中50%的銀幕集中在地級市、22%的銀幕在縣及縣級市，6%的銀幕在鎮級市場，另外在省會城市和直轄市也有22%的銀幕占比。大地院線堅持重點布局二、三線城市發展的市場策略，讓大地院線在短短的數年內從一個區域性的院線公司逐步成長為全國性的大型電影院線公司。”

根據商業地產的習慣而言，一線是指北上廣深，二線是指其他省會城市以及大的地級市，三線是指一般的地級市以及比較強的縣級市，四線是指一般縣級城市，五線是指鎮級市。

大地的影院很早就耕耘二、三線城市影院，現已向下沉降到五線，無論是經濟環境，還是文化環境，這些城市都足夠的不同，方斌以及他的團隊如何能夠做到準確選址，在全國如此大的版圖上一個接一個地在許多幾乎沒有院線涉足的市場里布局影院的呢？

“大地的布局主要是隨著全國商業的下沉和當地經濟的潛力來決定。影院的選址和經營是一定要有商業支撐的，必須要有商業配套，商業都沒有的話，做影院是沒可能的。判斷經濟的潛力主要看樓價。”此外，一系列客觀指標還包括人口數、GDP、消費能力等，硬件環境指標包括商業氛圍、交通動線、停車位、商業定位、商業管理。但在方斌看來除了指標性的這些客觀事實外，最重要的不是在沙盤上演繹所謂的標準模型，而是要到實地去觀察，“我們會去看下城市，如果發現有商業氛圍，周圍人挺多的，大家逛街都往這兒來，那么就能去建電影院。 ”通過指標+觀察，練就了大地在非一線城市為影院選址的法門。長期的深耕/試錯才使得大地院線能夠“悄悄”地邁向成功。當然，方斌也承認：“每家影院都選址成功也不可能，但目前看來，大地的大部分影院都是成功的。” 

大地院線隸屬于大地傳播集團，而大地傳播集團與南海發展（香港）有限公司、中國數碼信息有限公司（以下簡稱中國數碼）同屬于香港上市公司南海控股（0680）。

與萬達院線和金逸院線相似的是，大地院線的母公司南海控股與萬達集團（萬達院線母公司）和嘉裕集團（金逸院線母公司）一樣亦是一家著名的地產企業，南海控股目前擁有的土地儲備及在建和擬建項目面積累計超過200萬平方米。應當說地產企業的深厚背景是大地院線能夠在發展伊始即著眼二、三線城市、準確選址建設影院的關鍵因素，同時在商業模式上與萬達一樣將影院嵌入商業地產、SHOPPING MALL，也是地產企業基因所帶來的商業模式開發——當然大地院線嵌入的多為第三方地產項目而非如萬達一樣的自有項目。

與萬達院線乃至所有其他院線公司不同的是，大地院線是從一個IT企業孵化出來的院線公司——兄弟公司中國數碼（250）亦是一家香港上市公司，成立于1999年，涉足領域包括企業IT應用服務、金融財經資訊服務、遠程教育服務、文化與傳播。中國數碼于2003年開始涉足中國電影產業，2005年首先在廣東啟動了數碼影院建設項目，同時開始與國內知名高校和科研機構合作研發數碼電影技術。而大地院線與中國數碼的總部都坐落于位于北京亦莊的經濟技術開發區軟件園——數碼莊園。大地院線總經理方斌先生告訴筆者，大地的早期團隊包括他自己都是IT人，“我們不是傳統電影人，我們都是從IT公司過來的，總裁也是從IT公司過來的，我們骨子里就有IT的思維模式、數字化的思維模式。”

地產+IT的企業基因，讓大地院線從一開始就以完全區別于全國30多條院線的全數字設備運營、可快速復制的連鎖管理體系打造大地模式。

根據大地院線方面提供的資料顯示，截至2014年8月31日，大地院線擁有450家已開業影院（包含直營影院及加盟影院），銀幕數量達到2185塊，均為全國排名第一；?2014年度總觀影人次超過 5200 萬人次，票房收入超過2013年全年票房，超過人民幣16億元，觀影人次與票房均達到全國第二的規模。 

影院數及銀幕數均為全國第一，而其大部分的銀幕和影院是在二、三線及四線城市中，甚至還有下沉到五線城市，如何管理以及由此帶來的經營難題是影院下沉的最大考驗。

大地從首家影院開始，即定位為全數字化的影院，首先是全部大地影院都采用數字放映機。

傳統膠片拷貝的先天劣勢長期存在，其復制成本高昂、重量大以致不易流轉導致很難便利、快速地流轉下沉到三線、四線城市，而數字拷貝能夠讓傳統的非首輪影院市場（三線、四線城市）在第一時間看到新鮮的院線電影——這一點對于在膠片拷貝時代的三、四線城市的“電影觀眾”而言無疑是擊中了痛點。之所以過去很長一段時間，行業里普遍認為三、四線城市的人不是影院的觀眾，那是因為新電影（拷貝）到不了三、四線城市，而盜版DVD、VCD以及新世紀以來的網絡下載能夠第一時間到達觀眾，因此才會被后者摧毀了三、四線甚至二線城市的影院市場。

戰略上做對了，不代表戰術上就也能做對。大地院線在下沉的具體執行上，采用的策略是2K數字放映設備+低票價+少廳。這方面在其他有關大地院線的討論文章中有過比較詳細的介紹，筆者在此只作簡略概述。

在目前的電影數字拷貝的發行規范中，進口分賬片及國產大片的數字拷貝必須在2K及以上的數字放映機上放映，其他國產片及進口買斷片可在1.3K放映機上放映，因此大地院線在放映機的選型上沒有因為成本的考量（2K放映機普遍比1.3K貴出許多）而收窄影片片源，從而在影片片源上達到與“盜版”在同一起跑線上競爭，而在放映效果上，毫無疑問，影院觀影一定遠超家庭觀影，再加上票價低廉，實現了高性價比的痛點擊打。（注：2K（數(shu)字機分辯率為2048×1080，221萬(wan)像(xiang)素）是(shi)國際標(biao)準機。1.3K（數(shu)字機分辯率為1280×1024，131萬(wan)像(xiang)素）是(shi)國家(jia)標(biao)準機。）

在早期階段，大地院線在三四線城市的影院廳數普遍較少，之所以采取這樣的策略，方斌介紹說：“我們以前的廳數少，是因為影片少。2007年（第一家大地影院開業次年），全年影院上映的電影才100多部，到了現在，上映的有300多部。當時我們的新建影院大多是3個廳，按照片源增加三倍來看，現在就得擴大到9個廳才對。實際上，影廳數量取決于年度上映影片數，影片供給不夠當然就沒必要增加無謂的影廳數量。”當然，方斌也談到，如果從長遠來看，片源肯定會成倍增長，那么是否有必要從未來計，在建設開始階段就把容量做得更適應未來呢？“影廳數量的取舍，還要看投資回報效率以及資金周轉等方面，如果看得太遠，前置的成本就會很高，影院在經營上就會熬得很辛苦。”

早期的大地團隊可以被看做是一支IT人組建的團隊，他們把數字化的思維模式帶入到了一家全新的院線公司，這種特別的基因植入帶來了影院管理模式的與眾不同。早在2006年，大地就確定了連鎖影院的管理模式和發展路徑，而連鎖模式是另一把解決影院大量下沉如何管理的難題的鑰匙。方斌告訴筆者，“2006年我們就定下了要建立上千家電影院的發展目標，連鎖影院就是方法，我們對照著麥當勞和沃爾瑪的模式來做，把成熟行業的模式搬到電影行業來。 就像其他行業在學習國外先進經驗時一樣，我們也是復制了其他行業。 ”大地院線在八年的時間里以連鎖經營的模式快速復制了200多家大地影院，除了需要大量資金用于影院建設外，另一個需要大量投入的是人，特別是影院經營管理的人才。即便到今天，全國各院線和影院都在影院經理的崗位上存在較大的人才缺口，實力強的院線常常憑借薪資杠桿強行挖角競爭對手的影院經理早已屢見不鮮，而這樣的人才危機在大地的影院擴展實踐中被另一種機制巧妙的消解了——數字影院整體解決方案。

該整體解決方案隨著技術的演進，現在已經能夠實現通過數字化的信息系統平臺整合影院售票系統、商品零售系統、會員管理系統、網上售票系統、廣告業務管理系統、NOC系統（數字影院網絡運營中心）以及目前正在日漸成為影院及院線管理主流信息平臺的TMS系統（數字影院管理系統）。數字化信息系統對人力的替代不言而喻，能夠有效減少服務員、放映員甚至是管理者的人力投入，以影院經理最重要的排片職能為例。大地院線從第一家影院開始，即將票房數據詳細、清楚地記入總部的數據庫，經過八年的積累大地已經形成了一個足夠龐大和蘊含巨大價值的云平臺。也正因為如此，大地各影院的排片計劃都由總部排定或建議，各影院可以就當地的實際情況與總部協商。

大地院線憑借數據化的信息系統將影院經營標準化、手冊化，將復雜和困難的職能集中到總部，從而讓影院經營變得簡單起來，也即讓連鎖化的快速復制和標準經營變得輕松、簡便。同時還保障了院線擴張時不會因為人才的缺口而形成發展阻力，當然也就不害怕會因為被同行挖角而遭遇人才危機。

隨著移動互聯網時代的到來，大地院線的IT基因也逐漸進化為互聯網基因。哈票網（hipiao.com）即是大地院線互聯網基因的一個體現，這家成立于2007年的網站，比大地院線的成立時間還早，可見大地院線的互聯網基因的萌芽有多早。而其在O2O的實踐上亦可謂是在全行業領先，并具有前瞻性——該域名于2006年中即被注冊，彼時，大地的第一家影院尚未投入運營。

哈票網和大地院線一起經歷了團購大戰以及當下第三方在線售票網站（以下簡稱“在線售票”）的新一輪沖擊浪潮，方斌作為一個曾經的IT人和當前的影院經營者，認為“在線售票”對影院排片權和經營權威脅的情況，是現實存在的：當“在(zai)線售(shou)票”通(tong)過合作掌(zhang)握了大量、詳實的(de)(de)售(shou)票數據、排片數據和觀眾數據，當然(ran)就具備了排片的(de)(de)能力(li)以及議價(jia)的(de)(de)強勢地位。但(dan)他補充，“這種威(wei)脅的(de)(de)發生(sheng)，或者說(shuo)風(feng)險的(de)(de)防控，取(qu)決于影(ying)院的(de)(de)管理權是否掌(zhang)握在(zai)院線手中。”

所謂院線對影院的管理權源自于影院與院線之間關聯的緊密程度。萬達院線的模式是資產聯結型，毫無疑問當然是最強的關聯程度，是父子關系，資本的紐帶就是絕對的控制力，任憑“在線售票”神通廣大也不可能威脅到萬達院線對其下屬影院的排片權、定價權。另一種模式就是供片聯結型，通俗地理解就是加盟。

但加盟亦分為兩種，一種是純粹的供片聯結，如UME、耀萊這樣的不僅品牌自有而且影院投資、建設都是由影院投資公司自主完成，與院線公司僅發生片源提供以及一定的發行合作——實際上，UME只是因為外資身份而不被允許成立院線，其他條件早已具備。還有一些影院的業主與經營者是同一主體，院線在經營管理上也只是供片以獲取院線業績的增加，實際能夠滲入到的影院管理權很有限。

另一種加盟的模式，即為方斌對標的麥當勞，或者是7-11的加盟模式。院線強勢介入加盟影院的經營，與業主或是加盟商緊密合作，輸出品牌、管理、人員培訓、開業支持、經營指導、系統集成、營銷策劃、排片指導等——上文所提的“數字影院整體解決方案”即是從軟件上保障了大地院線對加盟的大地影院的影響力。

“如果院線沒有管理權，那么定價權就沒有。互聯網在線售票擊破單個影院很簡單。但’在線售票’要接入萬達和我們就得跟我們院線來談（而不是跟影院談），那這個話語權和控制力就還在我們這兒，就不會威脅到我們。”

大地院線自己耕耘哈票網多年，但卻仍然廣泛地與包括美團網在內的其他“在線售票”公司合作，在大地的影院內提供多種合作方的終端票務設備。在方斌看來，哈票網或者說大地院線與這些“在線售票”盡管存在競爭，但是合作更有意義。“有的觀眾喜歡美團，有的喜歡格瓦拉，有的喜歡我們，這都是不同渠道。渠道的偏好，由觀眾說了算，我們要做的就是做好與渠道的合作，為觀眾提供便利。”這種合作是否會形成對哈票網的擠壓或是威脅，方斌的態度顯得頗為開明，“這就看你的管理和控制力多強了，如果我們強，他們就弱，如果我們弱，他們就強。 哈票網就是要去比拼，如果比拼不過，那就是我們自己的問題了。”

大地院線的兄弟公司辰星科技是國內屈指可數擁有影院售票系統牌照的公司（其他包括火鳳凰、鼎新、滿天星等）。既有底層的售票系統又有自有的“在線售票”，大地院線在影院售票系統領域可以憑借辰星科技和哈票網完成垂直的票務數據積累，兩者均可通過與其他院線和影院的合作延展數據范圍。

在方斌看來，當前院線公司的O2O實踐已是必然，“作為一個電影院線，是要跟觀眾建立起關系的。線上線下一體化是必然的路徑，看電影、去電影院消費是一種體驗，為了滿足客戶的體驗，為了滿足智能手機的普及，O2O是必然要去做的。”如何展開實踐O2O，方斌認為：“未來的O2O實踐，第一個，當務之急，是先做好在線售票。

“第二個，在這個基礎上，再去挖掘客戶需求。比如，售票的時候，能不能售賣品。有這兩項了，能不能跟觀眾互動，你想看什么電影，把這種互動做好產生良好的O2O體驗。然后在這個基礎上，再看能不能有更好的會員服務。 ”

方斌并不覺得大地院線有IT基因就能在互聯網方面高人一籌，“我們從IT企業孵化出來，但不代表我們就一定能把互聯網理解得很好。 任何企業，決策層首先要有互聯網意識，要有互聯網的戰略規劃，再到整體的系統和應用，沒有這些，光有互聯網意識是沒用的。 ”