國美鄙視O2O，卻要做O2Mobile，這略可疑吧……
寫道，在經歷了連續六個季度的盈利后，在8月28日深圳的半年報業績說明會上，包括總裁王俊洲、新聞發言人何陽青、財務方、國美在線等幾位高管在內的核心管理層終于可以說出，“O2M（從線下到移動端）全渠道戰略是一條正確的道路。”
在宣布國美“走上正確道路”的同時，國美總裁王俊洲也對當今非常流行的“O2O”嗤之以鼻，“現在什么都能與O2O聯系上，O2O已經被說濫了。”但他并沒有說明這兩個概念有何本質區別。
在王俊洲構建的國美全渠道模式中，包括國美自有線下門店、與其他零售商如物美等聯營國美店這兩款線下渠道，以及未來的線上自營業務、線上平臺業務、移動端、社會化電商構成線上渠道。“線上線下誰也無法取代誰，未來將是兩個消費場景。”王俊洲認為。
在過往兩年，王俊洲認為，國美打造的采購能力、物流能力、IT能力構成供應鏈成為國美的核心競爭力，而在這一核心競爭力之下，未來國美將加速全渠道策略計劃，依托同店增長、二級市場增長、電子商務、超市百貨聯營四大動力，“在2017年再造一個新國美”。
發力自營
國美開始對線下實(shi)體店進行(xing)升(sheng)級改造，其核心目(mu)標是提高用戶(hu)體驗，減少客戶(hu)流失。
比如從感官上，提高店面的購物舒適度。在馬甸新活館，顧客可以在其三層BOSE專賣店的音響室觀看電影，也能在銷售電烤箱的地方吃上新鮮出爐的糕點，銷售廚房家具的方太和老板電器，則將自己的區域利用旗下產品打造成了不同風格的廚房，有歐式風格，也有中式風格。同時，提供免費WiFi，與線上比價，啟動店面按鈕可隨時召喚店面服務人員等來提升店面服務。
并且，在何陽青看來，由于與消費電子行業的消費習慣有關，線上和線下的商品定位有很大不同，也意味著未來線上線下商品結構也會不同，他認為，線上主要銷售的是標準化和價格敏感型商品，線下則是線上“夠不著”的性價比高和體驗性商品，消費者多會到實體店體驗之后再購買。
對于實體店價值的理解，國美與蘇寧其實并無太大差異，實際上，阿里和京東試圖回歸“O2O”的努力，也是因為相似的判斷。
過去，國美賴以生存的盈利模式是“返點”, 這就必然造成國美的增長方式是以不斷地開店、并購來帶動增長。事實上，從五年前開始，百思買和亞馬達等國外的家電零售商進駐中國后，國美、蘇寧已經意識到從物業經營向商品經營的挑戰，紛紛開始進行賣場規劃、商品經營和激勵機制的變革。
2009年，國美成立了自己的自營公司，但當時這一商品僅占其總營收的1.2%，在今年的上半年財報周，自營商品已經占其32%，國美計劃在2017年達到50%。
自營商品對國美而言，意味著什么？上半年，國美毛利率高達18.8%，超出國美自身預期，比同行業水平高出3個百分點。在王俊洲看來，國美的高毛利率來自國美的商品經營能力，尤其是來自國美對差異化商品的經營，包括差異化包銷、定制、買斷，還有OEM，這是供應鏈平臺采購能力的體現。
定制國美自己的產業鏈
在整條產業鏈的把控上，國美也正在根據自己的需求，突出自己的差異化，帶動更多的家電企業和上游企業“為國美定制”。
以電視為例，屏幕通常能夠占到一臺電視機70%左右的成本，國美會通過與面板生產商密切溝通來了解未來市場風向，再與家電生產商通過包銷定制的方式合作。不僅如此，國美還在產品結構調整上玩起了田忌賽馬，同樣賣1萬臺電視機，但有的賺錢，有的就會賠錢。“15個型號中有3個是熱銷型號，國美就會通過各種方式讓這3個型號保持價格競爭力，不需要15個型號的產品都便宜，這3個便宜，大家就會認為國美產品都很便宜”，王俊洲說。
何陽青認為，國美能通過自己的數據庫，及時了解消費者最新的動向和消費趨勢，憑此來跟廠家下單，定制其包銷產品。但是對手也在做同樣的事情，而何稱，相比前者以城市為管理單位，國美認為自己更精細，可以實現單品、單店、單人，由此盡管都有數據，但是分析出來的結果，國美認為其更準確、消費趨勢判斷更到位。
但是，提高自營商品比例的國美，在核心盈利問題上，一個不能躲避的問題是，大家電業務未來一定跟現在的小家電業務一樣，面臨來自京東等電商的沖擊，國美還能在多長時間內享受這些高毛利、高單價大家電商品的紅利？“盈利提高的原因之一，在于國美放棄了與京東等電商比拼如手機等這些單價毛利低的走量商品，而把主力業務放在了單價更高、毛利更高的大家電業務上。由于物流、售后因素，大家電業務現在也是京東無法跟國美競爭的主力業務之一。但隨著京東物流、售后的普及，國美還能享受多長時間大家電商品的紅利？盡管現在國美靠此大肆獲利，但這也是其未來盈利點最不確定的主因之一，畢竟家電這種標準化的產品低價、低毛利會是不可逆轉的消費趨勢。”天虹商場的采購部在長時間關注國美的轉型后認為。
供應鏈：最不該推自建物流
王俊洲認為，物流系統并非自建就好，企業判斷就兩個層面，一是服務標準，二是成本水平，“一方面我們面對客戶，如何實施最快速最準確的物流體系，他們不在乎是租還是建；另一方面跟企業有關系的只有成本，運行效率高、成本低為什么不租用第三方，否則由于建了物流中心而產生了大庫存也不是一件好事情。”
他甚至認為，目前的電商公司最不應該推的就是自建物流，其隨之而產生兩大難題，效率和高額的配送成本。這并非一個具有說服力的結論，實際上，當前中國物流體系已經無法滿足電商飛速發展帶來的需求，物流體系的完善程度，極有可能成為未來商業零售企業競爭的勝負手。物流布局的缺失，雖然讓國美在當期賬面上看上去很美，但它可能為國美在未來競爭中埋下一個極大的隱患。
國美在線還有機會嗎
在9月3日，國美忽然宣布對外開放平臺，進行大規模招商，對外拋出線上千億目標。
為什么選擇這個節點？國美在線董事長牟貴先稱。電商市場潛力之大，國美來得并不晚，最重要的是，國美可以汲取對手的經驗教訓，少犯錯誤，直接進入主流。
去年，蘇寧易購銷售額達218.9億，國美在線則不到100個億，二者相差2倍多。但是，“蘇寧易購上半年銷售額僅82億，同比下滑了近3成。而國美在線同比增50%以上，7月更是100%。”王俊洲稱，國美在線在上升，對手在下滑，國美在線肯定會在某個時間超過蘇寧易購。
但國美在線自認為的兩大殺手锏，在供應商那里似乎沒那么大吸引力：
首年免租金。南京松綠凈水器一名董事長同時在天貓、一號店開戶，他直稱國美此舉沒有多少吸引力，“對于月銷售額10萬以下的還行，我們這些月銷售額60萬元以上，天貓也是免租金，而且國美在線流量這么少，為什么非得去呢？”他認為，流量將帶來成交率和銷售額，這才是商戶最看重的，而對于僅占其成本3%左右的傭金，并沒有多少吸引力。
要求進駐商戶承諾商品必須低于在其他網上渠道銷售。已經在蘇寧易購上線的江蘇南通的針織商戶盧玉林則表示，“這不可能，我們又不是只做國美在線一家。”
而在國美在線，仍舊堅持不虧損，牟貴先自始至終不肯說出國美集團能容忍其虧損底線，但“肯定不能多，要不那就不是我在做了”。“如果國美在線還是做不起來，那國美的全渠道戰略就不成型，沒有線上業務，不論國美是不是做O2O，還是O2M，都將是殘缺的。”
繞了一個大彎的國美，在經歷門店收縮，再到重新擴充門店、進軍線上后收縮線上，后再次進軍線上幾番折騰后，好似又回到了2011年的原點，不解決線上業務，無論哪種戰略，其未來都將有殘缺一角。
文章為作者獨立觀點，不代表創投分享會立場
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