吳剛為什么要把頑石互動給分拆掉？！這是他的告白與邏輯
今天上午，老牌手機游戲開發商頑石互動CEO吳剛在微博和朋友圈發布了一則聲明，宣布頑石互動一拆為五，拆分為三家研發子公司和兩家發行子公司，由頑石母公司注入資金，團隊自主運營，三家開發子公司全員持股。COO曹紅負責參與決策。
而此前專注于產品研發的吳剛，則轉向產品合作及對外投資業務。
在聲明發出之后，這件事情引發了行業的廣泛關注，并引起了諸多解讀，對此，葡萄君也帶著諸多疑問拜訪了頑石互動，就分拆一事對CEO吳剛先生進行了專訪。
在專訪中，吳剛表示，頑石既不會選擇出賣也不會選擇上市，將成為一個控股母公司，周圍環繞著眾多控股或者參股的工作室。而子公司將擁有完整的自主管理權，不論是財權還是人權，都將由子公司自行把控。未來如果子公司想要上市、并購或者MBO，都由子公司自主決定。
吳剛是一個對事情有著自己的思考和邏輯的人，在本次訪談中，吳剛的發言圍繞著的一個最核心的關鍵詞，那就是“變”，他認為現在行業到了一個需要改變的時間節點，而頑石互動正在擁抱這種改變。他從市場、時機、管理等多個方面談及了頑石互動選擇分拆的原因，同時同樣圍繞著“變”這個關鍵詞，吳剛還談到了他的投資理念和對于制作人制度的看法。
我們將本次訪談的內容整理和記錄如下，文章也許長，但值得一讀。
葡萄君：這次頑石互動選擇分拆的原因是什么？
吳剛：三個原因，第一點，是關系的變化。
頑石互動是一家已經成立八年的老公司，這次分拆的子公司的負責人們也已經和我共事了十多年，他們很多剛畢業就出來和我一起干。如果往回倒十年，可能他們二十多歲，我二十六七歲，就在跟著我做這個公司。在當時來講，你一個二十歲的人，去看一個二十六七歲的人，你會覺得他大你很多，是大哥，但到三十歲你再看一個三十六七歲的人，年齡差距看起來就沒那么大了。
現在，很多人都已經有了老婆孩子，其實大家之間的關系、感情都已經很成熟了，到這個歲數的時候，我覺得我們之間的這種關系應該發生一種改變了，不再是一個老板和下屬的關系，我覺得大家之間應該是一個更平等的關系來去合作，這樣更能發揮出彼此的一些價值。
現在，他們已經很成熟了，大家的很多目標、方向、做事的方法已經不再一致了。我需要做的，就是把他們的能動性和潛力充分挖掘出來，讓他們去做他們想做的事情。從原來的一個主導性的位置，變成一個輔助性的支持和協助的位置。這其實是一個我們之間的關系的變化。
第二，是適應市場的變化。
手游和傳統的端游不一樣，我認為團隊是小型化的，整個管理機制是分散化的，不太適合大的團隊幾百人去做一款游戲。包括暴雪在內，去年推出的《爐石傳說》，實際上也是一個小型團隊的作品。精英化、小型化、這已經是一個全球的趨勢。
第三，是提供一個更好的激勵機制。
在這樣一個趨勢下，你很難再用原來的一個管理結構，生搬硬套說我還要用幾百個人去做一個游戲。我們更希望能夠發揮每一個團隊的這種所謂的主動性，或者說效率，以及對于工作的投入感。但你發現公司的人一多了之后，當然我們的核心管理人員都是在公司有股份的，但是大多數開發人員，我是照顧不到的，對于我現在這個位置來講，這些都是視區盲點。我不可能每一個人都給平均的股份，從效果上來說，那樣等于每一個人都沒有股份。
假設我今年要給全公司發五百萬的獎金，分給兩百個人，最后到每個人頭上也就2萬多塊錢，其實這沒意義，對于公司來講你發了很多的獎金，但是每一個人都不會感受到任何的價值。我們的現狀是中高層都是有股份的，但是底層員工沒有照顧到，但隨著公司發展規模越來越大，員工人數越來越多，底層的員工也需要激勵，但是這個激勵機制到底在哪？你沒有一個好的激勵機制，讓他感受到你的工作成果和激勵之間是掛鉤的。
我開始思考這個問題，我覺得我們原有的管理方式，不適合現在的發展方式。所以我們決定把一個一個的子公司進行分拆，然后每個開發團隊的開發人員都占有子公司股份，這個團隊的盈利直接和他的收益掛鉤，他的收益的好與不好，是和他的工作成果、他的團隊的工作成果直接進行掛鉤的，那么實際上來講，當前是一個非常大的手游的創業潮，我們能保證員工通過類似的方法在這樣的一個環境中也去進行“創業”。但是他的這個創業安全系數和保險系數要更高
葡萄君：您覺得會帶來一些什么變化？
吳剛：第一我們給他們注入很多的資源，第二把我們的很多基礎性的東西也提供給他們，讓他們提高創業的成功率。我們會注入一些比較優質的資產和資金進去，在這樣一個合適的時機下給他們空間去做一些事情，同時也是一種新的激勵模式。
我估計到今年年底，或者明年上半年的時候，大多數有一些規模的大公司都會開始這么干，只不過我們是先開始決定這么干，而且我們是一家老公司，已經做了八年，所以大家對我們的關注度會比較大一點。時機、市場、管理，這三方面是促使我做這個決定的原因，當然這意味著我們得把很多公司的既得利益拿出來分給更多的人，但是我相信，只要是真正干事的，真正有創造力的這些人，他能把你給他的東西放大更多倍。
游戲是一個創意產業，創意產業的核心資產就是人，如果這個人只是一個雇傭關系，每天來上班只是為了完成十個小時八個小時的工作，這又有什么意義呢？所以某種意義上，我們想要解決的也還有這個問題，另外一點就是要把這些公司內部的關系進行一個協調。
我舉個例子，現在你是我們公司的一個制作人，你做了一款游戲，然后呢，你做的好與不好，我們公司自己的發行部門都會花費很大的努力和投入去幫你發行這個產品。但是現在分拆之后，幾家子公司雖然都是由頑石投資，但是公司之間彼此的合作并不是強制性的，也就是說，你開發的這個產品，是不是一定交給頑石的發行公司來發行，沒所謂，因為這個公司已經由你管理了，現在你已經全權負責了，你可以根據你的條件，根據你對于內部的審視和對于外部的審視，來找到一個對自己最有利的方案來決定你是否把產品交給他。
同理，發行子公司也不會因為你同樣是頑石子公司就一定要選擇代理你的產品。就好比拍電影一樣，假如你給萬達拍了一部片子，萬達也有自己的院線，但是如果你這部片子拍得很爛，萬達也不會選擇空出大量的院線來給你排片。所以這樣也是出于促進內部的一個優勝劣汰，來鼓勵大家去往前奔，讓一個市場的環境來刺激開發團隊和發行團隊，讓大家做出有競爭力的產品。
如果做得不好，讓市場去淘汰它。而不是在公司內部，通過行政手段去說你這個產品不好，咱們把他廢掉吧。
所以實際上我們在做這樣一個調整。
葡萄君：您是從什么時候開始思考這個問題的？
吳剛：我早就意識到這個問題了。我做游戲十多年了，我從20來歲做游戲的時候，一直走到今天，我能感受到人的力量在游戲制作中發揮的作用到底有多大。我做老板做了這么多年，但有一點我一直沒有糊涂——你到底是靠你自己在賺錢，還是靠一幫有能力的人在賺錢？
其實你是在靠一幫有能力的人在賺錢。但是事實上來講財富分配是不平等和不平均的，導致很有能力的人其實拿不到這筆錢，游戲做得好，開發者出不了名，最后出名的都是各公司的老板們。
也許很多人說吳剛你很有名你在行業里有影響力，但是事實上來講這家公司最有名氣的應該是制作人，應該是游戲的主創和設計人員。這家公司最不應該出名的是老板。你看日本那些游戲公司歐美那些游戲公司，有幾個出名的是公司的老板呢。
因為這不對啊，因為他不是這個創造的發動者，但是如果你想要解決這個問題，就會遇到一個很大的矛盾。我再舉個例子說明。
假設你是我們公司一個制作人，我發現你能力很強，你能做出一個很好的游戲。但是這個時候，我如果宣傳你，我就會很擔心。為什么？因為宣傳你就會抬高我自己的成本，比如說，不宣傳你之前我給你三萬塊一個月，現在我宣傳之后你出名了，一堆人來挖你，那你就會變成五萬塊一個月基甚至十萬塊一個月，那我當然不愿意去宣傳你，但這就會導致我們之間的矛盾。
這樣你會發現，實際上大家現在享受財富共享財富的模式是有問題的。大家不能夠去共同享受財富，老板會把自己的開發人員藏得好好的，生怕他跑掉。同時老板還拿到所有的鮮花和掌聲，當然也會拿到所有的收益。如果你是一個主創人員，這樣的情況你作為游戲的真正的創造者，肯定就會覺得不開心了，你也許就會想：“老子不干了，老子要自己出去創業，我要自己當老板”。
大家不能長期維持一個很好的合作關系，其實就是由于分工還有分享財富的問題，這些東西在機制上是有問題的。
所以我在想，如果說開發團隊自己去享受自己的收入的這一部分分紅是必須的，而且這個分紅還不應該是公司內部的一個制度，而是一定要有一套法律上的東西去保障，開發人員才能放心。而不是說我只是口頭答應和許諾，我們經常在行業里聽說老板說要分獎金，結果最后什么也沒有。為什么？因為員工沒有保護自己的手段，他們就沒法踏實下來。所以用這樣的一個分拆子公司還有全員持股的概念，其實在某種意義上來講，就是用一個法制的方法，把開發人員的收益和權利給確定下來。
如果你是一個大公司，員工拿了期權，員工其實不會在意這個期權后面本身的勞動價值，因為一個大公司它的那個股份和他的勞動沒有什么關聯性，他只會想著，如果股票價格高了，那我就趕快賣掉。
這也是一個激勵機制，但實際上這個機制是不直接的，它本質上還是一種獎金的激勵機制。而不是說我做了多少工作之后，我能夠從這里面分到多少。所以它是沒有關聯性的，所以我們覺得用我們現在這樣的方法可能會更好。
我覺得這么多年下來最大的感悟是，一切的核心還是人，人在，什么都在，但是你會發現各個公司，一波一波又一波，就是在不停地換人，人才流動性如此之高而且人才又是可遇不可求的時候，你就會發現，你必須要用一個方法去解決這個問題。
于是我們就決定這樣做了。
頑石在這幾年，一直沒怎么亂花錢，慢慢去攢錢慢慢去贏利，到現在實際上攢了有小兩億的現金。那這些現金到底該怎么用呢？我們不能說現在公司一兩百號人就把它變成四五百號人，我覺得這不是一個用好現金的方法，更多來講，我覺得是應該考慮怎么去調動現有員工的積極性，去想怎么把財富用一種不同的方法把它分配和分享出去，這可能會讓你的財富變得更多。
所以分拆是一個很重要的方法，而且時機已到——你不用擔心方向的問題，契約2有契約1的基礎，二戰風云2有二戰風云1的基礎，團隊是非常齊整的，經過很長時間的考驗，而且你帶隊的Leader思維也比較成熟了，知道哪里有坑，這個時候，你再給他一筆錢，讓他獨立去發展，他的主動性會非常強，同時，他的風險也變得很低。而對于公司來講，又可以把資金盤活，在這個時候，我們覺得，做這件事情的時機成熟了。
我們尋求的是一個整體的系統的穩定，我們不在意拿出多少去跟別人分享，在整體的系統和團隊是穩定的時候，最后能不能出好產品，就只是一個時間的問題。
葡萄君：您覺得其他大的游戲公司會這么干么？
吳剛：我覺得他們也會這么干，而且已經在這么干了。只不過，現在他們是在內部這么干，沒有把它明確地劃分出來，他們會用一種內部創業的方式來解決問題，但是那種內部創業一個問題就是老板的權力太大，他說給你停掉就給你停掉了，跟原來的一個項目組其實本質上是差不多的。而不是說給他一個有法人資質的公司，然后給他相應的權限。
而且有些情況我們不一樣，第一頑石不是一個很大的公司，我對我的下屬以及開發團隊是非常了解的，我知道，誰能做什么事，我也知道這筆錢投下去，它的風險到底有多大，但是對于一些大公司來講，他已經有那么多的層級的時候，他在內部選拔其實是一個很復雜的過程，有些員工寧可拿外部投資創業，也不愿意拿內部的錢。因為他一想起那些錯綜復雜的管理層級和結構，他就頭疼。而且對于那些內部創業團隊來講，你能給他什么呢？也無非就是錢和IP。
葡萄君：您之前的風格是關注產品，比較多地介入開發，現在的轉變就是您不再管具體產品了嗎？
吳剛：其實我還是會繼續關注開發，但是對于已經分出去的子公司，我就不再關注了。因為對不起，那是人家的公司，如果他們需要我的幫助我肯定會毫不猶豫的來幫助，但那是他的工作，也是他的權力范圍，我不能亂插手。這是我們之間曾經明確說明過的。
我覺得在一個團隊里面，必須要有一個人是權威的，說話算數，但絕對不能是兩個人或者幾個人，所以他一旦變成一個獨立的子公司，它的老板或者說它的制作人要承擔起所有的責任，對我來講，我還有更多的事情要做，我可以用投資的方式，或者是帶新團隊的方式來做更多的事情。以前我帶了七八年的這些團隊已經成熟了，成熟了就該放手了。你可以再去培養新的團隊，成立新的公司，然后再往上做。
而不是說，我培養了兩個團隊，我覺得團隊很好，然后我就一直死死地扒著它。其實你扒得越緊，就越遭人煩。其實大家都到這個歲數的時候，你說不說都是那樣的，大家都明白，這就夠了，讓他們自己去做就好了。
葡萄君：這樣的轉變，您在心態上會有什么樣的變化？
吳剛：其實這事兒我想了半年了，只不過現在才開始做。其實這個過程中，我就是在不斷調整我自己的心態，而且頑石這家公司早在四年前就開始為今天做各種各樣的準備了。四年前的準備是什么呢，我們公司內部在四年前已經是按照項目完全是分開來進行財務預算，其實對于他們來講，這件事情就是從一個虛擬狀態變成一個實體狀態，在形式上的轉變并不會特別大。
以前這些人就是自己在管理自己的預算，自己管理自己的成本投入，產出等等，現在只不過放得更多，要管理財權、人權然后還要包括公司的經營權，需要承擔更多的東西。其實這個過程自己的心態也是在逐漸的調整，也在不停地審視，因為這中間的過程中和他們的合作也會有波波折折有好的時候也會有不好的時候，我也在看哪個人能堪重任，哪個人不能堪重任，其實你們有了十幾年的相處后，你怎么會了解不了一個人呢？這么長時間該了解的都了解了，時間到了，該給他一個機會讓他去做。
葡萄君：現在您在從一個產品人向一個投資人的方向轉型嗎？
吳剛：其實不能這么說，不單是投資。我最近看了很多創業團隊，至少有五十家。我看完之后發現其實他們缺的不是錢，缺的是經驗，有的時候他不光要錢，還需要知道到底應該做什么產品好，產品為什么沒銷路，市場不受歡迎或者說市場為什么不愿意推廣，都是類似這樣的問題。
對于我們自己的團隊來講，他們的經驗足夠，也許不用擔心這樣的問題，但是對于很多其他創業團隊，他們還是會有這樣的需求。所以對我來講，我更希望是把投資和業務兩者結合在一起，能給創業團隊提供更多的幫助和支持。而且我本身也是做研發出身的，我對他們的幫助會更直接，能讓創業團隊少走一點彎路，在產品(pin)上也更成熟一些。
這是我能做到的。做游戲本身來說風險就很大，通過我的幫助也不可能把風險降到零，但是我能夠幫助創業團隊把百分之八九十的風險降低到百分之三四十，我覺得這個是我們能夠做到的。我們的投資不是外行，我們在手游行業已經做了這么多年，不會像是一個外行的公司投了兩百萬之后在那里瞎指揮不知道你做的是什么，無論從產品運營還是產品開發還是產品中長期的把控，其實我們都是經驗比較多的。
葡萄君：那您現在是偏向于早期投資？
吳剛：對，早期。因為到中后期就發揮不出我們的價值了，中后期更多只是財務投資，但我們的優勢是在早期，我更希望的是能因為我們的原因讓我們的錢增值，我們投創業團隊兩百萬，但是我們能提供價值遠高于兩百萬的幫助，我覺得這樣來講，創業團隊在選擇投資人的時候也會更愿意選擇我，這樣他會覺得你的附加價值可能會更大，尤其是在初期。到了中期的時候到了A輪B輪的時候，他再拿VC的錢再拿其他的前是沒有問題的。
葡萄君：那您在早期如何判斷一個創業者是否值得投資？
吳剛：我覺得有兩方面的原因。一方面我要看創造力，而且要是一個務實的創造力。比如你說我要造一個火箭飛到火星去，那么這種無法實現的創造力就是毫無意義的，他必須要是一個結合自己的實力可實現的創造力，能把他的想象力從天上抓下來，是一個可以被討論可以被玩家玩的東西，可能有一部分團隊我看重的是這個。
還有一些團隊我看重執行力。這個團隊可能沒有很強的創造力，他們不知道自己應該開發什么游戲，但他們的開發能力還有美術功底很扎實，做什么像什么，那么這個時候只需要給明一個方向就可以了。
基本上就這兩塊。我覺得能抓住這兩塊它都會有它的團隊價值。
葡萄君：有一種創造力是對既有成熟玩法的升級，被市場驗證過，還有一種創造力是有風險的，相對創新，市場上沒有既有案例可以證明，這種類型您如何看待？
吳剛：在這一點上，我會看創始人的心態。如果創始人他就是想過癮，過這種做游戲的癮，這種我不會投。為什么呢？因為實際上講，這種人對于他將會面對的困難實際上是沒有想清楚的，他就是覺得這件事情過癮，根本不管不顧收入和自己的團隊是否能生存下去。
對于創新這件事情，我知道一定會有很大的失敗概率，但是失敗了之后怎么辦，這是我要考量的問題。對于團隊來說，繼續改、繼續做，還是就這樣放棄不干了，說“我累了，我不想做了”，這種人是我最痛恨的。如果說你要去冒險，也拉著我給你投資，我知道你要去冒險，也愿意陪你玩，結果你半路不玩了，損失最大的是我。
一直以來，做這么多年游戲，我知道創新游戲一定會很冒險，所以我本身就打著一次不行兩次兩次不行三次三次不行四次這樣的想法，我認為一個有創造力的團隊一次不行兩次不行他只要按照這個方向走下去，最多三年，他一定能成。但是往往很多開發團隊沒三年，甚至三個月就煩了，到最后不是投資人沒有耐心，是很多團隊想賺快錢，沒有耐心。
有的人開始信心滿滿覺得自己一定能賺大錢，游戲上線后數據不好改一次改兩次就不行了放棄了，這樣的案例我見過特別多。因為他抱著的目的就不純，現在有一座山，我的看法是你慢慢爬，總有一天能爬到頂，而他們的做法就是爬到一半就覺得哎喲太累了走吧我們回去吧。
你看到現在市面上很多說投資人放棄投資的，其實還有一部分案例是開發者自己給放棄了。
葡萄君：您對中國當下的制作人制度有什么看法？之前您也有提及一些。
吳剛：我覺得制作人制度是必須要變的，但國內當前連苗子都沒有。游戲是創意產業，但我們現在的雇傭體系、雇傭制度是在什么時間確定下來的？一八幾幾年的工業革命？工業時代的雇傭制度用到我們當下在做的游戲行業，人們是靠腦子賺錢的，卻在使用依靠體力賺錢時的雇傭方式，出工出力可以計算，但如何量化人腦子里的東西，如何量化創造力呢？
我舉個例子。這就相當于二三十年代的電影制片廠，都是大工廠，每個人都是拿工資，廠長把大家叫過來分配一下任務：你，去當導演；你，去當演員，然后電影拍出來了，表現不錯，給你一個榮譽稱號，發一點獎金，這樣的制度一定會被淘汰掉。后來大量的人員跑單班，大量的人員走穴，大家都希望并最終脫離原有的體制建立一種新的模式。游戲也是一樣的道理，大家需要的是新的雇傭模式。
再比如把作家雇傭過來寫小說，一天要求寫一萬字，這作者不得氣死？遇到好一點的老板，一天寫了一千字，“好了，有一千字了，你可以下班了”，這不是笑話么！現在有的出版社和作者是這樣的關系：比如發現一個作家苗子，感覺寫的不錯，一筆錢一口氣簽下這個作者幾年的作品，加上保底和分成協議。這種制度的改變將雙方的利益被牢牢拴在一起，出版方會拼命宣傳這個作者，因為不這么宣傳書不好賣。
為什么現在游戲公司不敢宣傳制作人，因為一宣傳制作人身價會變高，開發成本增加了。為什么出版社會宣傳作家，因為經過宣傳出版社的收入會增加。這就是勞動模式不同產生的差異性。
什么是制作人模式？制作人模式就是以人和創造力為本，而不是以上下班打卡的雇傭關系為核心。我認為這是制作人制度的關鍵。
葡萄君：您認為除此之外還有其他改變方式么？
吳剛：我一直希望在游戲行業中倡導一件事情，未來的核心開發人員應該是簽約制的，而不是簡單的雇傭關系。開發人員就像明星一樣和游戲公司簽約，這幾年在我這里幫我開發幾款游戲，在這幾年里你所有的開發成果都屬于我。簽約期滿，你變得更牛了，我可能花更高的價錢簽下你，反之，你該干嘛干嘛去。因為游戲都署著你的名字，游戲出來一個賣得不如一個，你自己就把自己的牌子砸了，沒人想要簽你。市場經濟的道理就是這么簡單。
為什么現在的游戲行業里有那么多混子？他們誰也不知道他好，誰也不知道他壞，他把游戲做爛了誰也不知道是他做的。要是用了簽約制，這游戲產品擺在這兒簽著你的名字，連續做了幾個爛游戲都署著你的名字，這個時候誰還敢用你。
其實歐美早就是制作人制度了，誰做了什么游戲都是擺在明出的。同時歐美的薪資體系也和國內不同，參加過一款大作的開發者的薪酬一下就上了一個大Level，而且他們的薪資是跟年限走的。國內是缺什么，就迅速地把這部分人力成本抬到特別高，導致了開發成本迅速攀升的惡性循環。
國內大量的新人進入游戲行業，對很多老開發者形成了所謂“工作量挑戰”，他們的危機感越來越強，他們不會往上走，而是在工作量上和新人拼。如果你是創造者，你該干的是創造者該干的事，你應該拿創造者的薪資，但現實是中國大量的從業者并非創造者，他們是體力勞動者，是山寨者，新進入行業的人在這一點上與從業很多年的人是沒有拉開層級的。這就導致新人工作兩年就可以拿到兩萬塊錢，有些老人工作了七八年還是這么多錢——做同樣的事我憑什么給你更多錢呢？
中國出名的制作人都是老板， 為什么呢？只有老板會捧制作人，而這個制作人就是他自己。但這是不對的。國內沒有哪家公司把一個又一個制作人捧出來，因為這會在未來給項目增加很大一部分成本，這就是雇傭模式導致的問題。
在一個創意產業中，對于人員，尤其是核心人員的雇傭一定要采用新的方法，還在用工業時代的方法要求他上下班，導致的結果很可能就是出工不出力，過幾年出來自己自立門戶。
葡萄君：您怎么看盛大之前拿出八個億去獎勵他的制作人？
吳剛：這就是識時務，這就是對的，要不然這些人走了怎么辦？錢放在那里，一個億就是一個億，只有把錢和牛逼的人放在一起，他們才能Double，甚至變成很多倍。人沒了，這個價值自然就大打折扣了。所以我覺得陳天橋就是明白，他在這個階段也確實可以做這個事。這些大公司出來創業的人非常多，怎么辦呢？他總要把自己的核心人員留住吧？這是適應市場的變化，而且我認為這樣的事只會越來越多，因為隨著這個行業的發展，在它逐漸進入穩定期之后，對人的要求只會越來越高，大家為了碰運氣出來這種事也只會越來越少。
手游行業這么多年月收入能穩定過千萬的產品就那幾十個，這背后只有幾十個制作人，幾十個主程，幾十個主美，這么大的市場規模，你想想這些人難道不值錢么？他們太值錢了。
葡萄君：做一個假設，如果制作人制度推行會對中國游戲產業產生怎樣的影響？
吳剛：會出現一些明星級人物，會出現明星制作人、明星主程、明星主美、明星主策。這些人會越來越值錢。可能這些人每年的薪資是百萬級別的，他們會有很強的號召力和影響力。但這也是一個高風險行業，他一旦創意不行了，出了幾個成績不好的游戲之后，他馬上就會從山巔跌落下來。
葡萄君：現在股權結構是什么樣的？
吳剛：就是頑石互動母公司在控股，他們是我們的控股子公司。但是在控股的過程中我們今后未必一定會控股。今后這些子公司想再融資，想上市，想被并購，原則上我是尊重他們的意見的。
因為這是他們自己的團隊和公司，自己團隊的負責人都不想干的時候，你又能幫什么忙呢？你投資了一個公司，你投資的人不想干想賣公司了，你也沒法干涉。
對于我吳剛來講，我已經確認頑石是不賣的了，因為我對上市和賣公司一點興趣都沒有。但我不能把我的想法強加到這些Leader身上去，他們的路他們自己走。你想上市那你就上去，你覺得別人1000萬利潤能賣幾個億覺得羨慕，那你就賣去，反正我也賺錢。最重要的是你自己要想清楚。
我們同樣設置了幾個門檻，也有一些激勵機制，比如說我現在給你這么多股份，利潤超過多少我再給一點股份。你也可以進行所謂MBO，都是可以的。這些問題上我們都是靈活的。關鍵在于你是不是以業務為導向，是不是他們自己在真正地控制這家公司，這是重要的。
我們希望他們能把自己的公司真正管起來，公司的決策和方向能夠自己定下來。對我來講，我們（的關系）從原來的主管變成了現在的支持與服務。
中午吃飯我還和他們說，我們的角色就要發生轉變了。 工作上我們以前是上下級關系，現在是平等關系。
葡萄君：您或者說頑石的長遠愿景是怎樣的？
吳剛：我希望圍繞著頑石這家公司會有越來越多的studio，越來越多的控股公司、參股公司加入，當然基本上都是研發型公司。
我希望頑石是以頑石為代表，我們有大量的開發資源，每一年我們會投資一些Studio，淘汰一些Studio，賣掉也好，關掉也好。
你也看到，我們在北美和臺灣建立了發行公司，今年上半年是在美國，之后是日本和歐洲。我們的海外發行和產品研發是并重的，我希望我們能變成這樣的體系，但核心的部分我們是不進行上市也不會被賣掉，因為在決策上我們不希望受到很大的約束和干擾。同樣的，我對我們負責海外發行的人說，我對你們沒有什么指標，比如北美的公司，我說你們最重要的是去看產品，你們這幾個人的工資對我來講不算什么，我不需要你們代理十個、二十個產品，做到多少市場份額……我沒這個興趣。你看好的產品把它拿下，不看好、猶豫的產品就不要碰，做自己發行和代理產品的成功率。
一年里有一個合適的產品做一個，有兩個合適的產品就做兩個，沒有合適的產品就呆著，繼續分析和看產品，這就是我們發行的特點。
對頑石海外發行的業務來講能做出自己的產品發行特色，能做出自己的優勢、特點、還有一些口碑出來，這是我最重視的。
葡萄君：現在子公司在代理發行這一塊上有什么傾向么？
吳剛：我們目前傾向于在美國發行策略游戲，以策略游戲和MMO為主。臺灣方面也代理了其他公司的一些產品，到今年下半年會陸續上線。
不光是頑石，還有其他公司的一些產品。
葡萄君：感謝您接受本次采訪。
文章為作者獨立觀點，不代表創投分享會立場
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