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面對互聯網，傳統企業轉型的機遇何在？在9月2日的“重慶中國企業500強峰會”的“互聯網思維與產業創新”論壇上”，創投分享會創始人李岷和來自銀行、電信、零售、地產、IT、農牧等行業的高管切磋了這個在創投分享會等媒體上討論得底朝天的話題。

創投分享會創始人李岷在論壇上主要提了三個問題“互聯網對企業的沖擊主要體現在哪個環節？”、“傳統企業如何看待轉型互聯網？”、“互聯網思維是一個偽概念嗎？”。觀察者侃侃，不如實踐者片言，面對來勢洶洶的互聯網，傳統企業究竟是在傷經動骨地蛻變，還是在水來土淹式地被動改變，在轉型互聯網過程中，他們有哪些心得？創投分享會在此稍作了整理。

互聯網思維對我們企業有兩個方面改變比較大。第一是營銷模式，從2001年開始我們采用電子商務；第二是產品服務，現在對產品提供的服務更多是通過云端、PC端，甚至通過移動互聯，能夠最快捷了解到客戶需要服務的時期，為客戶提供更快速的服務。

我們是一個傳統房地產企業，做集成開發，戰略定位比較新，可以想象成做商業地產、住宅地產，產業地產。互聯網對任何一個行業都有沖擊，因為我們的客戶受互聯網影響比較大。我們有一塊商業地產，受互聯網影響比較大，商業地產取決于消費者的消費模式，客戶消費模式變了，商業模式就必須要變。

互聯網思維已經是一種落后的說法，移動互聯網正在撕裂互聯網。互聯網是一個聚合的過程，移動互聯網是在分，其實合久必分，分久必合。我們搞技術的都知道，在IT領域中有一種叫CS和BS，大家聚在一起久了以后，又要分。整個互聯網用了30年左右時間，從啟蒙到高速發展，但是移動互聯網可能只需要5到6年時間就完成轉變。

從蒸汽機帶來第一次工業革命之后，互聯網是第三次革命，不管你喜不喜歡，都必須涉身其中。我們有一個423思考，在今天的互聯網企業具有4種驅動力，一種是產品驅動，像360、小米、蘋果都是產品驅動；第二種是平臺驅動，比如阿里巴巴；第三是資本驅動，更多需要靠資金推動，哪怕現在在虧損，未來是有贏利空間；第四種轉型驅動。有2個核心，一個是創新，第二個是客戶價值。基于此做3個步驟，第一個步驟營造創新文化，比如舉辦人人為創新、創新大賽等，讓更多員工參與進來。在此基礎上，第二個步是做了很多跨部門的互動，成立很多跨部門綜合小組。第三個步驟就是成立了創新部門，這個時候把它定義成創新的孵化器。

大家都知道勞斯萊斯做航空發動機，過去是賣航空發動機，現在賣安全飛行的時間，賣服務了。今天大家提到互聯網思維，可能把它跟物聯網和移動互聯網分割對立起來，我覺得是有偏見的。互聯網發展到今天包含端到端所有服務，也包括移動互聯網，包括物聯網。我覺得制造業以后要從賣產品，向服務性轉型。從設計到銷售再到后期服務，價值鏈條將產生一個全方位的更新和延長。這離不開互聯網、物聯網的支持。

我來自金蝶軟件有限公司，今天與會很多嘉賓可能在使用我們的系統。移動互聯網的到來對我們的沖擊是非常大的，甚至是全面的顛覆。因為我們需要更快更簡潔地去響應客戶需要，沒有那么多時間做更充分的洞察，和按計劃一步一步發布產品的版本。移動互聯網時代所有的產品都是小板塊，我們也做了很多改變，因為客戶越來越多會把業務放到移動端上，也會給我們帶來很大挑戰，過去是更多到PC上。從傳統產業向移動互聯網轉型，每一個企業都要面臨的課題，他們在很短時間內積累大量財富，創造了一定商業模式，不意味著傳統的企業沒有機會，因為移動互聯網提供了更多的機遇，每一個企業在面臨挑戰的時候，可以去創新。

銀行是從事信用的企業，互聯網的力量尤為關鍵和重要，以互聯網為代表的現代信息科技，將從根本上改變現代金融的運營模式。特別是互聯網企業已經從單純的支付業務向小額信貸，資產管理，金融、基金、保險銷售信用卡還款等銀行業務全面進軍，給銀行業務帶來很大沖擊。銀行要想生存發展，必須轉型升級，從單一化向綜合化多樣化多渠道化的經營模式轉型。要說到另一點的是，由于互聯網的發展轉變了我們以往的以銀行為主導的商業模式，現在的商業模式以客戶為主導，以往我們通過網點吸引客戶來辦業務，現在客戶可以通過網絡手機移動端可以實現各種業務，這對我們的銀行業務造成了極大的挑戰。

在3G、4G時代，傳統運營商被管道化，我們提供通信的管道，互聯網公司提供管道內流動的內容。運營商被管道化最典型的例子是前幾年微信是否收費的問題。互聯網公司也稱之為OT公司，是以EBA的一個概念。蘋果公司也一樣，它的應用軟件越過運營商直接面向最終客戶，通過第三方支付來進行收費。當OT公司越過運營商收費，運營商可以說收不到錢。這對靠語音、短信等業務收費的運營商的沖擊是致命性的。這種情況下怎么辦？要想轉型無非兩個方面，一個你流什么內容要實行管控，流的不同內容收不同費用，就像高速公路跑的大貨車和小轎車收費不一樣，盡管都是走的一百公里，拉的什么貨能不能參與一把？咱們合作分成一下，這樣業務模式的轉型。第二是經營模式要發生轉變，移動互聯網、云計算、大數據、物聯網為代表的時代，可以稱之為叫新互聯網時代。在這種情況下，作為傳統運營商要想勝出，應該攜手產業生態圈里面每一位成員，整合資源打造一個差異化、高效的經營模式，為客戶提供最大化的價值，也只有這樣的公司，才能夠在未來生存。

時至今天，如果不會使用互聯網，或不喜歡互聯網的人，應該是比較孤僻的一個企業，我認為互聯網非常重要。但互聯網思維應該結合企業自身需要，什么叫互聯網？大家互動整合社會資源，結合自己的能力使你的平臺在這個生態鏈里頭，資源更加豐富，使這個生態鏈能夠更健康、更全面地為消費者和客戶提供更便捷的資源。剛才魯總談到微信對運營商的沖擊，為什么微信可以不收費？為什么移動和聯通一直都要收費呢？不收費為什么能做到幾千億的市值，還是一個民營企業，創新帶來的價值不僅僅是現在光收這點費，互聯網給我們帶來的這種價值應該是遠遠高于現在目前能夠看到的價值。作為一個企業來說應該要有前瞻性。

創新其實很重要是跟人相關，最大的困惑或者困惑點根本還是在人上。在互聯網的今天有三種類型人，一種就是互聯網時代下的原住民，還有一種是從傳統思維轉型到互聯網時代的移民，還有一種人應該叫互聯網下的難民，對新資訊沒有感覺。我們一年招兩千多大學生，這些80后、90后來了以后心里面最開始很失落，4年讀書就是想跳出龍門，不曾想又回到了農民中間，跟一線農民打交道，覺得這不是高大尚的產業。這時候可能會帶來現實的差異，會帶來流失。如何建立內部生態環境，我們經常在講外部商業生態環境，其實內部也存在一個生態環境。首先公司要相信，要相信新的一代，要給他們試作的平臺。我們80后、90后要值得信賴和相信。現在崇尚自由，希望隨心所欲，但是又要有規則，這兩者可能有矛盾和沖突，文化的管理、文化引導，公司和員工之間是一個探討的話題。我們在努力也在做嘗試，也在接受現實的挑戰，也是關于人的問題吧。

我有一個與眾不同的觀點，每個人一生問自己變過多少？不是知識增加的，或者人長高了，最本質的價值觀，個性變過多少？我認為一個企業這么大的組織，如果從本質上想轉型，我認為這個不可能，它的DNA不是那個DNA，我的觀念是，我們未必要轉型。其實有很多方式可以迎接這個挑戰，不是要通過自我改變，一個組織的自我從頭到尾改變來迎接這個挑戰，我們可以通過把原來的事情做得更好，更專。然后在新的領域，用新的投資或者新的結構去重造它。到今天為止我們投了很多互聯網公司，但我還沒有用過電子支付，我們從靈魂里覺得這個事情好像不是我們的事，但我可以通過投資、參股控制進入互聯網，這可能是另外一種轉型的思路。

創新是資源更好的整合，而不是扔掉原有的東西，看到別人很潮，就想擱到自己的身上。我覺得創新不是扔掉，創新是在原來基礎上一個新的突破，或者是一個新思維的植入，不能離開自己的基因。當然，也不能抱著自己的老本不放，看不起別人。剛才說到創新，對國美來說，就是整合資源，作出新的產品，而不是把自己的資源扔掉，然后收購別人的資源，去做自己根本就不熟悉的東西。今年，京東還有蘇寧電商之類的話題特別熱門，但結果是我們一年十幾億的利潤，蘇寧到現在還是持續在虧，總體的利潤都在虧，銷售額也在下降。大家可能聽說了我們整合了生態鏈的系統叫做O2M，就是線上的電商加實體店加移動終端加社會媒體，全產業鏈的整合，能夠直接給客戶供應商還有自己的平臺，提供第一手最快捷的信息和資料。點對點無縫對接，來提供這樣一個服務，包括產品信息，更準確地定位了產品的性價比。

國美也不能說轉型，我們是資源的整合，在電商方面只是利用了互聯網的手段和平臺，增加了一個服務平臺。國美仍然是以前的國美，銷售模式、經營模式都沒有變過，只是一個是地面店，一個是電商互聯網的虛擬店，賣的都是同樣的東西，提供的都是同樣的服務，只是給消費者提供一個更便捷，讓一部分消費者更喜歡的平臺，是一個補充。

傳統企業也好產業也好，轉型、創新從路徑來說是兩大類，一類叫做破壞性創新，一類叫進行性，傳統產業絕大多數采取進行性，因為你割舍不下。這么多的人，這么多產業，這么多業務收入，要想破壞性創新，也就是歸零，革命性的創新，這個可能割舍不下。作為傳統企業，可能在某一個領域，某一項業務甚至某一部分先進行轉型，這些成功了以后，再逐步復制，或者移植到其他業務和領域。我同意進行性的，先在某一個局部，某一個領域轉型，然后再進行全面轉型，

我認為運營轉型是互聯網轉型的基礎。這里面主要有兩點需要關注：一是傳統企業向互聯網轉型需要探索和時間，畢竟與純粹的互聯網公司起點不一樣、基因不一樣；二是很多人對互聯網轉型有誤解，認為只有企業商業模式發生本質的變化，才是互聯網轉型，而我的觀點是：企業完全可以從運營管理的互聯網轉型，一步步實現商業模式的轉型，不是所有企業都具備一步實現商業模式轉型的能力或機遇。我們曾收購了一家醫療衛生軟件公司，今年的贏利情況很好，就是借助了互聯網手段從最細節的地方進行轉型、精細化管理。互聯網的一個特點是免費，免費后怎么辦？我們想到銀行合作，銀行迫切需要類似于醫院這樣有著很好的信譽度的伙伴，來低成本獲取高質量用戶。我認為這是一個進步，不用強調商業模式轉型，不妨從運營手段、效率提升等方面做工作。

我覺得應該擁抱互聯網，但千萬不要迷信互聯網。我有兩個概念，互聯網是一個工具，為現有傳統制造業提供資源整合，提供交流信息平臺搭建以及溝通效率提升的一個工具而已。我舉一個例子，我們一個子公司做智能應急電源的，就是這棟樓停電以后，可以應急供電，這個在中國已經有很多年歷史了。我們做了一個微創新，供給客戶產品基礎上，加設了一個自己研發的控制軟件，通過控制軟件可以在公司后臺了解整臺設備實時運營的狀態。這樣做有兩個好處，第一是設備出現問題，我們能夠實時了解到這個設備是不是到了保養的時間，在運營的時候哪些是異常的數據，我們可以及時告訴他們，哪個設備有故障要做好應急措施。同時及時調配服務人員到現場，在設備沒有出故障之前，為客戶解決好了這個鼓掌隱患。第二把從賣這個產品本身，未來可以轉向更大一個市場，租賃市場，實際上中國80%的應急電源是消防部分配，而不是用實際所需要的。比如哪里需要搞一個大活動，可以在周邊搜索到，通過整合，把社會上的閑置資產充分利用。總的來說，我個人認為，互聯網在目前，包括在未來是很難做到對傳統產業的顛覆，更多的是幫助傳統產業在產業鏈的整合上提供一個更好的工具而已。

我覺得用更積極的心態去擁抱互聯網。中國市場很大，企業怎么做都能生存，賣鴨脖子都可以賣出上市公司來，但中國想形成百年老店，還是要在觀念上進行改變。我們今天的論壇叫中國500強，中國沒有500強。

從管理上來說，東西方管理差別很大，東方任何一個組織必須以權力這種形式存在，跨部門組織很難生存。西方的組織則為一個目標而存在。這種東西方組織差別導致了互聯網時代，東方組織會面臨更大挑戰。因為互聯網就是破壞權力的，它沒有權力。在業界做得比較好的企業，很難知道在權力上要怎么管理，更多是激發人創新的意識。

在企業內部革命，就得不要權力，試圖控制一個局面的時候是很危險的，根本控制不了。

互聯網思維本質實際上是用戶或者客戶價值最大化思維。無論是平臺也好，無論口碑也好，無論是什么機制也好，關鍵是如何實現客戶價值最大化。不僅僅是互聯網時代，互聯網思維本質實際上是用戶或者客戶價值最大化思維，其實在買方經濟市場條件下都是這樣。

沒有互聯網的時候，實現顧客價值最大化的過程中很多實現不了，或者實現不那么好。舉一個簡單例子，小米手機如果沒有互聯網時代，客戶如何參與到設計中來？沒有互聯網發展，你的生產過程和客戶零距離接觸是實現不了，就是互動也實現不了。說白了還是有了互聯網能夠使我們的顧客價值創造，顧客機制傳遞效率更高。使原來不能實現的能夠實現了，真正實現顧客價值最大化。

互聯網思維確實是存在的，但是互聯網思維最核心，最根本確實是價值觀的問題，因為它信息很透明，大家在一個相對平等開放透明的條件下，人和人之間的關系發生了最本質的變化，以前在沒有互聯網的時候，由于信息不對稱，可以充分利用這個信息不對稱建立自己的優勢。來到互聯網以后，價值觀是透明、平等開放，稍有不滿意可以立馬轉頭。所以供應方競爭更激烈了，最終使用戶真正得到了價值，互聯網的思維根本上要把把對用戶的愛，從原來的坑蒙拐騙改成全心全意為他們服務，對用戶的關愛和關心要達到極值。

工業文明時代是由絕對領導人波音造飛機的，你造一個小零件，他造一個小零件，成千上萬的零件在我手上，我是領導者，你們是被組織造這個飛機的，這是工業文明時代創造的神話。互聯網時代變了，每個人又變成領導者，我的世界我做主，你做不了我的主。互聯網會有組織者，因為借用工具，可以把原來一個農民給組織起來，原來在農業文明時代是組織不起來的，互聯網時代因為有這個工具可以組織起來。每個人都是領導，我做不了你主，但是我可以組織你，小米扮演的是一個組織者的角色。今天可以有幾千萬個粉絲，明天組織不好，可以一個都沒有。

互聯網思維這個話題不用討論，肯定是要在互聯網的大背景下去創造、去思考的。在這個環境下，更多的是去思考用戶消費者需要什么？在這樣一個平臺，很平的平臺里頭，如何以客戶為核心，為客戶創造他的需求。價值來自于什么？知識的差異，有了互聯網這個平臺以后，所有的支持都是透明的，每一個人的需求都不一樣，作為每一個企業來說應該充分認識這一點，不能夠閉門造車，不能把我的產品硬推給顧客，而是要了解顧客需要什么。

我們需要正確認識互聯網的重要性，在不在做互聯網都離不開互聯網，并不是說大家要去創造一個互聯網，但是你一定要去使用互聯網來提升企業價值，現在不是挖掘客戶的價值，是要去考慮客戶的需求提升企業的效益，這樣企業才有價值.