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一個完整的機票分銷供應鏈，能保證大量的低價票庫存，而庫存的出票流向，是由航空公司→區域型批發商→B2B機票平臺→采購商（商戶）→去哪兒/OTA→消費者的方向進行，大致如圖。只要航空公司的分銷部門存在，分銷供應鏈以及所衍生的生態就會永遠存在。

近期航空公司發起一波降傭潮，四大航將航線傭金從3%砍到2%，甚至1%，西部航空更將傭金直接砍到0。航空公司砍的是前返（即國家規定的給代理人3個點），沖擊的是不在供應鏈中、只拿得到前返的小商戶（票代），而供應鏈中前返+后返（后返是根據代理人的票量而給的相應獎勵）的傭金平均還是有6%到7%（傭金依照航線銷售的難易度差別非常大，這里談的是均值）。盡管如此，一葉知秋，這依然推動了生態變局，供應鏈中的各環節業者，不得不加快自身的轉型速度，本文對這個鏈條上的每個角色簡析如下。

運營模式：中國遍布區域型批發商，這些批發商直接跟航空公司交易取得大量的低價票庫存，重量級如上海的不夜城、上海招商，北京的中航服、博豐，廣州的美亞、縱橫天下，以及專門切特定航線低價票的小批發商。只要航空公司的分銷系統存在，通過人性化的維護，區域型的批發商就永遠有能力取得特殊價格的低價機票。航司砍傭后，機票的前返雖然趨近于0，但后返仍會有5%左右，因此后返的重要性大幅增加。批發商的低價機票，體現在將成本已低的機票，提前將傭金讓利分銷，價格更有競爭力。后返有階梯式的門坎，批發商自身渠道有限，因此會將機票投放B2B平臺分銷，觸及僅可能廣的渠道，以刷量達到后返的最高標準。

風險：批發商運作會牽涉到資金墊付（因為要預先讓利傭金）以及運價分析（預估運量區別訂價，以最大化盈利），必須兼有資金實力與分析專業；此外，由于已將尚未到手的后返提前讓利，一旦最后沒達到后返門坎，就會有虧損風險，近年中箭落馬的幾間公司（軍利、縱橫天下），都在這個領域。

前景：目前看來，批發商轉型兼B2B平臺（如美亞），或是轉向C端的OTA（如不夜城、一起飛），都是主流作法，但無論哪一種，投資成本與同業競爭壓力都很巨大。

運營模式：相對于酒店領域B2B批發商與OTA平臺合而為一的態勢，機票領域的B2B批發商與平臺各自擁有一片天。推估原因在于機票傭金率過低，酒店B2B平臺一個季度能有50萬間夜就算一方之霸，機票可能就要500萬張票了，這么龐大的銷售量足以支持一個專業B2B平臺的存在。

相對于酒店B2B三強，中國機票B2B平臺也有三強，人稱“51、今通、517”，分別是51book、今日天下通、517NA，它們的優勢在于有足夠廣的渠道，能夠為批發商銷售大量機票（如果價格有競爭力）；同時，也有足夠的技術專業，可以整合航線復雜的運算邏輯，匹配各種乘客類型（成人/兒童/嬰兒）、艙位（光經濟艙就有十種以上不同艙位）、不同提前預售期的定價。

風險：B2B平臺存在價值在于信息不對稱與技術壁壘，由于上游批發商與下游商戶（采購商）存在信息不對稱，因此才需要平臺，一旦采購商的單一采購量大，B2B很容易被繞過，如果被第三方取得批發商信息接口，一樣是風險。一旦被繞過，積累的運價處理技術就是最后一道技術防線，但是技術壁壘可以用足夠的金錢投入換取，只是需要開發時間。長遠來看，徹底的0傭金時代則是最大的風險。

前景：三強的積累應該至少能為轉型換取以年為單位的時間，三強彼此的不同基因則引導了不同轉型方向與難度。目前轉型主要在于兩個方向，一是通過運用高額的流水，轉向金融服務公司；一是順應休閑游的趨勢，將B2B業務延伸到酒店或自由行，這兩者是轉型門坎比較低的方向。

運營模式：批發商與B2B機票平臺本來就屬于規模運作的微利行業，以B2B平臺來說，一年賣小千萬量級的票數，凈利一樣只有小千萬量級，很難降低利潤共體時艱，因此隨著航司砍傭，受到最大沖擊的就在于這里面沒有真正低價資源的小商戶。

這些過去票源從航司直采的商戶，降傭后票量刷不到后返門坎的已經逐漸退場，剩下的多是從B2B平臺取得低價票。因為渠道來源類似（B2B平臺），采購商的成本大體上都差不多，部分商戶的盈利模式就從運用客戶的信息落差著手，比如退改簽對賭，價格可以比B2B平臺更低，雖然這樣的作法不盡合規，但是短期內難以避免。

風險：商戶的風險與優勢都是直接面對C（Customer）端客戶（消費者）。消費者可能對生態及退改規定不了解，因此可以賺些機會財；但是這類消費者也會慢慢因為互聯網消弭信息不對稱，更懂得爭取自己的權益，導至必須付出更多的服務成本，而降傭潮的加巨，就變成壓死駱駝的最后一根稻草。

運營模式：雖然作為搜索平臺，最重要的就是商戶豐富性與產品低價，而豐富性是低價的手段而不是目的。面對商戶主動（提高廣告費）被動（機票降傭潮）快速減少的現況，商戶豐富性如果難以確保，最低限度必須保證低價票的閉環，豐富性只要用馬甲就可以作到。

前景：因此，去哪兒必須往供應鏈上游打通B2B平臺與區域型批發商，以保證低價票源。如果能買下B2B平臺是最快的，不僅多了約5‰的傭金，也能夠快速打通批發商渠道，同時取得運價計算技術，有了足夠的低價票，就能化解提升廣告費與降傭潮后商戶流失的風險；另一方面，也有了與航司談判的大棒，目標是比照青島航空首航模式，取得完整的分銷權。

風險：B2B平臺也知道自身的價值所在。如果只是合作，B2B平臺會盡量控制票量，避免被單一渠道牽制；如果事涉投資，B2B平臺一季的量多半是大百萬量級，不會簡單就范。如果演變成賣方市場的態勢，估值可能瞬間從市盈為主變成市銷為主，去哪兒是否出得起估值是個問題，也因此近期會有兩篇南轅北轍的B2B平臺投資價值的評論《行將就木的機票B2B，將要去哪兒？》、《阿里密會517NA等三大機票B2B交易平臺》，背后其實就是去哪兒與阿里臺面下的對弈，加上其中隱形的攜程，三方動態值得玩味。

運營模式：去哪兒一步步的往上游走，OTA攜程則在進行平臺運作的同時，也直接切入上游。攜程在2012年前客戶以商旅客戶為主，但在中國市場，顯然品牌溢價并沒有高到脫離性價比的程度，也因此份額受到了去哪兒的打擊。目前看來，攜程機票的平臺模式作法是三管齊下，一方面直接挑去哪兒上出票量排名前列的商戶合作，一方面與機票B2B平臺合作，一方面也對接區域型批發商，從三個渠道快速增加低價票的覆蓋。與去哪兒最大的不同是，攜程不露出供應商，替供應商扛下服務成本。

風險：平臺作法的好處在于快速滿足客戶的價格需求，但風險就是，過去去哪兒上投放機票的商戶，其灰色產品會有的投訴風險，在攜程一樣會發生。這類機票幾乎可以說是低價機票庫存的原罪，甚至也有風險會被航司或政府叫停，不過，這對去哪兒一樣有沖擊，而且沖擊會比攜程大得多，因為雙方校費者結構有差異，握有商旅消費族群的攜程說不定樂觀其成。

機票市場戰局一年一變，去年Q4去哪兒出票量超過攜程，看似一片大好，今年下半年立馬遇到挑戰。去哪兒對機票事業的原有思路，應該是在機票傭金率緩降的過程中，用提高廣告費（二季度機票收入同比增長46%）去蕪存菁，篩選掉機票庫存成本不夠低的商戶。去哪兒莊辰超在評論酒店直銷對平臺商戶的利益沖擊時（2014Q2電話會議），提到“我們只是注重消費者體驗和價值鏈，如果哪家提供商不能產生價值，公司就會中止合作”，反映的就是這層思路，其實去哪兒在機票的思路也類似。而他沒說的是，因商戶退出而減少的庫存，直接通過機票批發商與B2B平臺就可以取得，而商戶的豐富性用馬甲就可以做到。

Q2機票廣告費用的大幅增加，原本只是去哪兒對商戶“物競天擇”的投石問路，但是不巧調整后馬上遇到航司無預警的降傭潮，商戶在雙重打擊下收入銳減，B2B批發商與平臺的庫存流量又還沒規模打通，棋差一著含恨讓攜程機票平臺迅速坐大。

商戶逐漸快速減少的去哪兒，嘗試以直銷的定位打入B2B供應鏈，但是，涉入機票B2B系統并不容易。單純在C端投放價格的系統與B（Business）端運價計算的系統差異巨大，要體現航段價格基本沒有難度，但與批發商對接時，要從不同批發商、不同接口給到的海量數據中，真正匹配出最便宜的價格，就需要技術積累了，市場上光是這類技術運算邏輯本身，就足以支撐一間創業公司（微驢兒），而與B2B平臺對接時，平臺本身是只給魚吃不教釣魚的，畢竟那是平臺的最大價值。

事緩則圓，如果降傭潮慢個一年，去哪兒可以有足夠的時間跟B2B平臺邊打邊談（就如同攜程對同程的投資邏輯），商戶的退出時間剛好能與批發商接盤時間接軌。但降傭潮事出意外，攜程在運價處理的技術積累又超過去哪兒不只一個量級，同樣對接海量批發商的海量數據，攜程可以算出更便宜的價格，因此去哪兒對收購B2B平臺特別積極，目的就在于快速補足這部分的技術。

攜程是否已在B2B供應鏈建立投資關系不得而知，但是攜程資金比去哪兒也多不只一個量級，一站式定位看來更能在投資后為批發商與B2B平臺轉型帶來價值，再加上阿里從中作梗，這些對去哪兒對B2B的投資可能造成“成事不足、敗事有余”的打擊，這對分秒必爭的去哪兒是潛在威脅。