創(chuang)投分享(xiang)會注：黎(li)瑞(rui)剛就像是一個“巨人”，被傳(chuan)媒界奉為(wei)傳(chuan)奇(qi)，無(wu)論是上海市領導還是文(wen)廣(guang)內部似(si)乎都(dou)寄望他能變魔術(shu)般為(wei)這家(jia)國有(you)企(qi)業脫胎換骨(gu)。“整(zheng)合(he)重(zhong)組的復雜性超(chao)出我原(yuan)來(lai)想象(xiang)。”不僅是部門的裁撤(che)、合(he)并(bing)，還有(you)兩家(jia)大型上市公司的資產合(he)并(bing)，再(zai)造(zao)文(wen)廣(guang)集(ji)團除了(le)加減(jian)法，還有(you)必須通過內部整(zheng)理后的乘(cheng)除法來(lai)實現變大變強。本(ben)文(wen)轉(zhuan)自(zi)，作者張漢澍，創(chuang)投分享會略有(you)刪節。
黎叔說：“對于兩家的(de)(de)合(he)并整(zheng)合(he)，我是有思想(xiang)準(zhun)備的(de)(de)……雖然我原(yuan)來只在小(xiao)文廣(guang)，但大文廣(guang)的(de)(de)情況(kuang)我認為自(zi)己(ji)還是有一(yi)定(ding)了(le)(le)解的(de)(de)，但一(yi)上手(shou)發現一(yi)些事情超(chao)出(chu)了(le)(le)我的(de)(de)預期，很多東(dong)西(xi)我原(yuan)來想(xiang)的(de)(de)還是有點簡單了(le)(le)。”
“體制內國有企業(ye)和事(shi)業(ye)單位的(de)(de)所有弊病，在原來的(de)(de)文廣集團身上都(dou)能找到，這是一種無(wu)比糾結的(de)(de)狀(zhuang)態，你要(yao)在很短的(de)(de)時間內把一切問題都(dou)看(kan)明白，然后下決心快(kuai)刀斬亂(luan)麻(ma)。”
這是(shi)黎瑞剛重新(xin)執掌SMG后，第一次以新(xin)上海文廣集團董事(shi)長的身(shen)份(fen)出現(xian)在(zai)媒(mei)體面前，此(ci)時距離2014年3月(yue)31日大小文廣掛牌合并7個(ge)月(yue)之久。
“整合重組(zu)的復雜性超出(chu)我原(yuan)來(lai)想象。”對于上(shang)海文廣改革的艱巨，黎瑞剛在接受(shou)采訪中并不(bu)諱言。
據(ju)黎瑞剛身邊的(de)人說，這(zhe)次大小文廣整(zheng)合重組，涉及國資(zi)、人事(shi)、資(zi)本市場(chang)等方(fang)(fang)方(fang)(fang)面面。
盡管如此，黎瑞剛治(zhi)下的(de)新上海文廣還(huan)是在2014年(nian)的(de)前三(san)季(ji)度交出了一份(fen)靚麗的(de)答(da)卷(juan)。據SMG內部最新統計數據，2014年(nian)前三(san)季(ji)度，整合后新文廣集團(tuan)合并營(ying)業(ye)收入(ru)(ru)163.8億元，同比增長12%，同期凈利潤增長28%。如果按照(zhao)這一發展勢頭，到(dao)2014年(nian)底(di)時(shi)，新文廣集團(tuan)合并營(ying)業(ye)收入(ru)(ru)預計可以(yi)達到(dao)約250億元，有望成為首家(jia)進入(ru)(ru)中國(guo)企業(ye)500強的(de)國(guo)有文化傳媒類企業(ye)。
“我們根據SMG的現有業(ye)務，以及當今互聯(lian)網(wang)的新(xin)環(huan)境(jing)，進行了(le)改(gai)革和(he)布局，現在，SMG的整體狀態又開始回到新(xin)一(yi)輪高速增長的起跑(pao)線上(shang)了(le)。”黎瑞剛說。
根據新文廣(guang)集團的(de)戰(zhan)略規劃，2014年整合(he)重組完成后，未來三年將(jiang)實(shi)現合(he)并營業收入(ru)和凈利潤翻一番目標。
“這(zhe)次整合重組(zu)完成后，我們和(he)資(zi)本市場對接的整體空間更大了，可(ke)以(yi)調動資(zi)本力量來實現跨(kua)越式(shi)發(fa)展(zhan)可(ke)能性超過(guo)以(yi)往任何時候(hou)，有(you)部分業務在(zai)明后年會有(you)突破性的增(zeng)長(chang)。”對于(yu)未來的預(yu)期，黎瑞剛顯得極富自信。
快(kuai)刀斬亂(luan)麻(ma)
2014年(nian)3月的(de)(de)最后(hou)一天，是一個足以(yi)載入上海傳媒業史冊的(de)(de)日(ri)子(zi)：上海市委市政府期望用合并的(de)(de)方式，結束大小文廣(guang)各自為(wei)政的(de)(de)時代，而作為(wei)操盤者的(de)(de)黎瑞剛面臨的(de)(de)則是一個龐大的(de)(de)體制難題。
“當年上海市領(ling)導約我談話，對(dui)于兩家的合(he)并整合(he)，我是(shi)有思想準備的……雖然我原來(lai)只在小文廣，但大文廣的情(qing)(qing)況我認為自己還(huan)是(shi)有一(yi)定了(le)解的，但一(yi)上手發現一(yi)些事情(qing)(qing)超出了(le)我的預期(qi)，很多(duo)東西我原來(lai)想的還(huan)是(shi)有點簡單了(le)。”黎瑞剛(gang)坦言。
所謂的大(da)(da)文(wen)廣和小(xiao)文(wen)廣，分別指上(shang)(shang)(shang)海廣播電影電視(shi)(shi)發展有限公司(si)和上(shang)(shang)(shang)海東方傳媒集團(tuan)有限公司(si)，此前大(da)(da)文(wen)廣名義上(shang)(shang)(shang)是小(xiao)文(wen)廣的控股(gu)(gu)股(gu)(gu)東，但實際(ji)上(shang)(shang)(shang)并無實權。大(da)(da)文(wen)廣存(cun)在的意義更大(da)(da)程度上(shang)(shang)(shang)被(bei)視(shi)(shi)為控股(gu)(gu)公司(si)而設立。
一直以(yi)來，原(yuan)大小文(wen)廣兩大集團的內(nei)部業(ye)務(wu)、人事(shi)、組織(zhi)關(guan)系錯綜復(fu)雜(za)，相互持股結(jie)構(gou)混亂，業(ye)務(wu)各自為政、管理(li)效率低等問題(ti)積弊已久。對于(yu)置身于(yu)媒體(ti)改革深水區的黎(li)瑞剛而言，理(li)順內(nei)部關(guan)系無疑(yi)是首要問題(ti)，黎(li)瑞剛也因此立下過“軍令狀(zhuang)”，稱要在一年之(zhi)內(nei)梳理(li)優化內(nei)部業(ye)務(wu)結(jie)構(gou)、理(li)順大小文(wen)廣合并后(hou)的內(nei)部關(guan)系。
娛樂(le)(le)板塊成為了(le)黎瑞剛治下的(de)首個改革樣本：原東方(fang)(fang)衛(wei)視(shi)、新娛樂(le)(le)、星尚、藝術人文(wen)等頻道等全部打破既(ji)有格局(ju)，統統轉入東方(fang)(fang)衛(wei)視(shi)中心的(de)運營系統。
上海文廣集團的(de)(de)(de)另一位(wei)高層(ceng)——黨委副書記、副臺長、常(chang)(chang)務副總裁王建軍向記者評價該(gai)板塊改(gai)革(ge)(ge)(ge)時(shi)說：“這(zhe)次改(gai)革(ge)(ge)(ge)是非常(chang)(chang)徹底的(de)(de)(de)，原(yuan)東方娛樂旗(qi)下(xia)單(dan)個(ge)頻道不(bu)再各(ge)自為政。如果還是保留原(yuan)來頻道的(de)(de)(de)班子(zi)，原(yuan)來頻道的(de)(de)(de)架構，這(zhe)個(ge)改(gai)革(ge)(ge)(ge)是做不(bu)徹底的(de)(de)(de)，所以最終單(dan)個(ge)頻道的(de)(de)(de)原(yuan)有班子(zi)全部都打破(po)了(le)。”
新(xin)的(de)東方衛(wei)(wei)視中(zhong)心成立了三(san)中(zhong)心三(san)部門，進(jin)行扁平化管理，150多(duo)個(ge)中(zhong)層干(gan)部最后只保留了50個(ge)左右。“新(xin)東方衛(wei)(wei)視中(zhong)心管理團隊徹底(di)重組(zu)，原(yuan)來頻道的(de)總監、副總監兩個(ge)出路(lu)：離退休還剩3年(nian)的(de)，全部不再(zai)擔任管理崗位；剩下的(de)讓他們以獨立制作人(ren)的(de)身份(fen)去和包括所有(you)SMG內部人(ren)員，以及原(yuan)湖南衛(wei)(wei)視、江(jiang)蘇(su)衛(wei)(wei)視過來的(de)外(wai)部人(ren)員一起參加(jia)競聘。”王建軍說。
此后，諸如此類(lei)的改革在上海文廣內部“遍地(di)開花(hua)”，黎瑞(rui)剛將原來“大小文廣”時(shi)候的26個(ge)(ge)職能部門合(he)并縮(suo)減(jian)為(wei)13個(ge)(ge)；同時(shi)將原“大小文廣”的兩組管理團(tuan)隊(dui)合(he)二為(wei)一。
自此，大小文(wen)(wen)廣(guang)十多年來“山頭林立”的(de)原有(you)利益格局被一(yi)朝(chao)打破，黎瑞(rui)剛在總(zong)結這半年來的(de)改革經(jing)驗(yan)時說：“體制(zhi)內國有(you)企業(ye)(ye)和(he)事業(ye)(ye)單位的(de)所有(you)弊病(bing)，在原來的(de)文(wen)(wen)廣(guang)集團(tuan)身(shen)上(shang)都能找到，這是一(yi)種無比糾結的(de)狀態(tai)，你要在很短的(de)時間內把一(yi)切問題都看明白，然(ran)后下決(jue)心快刀(dao)斬亂麻(ma)。”
新(xin)文(wen)廣(guang)的(de)新(xin)挑戰
新文廣(guang)集團掛(gua)牌半年(nian)后(hou)，讓黎瑞剛感(gan)到(dao)欣慰的(de)是，當初承(cheng)諾給上海市委市政府的(de)“軍令狀”，如今已成功在望。
“這(zhe)半年來(lai)我們面臨著很大的(de)(de)(de)轉型壓力，花費了大量精力來(lai)梳理(li)以(yi)往(wang)歷史(shi)上的(de)(de)(de)很多問題，為新(xin)的(de)(de)(de)轉型掃清障礙。今天SMG的(de)(de)(de)架構是徹底重組(zu)后的(de)(de)(de)新(xin)架構，過去制約(yue)發展的(de)(de)(de)老格(ge)局已(yi)不(bu)復(fu)存(cun)在。”黎(li)瑞剛說。
目前，上海文廣集團的財(cai)務狀況穩健，截至2014年9月(yue)底，總資(zi)(zi)產(chan)規模達(da)467.9億元(yuan)，凈資(zi)(zi)產(chan)規模達(da)300.6億元(yuan)，資(zi)(zi)產(chan)負債率低于40%。
黎(li)瑞剛說，廣(guang)告收入占(zhan)比已經從2002年(nian)時候的90%下(xia)降到如今的不到三分之一(yi)，包括(kuo)互(hu)(hu)聯網電(dian)(dian)視(shi)在(zai)內的新媒體(ti)業務(wu)收入將成為SMG的一(yi)個新的強(qiang)勁支撐點。同時，SMG決心要在(zai)全(quan)國的OTT電(dian)(dian)視(shi)陣(zhen)營中(zhong)成為一(yi)股領導力量，這是未來(lai)SMG互(hu)(hu)聯網化(hua)轉型的核心戰略舉措。
而東(dong)方(fang)衛(wei)(wei)視也(ye)在與其他5大頻道的改組后，享受起改革紅利。截止(zhi)到9月底，東(dong)方(fang)衛(wei)(wei)視的廣(guang)告(gao)收入(ru)增(zeng)速(su)超過20%。在此之(zhi)前，東(dong)方(fang)衛(wei)(wei)視多年不(bu)溫不(bu)火，王建軍坦言(yan)稱(cheng)，此前的東(dong)方(fang)衛(wei)(wei)視仍算不(bu)上(shang)是真正意義上(shang)的衛(wei)(wei)視第一陣(zhen)營，和湖南、江蘇、浙江相比有(you)不(bu)小(xiao)的差(cha)距。
但在這輪改革后，SMG給東(dong)方(fang)衛視(shi)提(ti)出了(le)新目標：收視(shi)和廣告經營收入進(jin)入全國省級衛視(shi)前三名。從目前的結果來看，東(dong)方(fang)衛視(shi)今年已經有了(le)一個非常(chang)良好(hao)的開端(duan)。
不過，黎(li)瑞剛(gang)依然(ran)指(zhi)出(chu)了(le)包括東方衛(wei)視在(zai)內(nei)、上海(hai)文(wen)廣集團存在(zai)的(de)三個挑戰。“業務角度上，我(wo)們目(mu)前(qian)仍(reng)沒有突破(po)性的(de)產(chan)品，雖(sui)然(ran)如(ru)今組織架構已經理順，但終究還是(shi)要(yao)回到產(chan)品本身。”
“管理層思維(wei)(wei)角度上，今天(tian)傳媒(mei)面臨(lin)的互聯(lian)網轉(zhuan)型(xing)壓力(li)，不是(shi)(shi)簡(jian)單意義(yi)上的傳統(tong)媒(mei)體(ti)和互聯(lian)網資產重組(zu)，而(er)是(shi)(shi)需要整體(ti)思維(wei)(wei)和業務(wu)流(liu)程的互聯(lian)網化，媒(mei)體(ti)的傳統(tong)思維(wei)(wei)和流(liu)程要被瓦解后(hou)進行重新構筑，而(er)這對我們(men)是(shi)(shi)非常巨大的壓力(li)和挑戰(zhan)。”
他(ta)認為，“在(zai)人力資源上，國有(you)媒(mei)體以(yi)(yi)前(qian)如果(guo)說有(you)一道圍(wei)(wei)墻，那(nei)么現(xian)在(zai)這(zhe)道圍(wei)(wei)墻已經(jing)徹底沒(mei)有(you)了。在(zai)其他(ta)市(shi)場化(hua)公司的(de)(de)收入差距、分配(pei)機(ji)制(zhi)差異的(de)(de)大環境下，現(xian)在(zai)的(de)(de)年輕人開始思考，我究竟是要(yao)穩定的(de)(de)（國企）環境，還(huan)是要(yao)（市(shi)場化(hua)公司）未來的(de)(de)可能性？現(xian)在(zai)這(zhe)種選擇(ze)比以(yi)(yi)往任何時候都(dou)突出的(de)(de)放在(zai)SMG的(de)(de)眼前(qian)。”
這個行(xing)當中，很(hen)多政策都是不配套(tao)的，但改革總是需要走在前面。“黎瑞剛說。
