2010年(nian)，李寧(ning)公司20周年(nian)慶。這一年(nian)，這間知名企業選擇(ze)更(geng)換(huan)了LOGO，同時把口號“一切(qie)皆有(you)可能”更(geng)換(huan)為(wei)“Make The Change”，主導者(zhe)是(shi)CEO張志勇，他(ta)拉開了李寧(ning)變革的大(da)幕。
2012年7月，張志勇去職，金珍(zhen)君接任，金氏肩上扛(kang)起(qi)復(fu)興李寧的大旗。2014年11月14日，消(xiao)息稱(cheng)部(bu)分李寧高(gao)管(guan)已經(jing)收到郵件通(tong)知，金珍(zhen)君“離(li)開”李寧。5年間，這家本土(tu)知名(ming)的體育用品企業(ye)，先(xian)后(hou)(hou)(hou)2任CEO先(xian)后(hou)(hou)(hou)高(gao)調杠(gang)起(qi)公司(si)變革的大旗，最后(hou)(hou)(hou)黯(an)然收場。我們不妨(fang)復(fu)盤一下李寧5年變革路。
張志勇：重塑品牌，走向國際化
張(zhang)志勇(yong)是李(li)(li)(li)(li)寧(ning)的第(di)二(er)任(ren)CEO。其從陳義(yi)紅手(shou)(shou)中接手(shou)(shou)李(li)(li)(li)(li)寧(ning)管理權，將(jiang)李(li)(li)(li)(li)寧(ning)公(gong)司(si)(si)從10億(yi)時代一路帶入百億(yi)的門(men)(men)檻前。在李(li)(li)(li)(li)寧(ning)公(gong)司(si)(si)20周(zhou)年的時候，彼時李(li)(li)(li)(li)寧(ning)公(gong)司(si)(si)在國(guo)內(nei)擁(yong)有7900余家門(men)(men)店，還擁(yong)有運(yun)動器材品(pin)牌(pai)(pai)紅雙(shuang)喜、羽(yu)毛(mao)球品(pin)牌(pai)(pai)，同時擁(yong)有法國(guo)戶外品(pin)牌(pai)(pai)AIGLE和意(yi)大(da)利休(xiu)閑運(yun)動品(pin)牌(pai)(pai)Lotto中國(guo)區(qu)運(yun)營權，張(zhang)氏已經(jing)完成了國(guo)內(nei)市(shi)場(chang)多品(pin)類(lei)布局，其試圖重塑李(li)(li)(li)(li)寧(ning)品(pin)牌(pai)(pai)進軍國(guo)際市(shi)場(chang)，于是他(ta)發起了一輪變革(ge)，讓李(li)(li)(li)(li)寧(ning)時尚(shang)化(hua)，國(guo)際化(hua)。
2009年(nian)(nian)(nian)(nian)，李寧(ning)(ning)西班牙代理正式(shi)簽約(yue)。2009年(nian)(nian)(nian)(nian)7月(yue)，李寧(ning)(ning)新加(jia)坡(po)店(dian)開(kai)業，2009年(nian)(nian)(nian)(nian)12月(yue)，李寧(ning)(ning)羽毛球專(zhuan)賣店(dian)在(zai)香(xiang)港尖沙咀開(kai)業，2010年(nian)(nian)(nian)(nian)1月(yue)，李寧(ning)(ning)美國(guo)店(dian)開(kai)業。李寧(ning)(ning)的國(guo)際(ji)(ji)化進入(ru)代理商經營(ying)和自營(ying)店(dian)經營(ying)的雙線作戰模式(shi)。按張志(zhi)勇規劃，2009~2013年(nian)(nian)(nian)(nian)國(guo)際(ji)(ji)化測試期，2014~2018年(nian)(nian)(nian)(nian)全面發力國(guo)際(ji)(ji)化，2018年(nian)(nian)(nian)(nian)實現(xian)國(guo)外(wai)銷售額占比20%，進入(ru)全球前5強(qiang)的目標。
國際化和品牌重塑交叉進行
2010年(nian)6月30日，李寧(ning)(ning)公司換標，進行品牌(pai)(pai)重塑(su)。這一計劃(hua)始于(yu)2007年(nian)6月，李寧(ning)(ning)品牌(pai)(pai)重塑(su)小組(zu)成立(li)。旨在打造一個酷的(de)(de)(de)(de)(de)、時(shi)(shi)尚的(de)(de)(de)(de)(de)、國際化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)新(xin)形象。2010年(nian)正是CPI飛漲的(de)(de)(de)(de)(de)一個時(shi)(shi)代，房租、用工成本(ben)、交(jiao)通水電等經營成本(ben)都在上漲，幾(ji)乎每家運動品牌(pai)(pai)都在提升零售(shou)吊牌(pai)(pai)價(jia)(jia)，換標后的(de)(de)(de)(de)(de)李寧(ning)(ning)成為提價(jia)(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)激進者，其2010Q4服裝產(chan)品的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)格上漲幅(fu)度達17.9%。換標和提價(jia)(jia)，給(gei)張志勇的(de)(de)(de)(de)(de)變革(ge)帶來巨大的(de)(de)(de)(de)(de)隱(yin)患。
新(xin)標(biao)一方面引(yin)(yin)來原有(you)喜(xi)歡經典標(biao)志消(xiao)費(fei)者的(de)(de)口(kou)水戰，同時也帶來了庫(ku)(ku)存問題(ti)。換標(biao)的(de)(de)公開(kai)宣傳，同時意味著所(suo)有(you)老標(biao)的(de)(de)商品(pin)(pin)成為(wei)(wei)庫(ku)(ku)存商品(pin)(pin)，所(suo)有(you)李(li)(li)寧門店(dian)都需要(yao)在較短時間快(kuai)(kuai)速(su)清理(li)存貨。而新(xin)標(biao)商品(pin)(pin)大(da)幅(fu)提升價格，帶來直接的(de)(de)后果就是性價比優勢消(xiao)失(shi)(shi)，這種(zhong)快(kuai)(kuai)速(su)提價的(de)(de)做法，導致李(li)(li)寧的(de)(de)產品(pin)(pin)在三四線市場(chang)失(shi)(shi)去競爭力(li)，引(yin)(yin)發消(xiao)費(fei)者和終端零售(shou)商的(de)(de)集(ji)體吐(tu)槽，亦為(wei)(wei)單店(dian)銷售(shou)下降(jiang)，庫(ku)(ku)存積(ji)壓，和大(da)量關店(dian)埋下伏筆，這一節后來被媒體解讀為(wei)(wei)李(li)(li)寧市場(chang)定位(wei)迷失(shi)(shi)。同時，張氏主導的(de)(de)李(li)(li)寧公司還進行著一場(chang)渠道(dao)整合。
2010年(nian)末，李(li)(li)(li)(li)(li)寧擁有近8000家門店，加(jia)盟(meng)比(bi)例高達(da)90%以上，加(jia)盟(meng)商(shang)(shang)中間有1700余個單(dan)店零(ling)售商(shang)(shang)，這(zhe)些零(ling)售商(shang)(shang)的(de)管(guan)理能力(li)(li)和(he)競爭力(li)(li)都比(bi)較弱，李(li)(li)(li)(li)(li)寧希(xi)望更(geng)大的(de)零(ling)售商(shang)(shang)將這(zhe)些低效的(de)經營(ying)者整合掉(diao)，從(cong)而實現零(ling)售商(shang)(shang)的(de)規模化和(he)專業化。2011年(nian)上半年(nian)，李(li)(li)(li)(li)(li)寧整合了(le)256家單(dan)店經營(ying)者。取得一定成效，但是李(li)(li)(li)(li)(li)寧的(de)庫存也在飛漲(zhang)。2011年(nian)財報顯示(shi)，李(li)(li)(li)(li)(li)寧庫存金額達(da)到11.33億(yi)元，計提的(de)存貨撥(bo)備為18.75億(yi)元，而2010年(nian)庫存為8.1億(yi)元，計提的(de)存貨撥(bo)備為11.51億(yi)元。2012年(nian)7月(yue)，張(zhang)志(zhi)(zhi)勇主導的(de)李(li)(li)(li)(li)(li)寧品牌(pai)重塑及變(bian)革已經過去(qu)兩年(nian)。兩年(nian)間，李(li)(li)(li)(li)(li)寧公(gong)司(si)庫存大幅(fu)增加(jia)，利潤下滑(hua)，高管(guan)離職(zhi)，2012年(nian)春節裁員近30%，李(li)(li)(li)(li)(li)寧公(gong)司(si)從(cong)高增長時代陷入困境。2012年(nian)，7月(yue)5日，李(li)(li)(li)(li)(li)寧公(gong)司(si)宣布，張(zhang)志(zhi)(zhi)勇辭(ci)去(qu)CEO，李(li)(li)(li)(li)(li)寧本人和(he)TPG合作(zuo)人共同負責李(li)(li)(li)(li)(li)寧公(gong)司(si)CEO一職(zhi)。
金珍君：聚焦，復興李寧
2012年7月(yue)，金珍君(jun)出(chu)任李寧代理(li)CEO一職。金氏接手李寧就(jiu)公布(bu)了三個復興李寧計劃：
①關注零售(shou)終端銷售(shou)及清理渠道存貨；改(gai)善(shan)產品和(he)(he)運營(ying)的(de)成本(ben)結構；加強組織和(he)(he)執行能(neng)力；改(gai)善(shan)渠道效率、盈利能(neng)力及業(ye)績表現；聚焦核心產品和(he)(he)國內(nei)市(shi)場；及加強品牌投入和(he)(he)改(gai)善(shan)營(ying)銷效率。
② (2013年-2014年)改善供應(ying)鏈管理、營銷(xiao)和產(chan)品規劃模式；提供更多一(yi)流的(de)產(chan)品及客(ke)戶體驗。
③ (未來二到四年)改造業務模(mo)式以提高公(gong)司(si)和渠道的利潤結構(gou)；在產品及消費者品牌體驗上(shang)更切合市場需求；及在提高零售(shou)效率和現金及投(tou)資(zi)回報率上(shang)打(da)造良性循環(huan)。
這三個(ge)計劃(hua)，是金(jin)氏(shi)操盤李寧的(de)行動(dong)綱領，金(jin)氏(shi)在(zai)李寧的(de)每個(ge)動(dong)作(zuo)都(dou)在(zai)圍繞(rao)這三個(ge)計劃(hua)在(zai)行動(dong)和部署(shu)。
聚焦核心產品和國內市場。金(jin)氏(shi)先后收(shou)縮與樂途、艾高的(de)合作，停止新動品(pin)(pin)牌(pai)的(de)銷(xiao)售，基(ji)本(ben)中(zhong)止了(le)張志勇(yong)的(de)多品(pin)(pin)牌(pai)多品(pin)(pin)類布局。在國(guo)際化(hua)上，金(jin)氏(shi)亦全面收(shou)縮，香港店關(guan)張、退出美國(guo)市(shi)場，加之(zhi)受(shou)經濟危機影(ying)響(xiang)，李(li)寧西(xi)(xi)班(ban)牙代(dai)理(li)商(shang)的(de)破產，李(li)寧的(de)國(guo)際化(hua)只剩下紅雙喜品(pin)(pin)牌(pai)的(de)海外(wai)業務(wu)(wu)和羽毛球(qiu)品(pin)(pin)類在東南亞的(de)銷(xiao)售業務(wu)(wu)。另外(wai)，營銷(xiao)資源(yuan)分配也從張志勇(yong)時代(dai)的(de)全面開花收(shou)縮到聚(ju)焦(jiao)到籃球(qiu)資源(yuan)，主導簽約CBA和NBA球(qiu)星(xing)韋德，放棄(qi)了(le)與娛樂明(ming)(ming)星(xing)林志玲、網球(qiu)明(ming)(ming)星(xing)西(xi)(xi)里奇、柳比西(xi)(xi)奇等的(de)代(dai)言合約。2014年，李(li)寧放棄(qi)了(le)與中(zhong)國(guo)體(ti)操隊的(de)續約。主要原(yuan)因(yin)是李(li)寧的(de)營銷(xiao)費用高居不下，而體(ti)操雖然能提升李(li)寧的(de)品(pin)(pin)牌(pai)影(ying)響(xiang)力，但體(ti)操類商(shang)品(pin)(pin)無法取得良好的(de)市(shi)場效益。
渠道復興。2012年6月，公司(si)庫存(cun)(cun)(cun)(cun)11.38億元(yuan)，應收(shou)賬款(kuan)(kuan)25億元(yuan)。這不光意味著(zhu)李(li)寧公司(si)出現(xian)庫存(cun)(cun)(cun)(cun)積壓，李(li)寧的(de)(de)渠道商(shang)同(tong)(tong)樣(yang)面臨著(zhu)庫存(cun)(cun)(cun)(cun)積壓，無力回(hui)款(kuan)(kuan)。而外(wai)部環境還在惡化，安(an)踏、特步、匹克等品(pin)牌(pai)亦陷入庫存(cun)(cun)(cun)(cun)積壓之中(zhong)，全國體育用品(pin)市(shi)場正進行著(zhu)一場清庫存(cun)(cun)(cun)(cun)大比拼(pin)。如果(guo)李(li)寧對現(xian)有大庫存(cun)(cun)(cun)(cun)經銷(xiao)商(shang)坐視(shi)不管，那么經銷(xiao)商(shang)即無力進新貨，同(tong)(tong)時(shi)應收(shou)款(kuan)(kuan)亦無法收(shou)回(hui)，同(tong)(tong)時(shi)面臨李(li)寧零售店鋪轉向經營(ying)其它品(pin)牌(pai)的(de)(de)后(hou)果(guo)。為此(ci)，李(li)寧公司(si)花(hua)費18億從經銷(xiao)商(shang)回(hui)購庫存(cun)(cun)(cun)(cun)，抵消應付賬款(kuan)(kuan)，促進新品(pin)在渠道的(de)(de)流(liu)轉。
供應鏈改善。2012年8月(yue)，金(jin)氏邀請曾(ceng)供(gong)職DELL的(de)供(gong)應(ying)鏈管理資深人(ren)士鄧紅(hong)兵(bing)出(chu)任李(li)寧(ning)(ning)供(gong)應(ying)鏈負(fu)責人(ren)。鄧負(fu)責建立了(le)李(li)寧(ning)(ning)的(de)大數據中心，推(tui)進了(le)對李(li)寧(ning)(ning)80%門店的(de)數據收集，同(tong)時，鄧在李(li)寧(ning)(ning)原(yuan)有期貨制組(zu)貨模式(shi)上推(tui)出(chu)快(kuai)反(fan)商品組(zu)合(he)，快(kuai)反(fan)商品通過在試驗門店試銷，如果(guo)銷售(shou)反(fan)應(ying)好，馬上補單，推(tui)向(xiang)(xiang)市場，如果(guo)銷售(shou)不好，則中止生產。這就是金(jin)氏強調的(de)零售(shou)導向(xiang)(xiang)模式(shi)----以需求為驅動、靈活敏捷(jie)的(de)供(gong)應(ying)鏈體系(xi)。
擴大直營業務。擴大直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)業(ye)務(wu)是李寧(ning)(ning)改造業(ye)務(wu)模式的(de)重要(yao)一環，是金氏提升零售效率的(de)重要(yao)內容(rong)。2012年6月(yue)，李寧(ning)(ning)擁(yong)有加(jia)盟(meng)店(dian)(dian)6657家(jia)，直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)店(dian)(dian)646家(jia)，直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)售占(zhan)比(bi)20.8%；2014年6月(yue)，李寧(ning)(ning)擁(yong)有加(jia)盟(meng)店(dian)(dian)4552家(jia)，直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)店(dian)(dian)1119家(jia)，直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)售占(zhan)比(bi)38.3%。其財報稱，李寧(ning)(ning)牌的(de)經銷(xiao)(xiao)開(kai)支占(zhan)李寧(ning)(ning)牌總收入的(de)48.9%。擴大直(zhi)(zhi)營(ying)(ying)(ying)業(ye)務(wu)，直(zhi)(zhi)接導(dao)致李寧(ning)(ning)2014上半年的(de)繼續(xu)虧損。
金氏復興李寧，取得一定成效。首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來，其次通過渠道復興計劃，恢復經銷商信心，為李寧的改革贏得寶貴時機，再次，改善了李寧供應鏈的效率。但是，李寧也付出較大的成本。表現為李寧業績持續虧損，市場占有率下滑，行業領導地位不保。從財報看，2012年(nian)(nian)，李寧虧損(sun)近20億，2013年(nian)(nian)虧損(sun)3.9億，2014年(nian)(nian)虧損(sun)5.86億。門(men)店(dian)(dian)數(shu)量亦從2012年(nian)(nian)6月(yue)的(de)7303間(jian)減(jian)(jian)少到2014年(nian)(nian)6月(yue)的(de)5671間(jian)，凈減(jian)(jian)少1632家，門(men)店(dian)(dian)總(zong)數(shu)與安踏凈差由2012年(nian)(nian)6月(yue)的(de)-504擴(kuo)大到-2030家，市場占有率進(jin)一步(bu)下(xia)滑(hua)。
金珍君曾表示：如(ru)果削減最核心的運(yun)動資(zi)源和(he)研發(fa)投入，例(li)如(ru)CBA或(huo)者(zhe)韋德之(zhi)道(dao)的品(pin)牌投入，李寧可以(yi)節省好(hao)幾億的支出，但是又如(ru)何呢?李寧現階段應該重視品(pin)牌的打造、消費者(zhe)的品(pin)牌體驗以(yi)及(ji)渠道(dao)和(he)伙伴共同成長(chang)，而別太計較中(zhong)短期的財(cai)務目標(biao)。
中(zhong)國(guo)(guo)體育用品市(shi)(shi)場是(shi)一個快速(su)(su)(su)發展和(he)(he)高速(su)(su)(su)變化的市(shi)(shi)場。2008年(nian)，北京奧運會的官(guan)方贊助(zhu)商(shang)阿迪達(da)斯(si)在中(zhong)國(guo)(guo)市(shi)(shi)場盲(mang)目擴張，為其2009年(nian)渠道陣(zhen)痛埋下隱患，但是(shi)阿迪達(da)斯(si)迅速(su)(su)(su)調整，隨后在中(zhong)端市(shi)(shi)場、運動生活品類和(he)(he)娛(yu)樂營銷(xiao)上(shang)強勢出擊，重新在中(zhong)國(guo)(guo)市(shi)(shi)場找回狀態。
張志勇時代，李寧公司在2008年中國市場上取得卓越的成績，但是國際化和品牌重塑過程中過于冒進，從而陷入庫存門的泥潭，加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同，引發沖突，形成公司的決策周期慢，執行力不暢的病根。金珍君時代，要確立新的戰略方向，就意味著和原有戰略方向出現沖突，而金氏空降了大量高管，意圖提高決策效率，改善執行力，這直接導致李寧管理層的又一輪振蕩，導致熟悉李寧文化、李寧經銷商體系的管理者離開，一方面(mian)(mian)要面(mian)(mian)對資本市場提振業績的(de)壓力(li)，另一方面(mian)(mian)又要面(mian)(mian)對文(wen)化差(cha)異的(de)沖突，這或(huo)許是(shi)導(dao)致(zhi)金氏離開的(de)重要原因。
在外界看(kan)，中(zhong)國(guo)體育(yu)(yu)用品(pin)處(chu)于(yu)一(yi)個(ge)新的(de)機(ji)遇期，上一(yi)波的(de)市場調整直接(jie)(jie)(jie)淘汰(tai)了一(yi)部(bu)分中(zhong)型體育(yu)(yu)用品(pin)企業，他(ta)們騰出的(de)市場空間正被重(zhong)新分配。此(ci)外，國(guo)家(jia)從宏觀層(ceng)面推進體育(yu)(yu)產業和(he)全民健身，擁有體育(yu)(yu)用品(pin)鞋(xie)服(fu)、體育(yu)(yu)器材和(he)裝備的(de)李(li)寧公(gong)司(si)(si)正處(chu)于(yu)這(zhe)輪機(ji)會的(de)窗口期。李(li)寧公(gong)司(si)(si)需要熟悉李(li)寧文(wen)化(hua)，敢于(yu)接(jie)(jie)(jie)過(guo)張志勇(yong)和(he)金珍君傳遞來的(de)變革(ge)接(jie)(jie)(jie)力(li)棒的(de)勇(yong)者，帶領李(li)寧人再次出發。有人說(shuo)，李(li)寧的(de)下一(yi)任(ren)CEO是名西班(ban)牙人，也有人說(shuo)，不(bu)如(ru)讓(rang)李(li)寧公(gong)司(si)(si)和(he)中(zhong)國(guo)動向交叉持股，讓(rang)陳義紅重(zhong)掌李(li)寧。
