“是(shi)(shi)自己革(ge)命(ming)，還是(shi)(shi)被別(bie)(bie)人(ren)(ren)砍頭(tou)？自我革(ge)命(ming)，至少留個體面，被別(bie)(bie)人(ren)(ren)革(ge)命(ming)是(shi)(shi)很難(nan)堪的。”說(shuo)這(zhe)(zhe)句話的人(ren)(ren)是(shi)(shi)榮(rong)昌洗衣創始人(ren)(ren)張榮(rong)耀，這(zhe)(zhe)位60后(hou)大叔1990年從北(bei)京(jing)輕工學院（現在的北(bei)京(jing)工商大學）畢業(ye)后(hou)留校任教(jiao)，自稱“為(wei)了解決(jue)家(jia)族就業(ye)問題”，萌(meng)生創業(ye)念(nian)頭(tou)，1990年創立榮(rong)昌洗衣。
榮昌洗(xi)(xi)(xi)衣從最初(chu)的傳統線下連鎖加盟(meng)興起，到2000年左右遇到模式發展瓶頸，遂開始思(si)考(kao)向(xiang)PC互聯(lian)網(wang)轉型(xing)，張榮耀建立中華洗(xi)(xi)(xi)衣網(wang)，開始“一帶四”+聯(lian)網(wang)卡的模式。直(zhi)到2013年11月(yue)，張榮耀再次“自(zi)我革命”，推出了基(ji)于(yu)移(yi)動互聯(lian)網(wang)的O2O洗(xi)(xi)(xi)衣服務產(chan)品e袋洗(xi)(xi)(xi)。并在(zai)(zai)今年11月(yue)獲得(de)了來自(zi)經緯和SIG兩千余(yu)萬美元A輪投資。而在(zai)(zai)4個月(yue)前(qian)，e袋洗(xi)(xi)(xi)剛獲得(de)騰訊 2000萬人民幣天使投資。
根據張(zhang)榮耀透露，目(mu)前e袋洗在(zai)(zai)微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂(ding)單(dan)數在(zai)(zai)4000左(zuo)右，客單(dan)價扣除(chu)代金(jin)券在(zai)(zai)60元左(zuo)右。而雖然(ran)脫胎于傳統(tong)企業，e袋洗的創業團(tuan)隊卻以85后的互聯網原住民為主。
大多數(shu)傳統(tong)企業，已(yi)經過了互聯(lian)(lian)網的紅利期，面對(dui)新一波移動互聯(lian)(lian)的時間窗口，憂心(xin)忡(chong)(chong)忡(chong)(chong)，不知如何自處，甚為焦慮。
張(zhang)榮(rong)耀(yao)認為，傳統企(qi)業(ye)互聯(lian)網轉(zhuan)型(xing)之所以失敗(bai)率高，與(yu)體制和(he)利益的(de)束縛不(bu)無(wu)關系。此(ci)外，不(bu)少傳統企(qi)業(ye)本身在(zai)價值觀與(yu)模式(shi)上即很可疑，不(bu)少企(qi)業(ye)希望與(yu)政府走近，信權(quan)貴而不(bu)信市場經濟，故長期(qi)以重(zhong)資產和(he)“輕(qing)”（遠離(li)）用(yong)戶模式(shi)運轉(zhuan)，讓眼下的(de)轉(zhuan)型(xing)負(fu)重(zhong)不(bu)堪、幾為不(bu)可能。
在(zai)某(mou)個(ge)(ge)周末(mo)下午，創(chuang)投分享會(hui)與(yu)張榮(rong)耀(yao)長(chang)談，聊榮(rong)昌(chang)洗衣(yi)14年如何步步轉型(xing)，直至(zhi)托出“e袋洗”——這(zhe)個(ge)(ge)移動互(hu)(hu)聯網味道十足的(de)產(chan)品。僅是這(zhe)個(ge)(ge)評價，對一家(jia)傳(chuan)統(tong)企業(ye)來說(shuo)已(yi)是相當高(gao)了(le)。要知道，多(duo)少傳(chuan)統(tong)企業(ye)轉型(xing)研發的(de)互(hu)(hu)聯網產(chan)品，每每帶(dai)著對互(hu)(hu)聯網自(zi)以為是、強暴拼接的(de)氣息。從張榮(rong)耀(yao)與(yu)榮(rong)昌(chang)的(de)經歷來看，e袋洗能從一個(ge)(ge)傳(chuan)統(tong)企業(ye)內部長(chang)出來，可謂(wei)相當奇葩。
以(yi)下(xia)內容(rong)為張(zhang)榮耀(yao)的自述（創(chuang)投(tou)分(fen)享會有編刪）。
真實的洗衣行業已經千瘡百孔
√品牌商賣的是設備，而非品牌；買的是房地產
洗(xi)(xi)衣店(dian)這個行業基(ji)實是(shi)靠洗(xi)(xi)衣設(she)備驅動的。品牌商靠給每家加盟店(dian)賣干洗(xi)(xi)機(ji)賺錢，加盟生(sheng)意就成(cheng)了出售設(she)備，而設(she)備是(shi)一(yi)次性的生(sheng)意。
麥當勞(lao)一(yi)家店每年收益八百萬(wan)(wan)中，可能(neng)有(you)五六百萬(wan)(wan)都是(shi)(shi)管理(li)費(fei)，如果拿掉(diao)麥當勞(lao)的(de)名(ming)字，麥當勞(lao)店里(li)的(de)裝修也就幾(ji)十萬(wan)(wan)，別(bie)的(de)就沒(mei)了，也沒(mei)什么設備。可見(jian)他們的(de)品牌溢價(jia)有(you)多厲害。我(wo)雖然也能(neng)向加盟商收一(yi)百萬(wan)(wan)，但實際上(shang)這一(yi)百萬(wan)(wan)不(bu)是(shi)(shi)來自于品牌費(fei)，品牌費(fei)只有(you)幾(ji)萬(wan)(wan)塊(kuai)，大部分錢都是(shi)(shi)賣設備的(de)收入(ru)，這種一(yi)次性的(de)收入(ru)，讓我(wo)感到很不(bu)安。
這也是(shi)(shi)為什么一(yi)個小區里，洗衣(yi)店可能(neng)有好幾家的(de)原因(yin)。是(shi)(shi)顧客需要那么密(mi)集的(de)洗衣(yi)店嗎？不(bu)是(shi)(shi)，是(shi)(shi)品牌商要靠(kao)不(bu)斷(duan)發展加盟商、賣設備賺錢。而很多加盟店玩的(de)是(shi)(shi)房地(di)產，投資商鋪，等待升值。
不光(guang)是洗(xi)衣行(xing)業(ye)，所有行(xing)業(ye)，最近十五(wu)年，有多少企(qi)業(ye)家在想(xiang)(xiang)(xiang)商業(ye)模式，在想(xiang)(xiang)(xiang)顧(gu)客滿意度(du)？他們想(xiang)(xiang)(xiang)的都是“二零八(ba)零法則”，想(xiang)(xiang)(xiang)的都是用(yong)20%的客戶(hu)賺80%利(li)潤；想(xiang)(xiang)(xiang)的是做房地產(chan)。甚至后(hou)來(lai)房地產(chan)（這(zhe)樣的實業(ye)）都不做了，直接買二手房——等你這(zhe)棟樓蓋(gai)完了我一起買，等著5年后(hou)翻十倍(bei)。
如果都像他們那么(me)干(gan)，我(wo)拿(na)三個店（100萬(wan)）的(de)毛利付個房子(zi)的(de)首付然后(hou)等房子(zi)漲到(dao)1000萬(wan)，我(wo)一(yi)下都賺(zhuan)好(hao)幾百萬(wan)了(le)。但是我(wo)沒這么(me)干(gan)，我(wo)想轉型(xing)，因為我(wo)覺得這樣(yang)才能喚起(qi)可持續發展。我(wo)那時候真的(de)太難太孤獨了(le)，連我(wo)的(de)司機都跟我(wo)說“張總啊……”，就好(hao)象(xiang)我(wo)賺(zhuan)錢不(bu)太行的(de)感覺，還(huan)教(jiao)我(wo)怎么(me)賺(zhuan)錢。
√接觸不到用戶，也沒有現金流管控能力
加盟(meng)(meng)模(mo)式的另一個問題，一個顧客(ke)也接(jie)(jie)觸(chu)不(bu)(bu)到(dao)，更沒有與用戶建立聯系。如(ru)果(guo)衣服洗得不(bu)(bu)好，顧客(ke)直接(jie)(jie)打電話給(gei)我們(men)去處理(li)(li)時，我們(men)只能(neng)再通過加盟(meng)(meng)商去處理(li)(li)，而加盟(meng)(meng)商不(bu)(bu)處理(li)(li)我們(men)也沒辦法，因(yin)為現金流不(bu)(bu)在我們(men)這兒。
之前泉州(zhou)和北京各有(you)一(yi)個(ge)加盟店，一(yi)夜之間(jian)沒(mei)了。盡(jin)管(guan)這件事法律上(shang)的責任不(bu)歸我承擔，但(dan)考慮到品牌曝光的問題，到最后(hou)我全都承擔。
如果做加盟模式(shi)，我覺得我可以在全中國(guo)開2000家店(dian)，3年(nian)開完了，開完后(hou)呢(ni)？就沒轍了。
全中國我(wo)覺得(de)我(wo)可(ke)以(yi)開2000家店，這3年開完了(le)(le)，沒轍了(le)(le)。表面上我(wo)是一(yi)(yi)(yi)個(ge)連(lian)鎖公(gong)司，實(shi)際上我(wo)變成了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)個(ge)管(guan)理咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)公(gong)司，收點咨(zi)(zi)詢(xun)(xun)費。這跟麥當勞肯德基不(bu)一(yi)(yi)(yi)樣，因為麥當勞肯德基可(ke)以(yi)通過耗材——薯條、漢堡、肉(rou)來(lai)(lai)控制產品(pin)的一(yi)(yi)(yi)致(zhi)性。通過這個(ge)一(yi)(yi)(yi)致(zhi)性，解決了(le)(le)現(xian)金(jin)流的問(wen)題。所以(yi)它(ta)們加盟店每(mei)(mei)年的銷售額大概(gai)有30%-40%來(lai)(lai)自于(yu)找總部(bu)采購，而這塊收入每(mei)(mei)年占(zhan)榮昌洗衣連(lian)1%都不(bu)到。
2000年底，正是我(wo)困(kun)惑的(de)時候，高盛來找(zhao)我(wo)談投資的(de)事(shi)，說如果(guo)加盟這么糟糕(gao)，有沒有可能采(cai)取直營的(de)模式(shi)。我(wo)做不(bu)到啊。投一個店(dian)就100萬，哪有這么多錢(qian)？投完了(le)以后還(huan)得找(zhao)房子，找(zhao)店(dian)長，找(zhao)員工，這些都太(tai)麻(ma)煩了(le)……
到(dao)最后高盛沒投(tou)(tou)我們(men)(men)，他(ta)們(men)(men)問我建議說可以(yi)投(tou)(tou)哪些企(qi)業，我說好(hao)歹投(tou)(tou)能跟顧客打交道的(de)(de)，能搞(gao)現金(jin)流集中的(de)(de)。
榮昌怎么轉？
意識到(dao)問題后(hou)，我從2000年之后(hou)、門(men)戶剛興起來(lai)時就在考慮轉型，到(dao)今天(tian)，14年，兩次轉型。
第一次轉型：從創立中華洗衣網到賣“聯網卡”，O2O雛形
1998年我跟清(qing)華(hua)的(de)幾(ji)個博(bo)士生一(yi)起搞了(le)自己的(de)網(wang)站中華(hua)洗網(wang)。當初(chu)定位的(de)是一(yi)個門戶網(wang)站，后來意識到轉服務電(dian)商太難(nan)了(le)。
2000年9月(yue)份，我(wo)們(men)跟新浪(lang)做網上洗衣(yi)。新浪(lang)那時(shi)候不清楚自己(ji)是(shi)走門戶還是(shi)走電商，所以做了(le)一個電商找(zhao)企業合(he)作找(zhao)到了(le)我(wo)們(men)。
跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質上是，我一錘子買賣，把設備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯系，我這個行業真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯網講顧客價值、講網民數啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業的藍海了。
跟新浪合作也讓我意識到專業化一定要圍繞你的核心競爭力專業化，而不是跟著行業專業化。我原來認為我這個是洗衣行業，所以我要洗衣行業專業化。后來發現不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數，那我就應該圍繞我的用戶數去專業化，而不是圍繞洗衣行業專業化。
圍(wei)繞顧客怎么(me)專業化？我(wo)(wo)(wo)得把我(wo)(wo)(wo)的(de)(de)人力(li)物力(li)財力(li)全部投到(dao)我(wo)(wo)(wo)的(de)(de)終極顧客身上去。所以在2003年我(wo)(wo)(wo)（中歐）沒畢(bi)業的(de)(de)時候我(wo)(wo)(wo)就(jiu)開始琢磨這么(me)個“一帶四(si)”的(de)(de)聯網(wang)卡。當(dang)時，你(ni)在線下、線上、電話都可以買到(dao)榮昌(chang)聯網(wang)卡，北京(jing)就(jiu)賣了七(qi)十多萬(wan)張。而(er)且在五(wu)年半之前，我(wo)(wo)(wo)就(jiu)有了O2O的(de)(de)概念，在我(wo)(wo)(wo)公(gong)司有一個12米長的(de)(de)橫幅：榮昌(chang)服務(wu)，基于數據與終端的(de)(de)的(de)(de)居家(jia)服務(wu)O2O。
第一(yi)次(ci)轉(zhuan)型，榮昌(chang)變(bian)成了一(yi)個(ge)輕(qing)資(zi)產的(de)賣聯網卡的(de)公司，我不擁有(you)一(yi)個(ge)洗(xi)衣(yi)(yi)店、不擁有(you)一(yi)個(ge)洗(xi)衣(yi)(yi)店員工(gong)，我就賣一(yi)張(zhang)卡。憑著這張(zhang)卡我只管三(san)(san)件事：一(yi)是(shi)顧客滿意度，二是(shi)加(jia)盟商(shang)洗(xi)衣(yi)(yi)質(zhi)量(liang)排(pai)名表，三(san)(san)是(shi)，員工(gong)滿意度。具體(ti)來說，我們是(shi)在(zai)給(gei)加(jia)盟商(shang)洗(xi)衣(yi)(yi)店打打分(fen)，根據他們的(de)交貨的(de)時(shi)間、顧客滿意、返洗(xi)率、投訴率、賠(pei)償率，每個(ge)禮拜都(dou)(dou)是(shi)動態打分(fen)，每周都(dou)(dou)有(you)加(jia)盟商(shang)洗(xi)衣(yi)(yi)質(zhi)量(liang)排(pai)名表。
正是因為(wei)如此才(cai)使得(de)我向移動互聯網轉型變(bian)成(cheng)可能。
第(di)二次轉型e袋洗：從產(chan)品(pin)到管理(li)的徹底轉變(bian)
移(yi)動(dong)互(hu)聯網來了(le)。我覺(jue)得聯網卡(ka)這(zhe)個(ge)產品是(shi)(shi)基(ji)(ji)于(yu)PC互(hu)聯網和電(dian)信的(de)，不是(shi)(shi)基(ji)(ji)于(yu)移(yi)動(dong)互(hu)聯網的(de)。所(suo)以我要把它變成(cheng)基(ji)(ji)于(yu)移(yi)動(dong)互(hu)聯網的(de)產品。那(nei)怎么辦呢？我覺(jue)得移(yi)動(dong)互(hu)聯網產品得有(you)三條：便(bian)宜免費；方便(bian)便(bian)捷；娛樂好(hao)玩，讓顧客有(you)參與感。這(zhe)就(jiu)成(cheng)了(le)e袋洗。e袋洗的(de)創意其實是(shi)(shi)來源于(yu)香(xiang)港的(de)，我們在香(xiang)港也(ye)有(you)公(gong)司嘛(ma)，在香(xiang)港也(ye)洗衣服(fu)，在香(xiang)港洗衣服(fu)是(shi)(shi)按(an)磅(bang)洗。后來我們就(jiu)想要么按(an)重量、要么按(an)體積——就(jiu)成(cheng)了(le)現在的(de)“袋“。
2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯網卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：
第(di)一(yi)條(tiao)，龐(pang)大的有(you)含金量的用(yong)戶數，這(zhe)在移動互(hu)聯(lian)網里面很重要。
第(di)二(er)條，就是有特別(bie)高的(de)頻次，這是我特意強(qiang)調的(de)。
第(di)三條，就(jiu)是要(yao)有高(gao)的毛利。
第四條，就是(shi)客單價，就是(shi)比較高。
第五條(tiao)，就是整合的難度要(yao)比(bi)較小。
第(di)六(liu)條，就是(shi)用戶的(de)可選擇(ze)性小。
√選擇能看懂自己的投資人
京東(dong)和蘇(su)寧(ning)兩家的(de)PK，實際上是(shi)(shi)(shi)(shi)股(gu)(gu)東(dong)的(de)PK，一個(ge)(ge)是(shi)(shi)(shi)(shi)短投，一個(ge)(ge)是(shi)(shi)(shi)(shi)長投。簡單來說，蘇(su)寧(ning)張近東(dong)找(zhao)的(de)都是(shi)(shi)(shi)(shi)傳統股(gu)(gu)東(dong)，或者說是(shi)(shi)(shi)(shi)PE；劉強東(dong)找(zhao)的(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)VC，根本(ben)不一樣。給我(wo)(wo)的(de)啟(qi)發(fa)是(shi)(shi)(shi)(shi)，我(wo)(wo)得找(zhao)VC，我(wo)(wo)一定要找(zhao)找(zhao)風(feng)投。（洗衣O2O）燒錢那是(shi)(shi)(shi)(shi)必須的(de)，羊毛出在豬(zhu)身上，但往(wang)往(wang)大(da)部分企業還沒找(zhao)到(dao)豬(zhu)就轉型轉死了。你得找(zhao)豬(zhu)，而(er)且(qie)豬(zhu)的(de)個(ge)(ge)頭大(da)。
之(zhi)所以選擇騰訊(xun)、經緯的投(tou)資(zi)，一個(ge)他(ta)(ta)們有(you)錢也投(tou)了(le)好多好企業。另外PE、VC投(tou)我，他(ta)(ta)也必須(xu)(xu)得(de)看得(de)懂我，必須(xu)(xu)明白羊毛是什(shen)么，豬是什(shen)么，他(ta)(ta)必須(xu)(xu)看得(de)懂我這個(ge)商業模式(shi)。
√團隊以互聯網原住民為主，管理上充分放權
e袋洗的現在的創業團(tuan)隊(dui)更多是互聯網原住民(min)，CEO也是合(he)伙人是一(yi)名85后(hou)，原本在一(yi)個互聯網公司負責O2O業務(wu)，后(hou)來準備自(zi)己創業的，想拉我做合(he)伙人，把(ba)(ba)榮昌(chang)整合(he)成他(ta)們生(sheng)活服務(wu)供應商，經過一(yi)番(fan)溝(gou)通后(hou)，我把(ba)(ba)他(ta)拉過來一(yi)起做e袋洗。
管理上，我首先實(shi)現(xian)了放權(quan)，管的事(shi)情很(hen)少，只(zhi)有(you)戰略、方向、融(rong)資。然后(hou)我再(zai)要(yao)CEO和公(gong)司所有(you)高管團都要(yao)以用戶為導向。充(chong)分授權(quan)，充(chong)分扁平(ping)化，用獨(du)裁的方式后(hou)患無窮，我們一起在玩一個游戲。
用(yong)戶思(si)(si)維(wei)(wei)，從政(zheng)治角(jiao)度就是(shi)群眾(zhong)路線。說移(yi)動互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)就是(shi)個工具那是(shi)胡(hu)說八(ba)道。他(ta)們(men)說美國就沒有互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)思(si)(si)維(wei)(wei)，美國就沒有互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)金(jin)融，我說那是(shi)因(yin)為(wei)美國人(ren)天(tian)(tian)生(sheng)(sheng)就是(shi)互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)思(si)(si)維(wei)(wei)。人(ren)家天(tian)(tian)生(sheng)(sheng)就是(shi)選票說了(le)算。所(suo)以(yi)(yi)可不能這么簡單的(de)比(bi)(bi)。工業(ye)(ye)時代(dai)這么比(bi)(bi)是(shi)可以(yi)(yi)的(de)。因(yin)為(wei)移(yi)動互(hu)(hu)聯(lian)網(wang)是(shi)價值觀，自由開放(fang)平等共贏，我在我企業(ye)(ye)可能權力不夠(gou)，沒法跟(gen)傳統企業(ye)(ye)比(bi)(bi)，但我的(de)企業(ye)(ye)透明(ming)、經得起考驗、可持(chi)續發展。
（傳統企業）轉(zhuan)型的很大難(nan)度(du)，不僅(jin)是商業模式，背后還(huan)有整個公司管理文(wen)化(hua)以及價(jia)值觀的因素。
√e袋洗玩法上強調趣味性
要把榮昌的(de)產品變得簡單好玩又便宜，才(cai)有人用(yong)e袋洗。如何好玩？比如：我(wo)(wo)把日袋王(wang)、周袋王(wang)、年袋王(wang)都(dou)免(mian)單。都(dou)教授火的(de)時(shi)候，我(wo)(wo)下單送(song)炸雞啤(pi)酒；然后劉強東談戀愛的(de)時(shi)候我(wo)(wo)送(song)奶茶、每個(ge)名(ming)字帶天(tian)字的(de)客人還免(mian)單；然后我(wo)(wo)用(yong)特(te)斯拉送(song)衣(yi)服到各(ge)個(ge)小區搞活動。
e袋洗未來(lai)最大的(de)競爭對手可能是京東(dong)，58，騰訊這(zhe)些互聯網企(qi)業。因為我(wo)跟洗衣沒啥(sha)關(guan)系了，我(wo)就是就是居家服務(wu)O2O的(de)一(yi)個移動服務(wu)的(de)入(ru)口。只不過我(wo)是拿洗衣做一(yi)個單(dan)品切(qie)(qie)入(ru)一(yi)樣，切(qie)(qie)洗衣，切(qie)(qie)保(bao)潔都一(yi)樣。就像京東(dong)拿數碼產(chan)品切(qie)(qie)入(ru)。
e袋洗單(dan)品的切(qie)入，我(wo)沒(mei)能耐說大話，我(wo)要做到知道(dao)我(wo)的競爭對(dui)手(shou)是誰，我(wo)經常(chang)講(jiang)對(dui)手(shou)和參(can)照系(xi)，千萬不要把(ba)對(dui)手(shou)和參(can)照系(xi)弄錯了，這決定了你(ni)在資源和打法，你(ni)才可以確定這么打這場仗(zhang)，假(jia)如你(ni)把(ba)對(dui)手(shou)弄錯了，你(ni)的打法就(jiu)錯了。（關(guan)于(yu)e袋洗的更多經營方式可參(can)考）
轉型被耽擱，不看好絕大多數傳統企業的轉型
PC互聯網沖擊(ji)了(le)制造業和零售業，2000年的時候(hou)我就感受到了(le)。因為(wei)只要(yao)是做(zuo)城市市場的買賣(mai)的企(qi)業家絕不會看不到這一點。明擺著(zhu)把整個流程的中間環節去掉了(le)。
當然我(wo)沒想到移動互聯網的到來花了(le)那么(me)長時(shi)間，從2000年(nian)多到10年(nian)用(yong)了(le)10年(nian)。另外我(wo)沒想到的是(shi)，政(zheng)府(fu)(fu)(fu)在經濟上的干預會倒市(shi)場(chang)經濟而行。其實(shi)咱們國家08年(nian)金(jin)融(rong)危機(ji)是(shi)轉型最好(hao)(hao)的時(shi)候，4萬(wan)億投資不(bu)應該啊。金(jin)融(rong)危機(ji)企業(ye)不(bu)好(hao)(hao)了(le)沒救了(le)沒人怪(guai)政(zheng)府(fu)(fu)(fu)，結果政(zheng)府(fu)(fu)(fu)出手四萬(wan)億，資源要素全(quan)部上漲。這(zhe)時(shi)候企業(ye)就(jiu)(jiu)開始怪(guai)政(zheng)府(fu)(fu)(fu)了(le)。10個(ge)企業(ye)里面，哪個(ge)企業(ye)能(neng)從政(zheng)府(fu)(fu)(fu)那里拿到錢(qian)，它就(jiu)(jiu)不(bu)用(yong)轉型，另外那9家全(quan)黃了(le)。這(zhe)就(jiu)(jiu)不(bu)公平了(le)。應該是(shi)產(chan)品(pin)誰(shui)(shui)創(chuang)新誰(shui)(shui)活(huo)下來，不(bu)應該是(shi)誰(shui)(shui)拿補(bu)貼誰(shui)(shui)活(huo)。補(bu)貼后面是(shi)什么(me)，不(bu)就(jiu)(jiu)是(shi)行賄受(shou)賄嗎。
所以今天傳(chuan)統企業(ye)轉(zhuan)型轉(zhuan)不(bu)過來，是因為跟扭曲(qu)的(de)利益機制(zhi)勾聯在一起的(de)。舉個例(li)子來說，人民幣(bi)上(shang)漲(zhang)就意(yi)味著(zhu)你資(zi)(zi)源(yuan)上(shang)漲(zhang)，資(zi)(zi)源(yuan)上(shang)漲(zhang)就意(yi)味著(zhu)權(quan)力上(shang)漲(zhang)，因為資(zi)(zi)源(yuan)掌(zhang)握(wo)在權(quan)力手上(shang)。那人們繼續(xu)當公務員，我(wo)們更(geng)招(zhao)不(bu)到人了。資(zi)(zi)源(yuan)要素扭曲(qu)已經(jing)干預了市(shi)場經(jing)濟(ji)里面的(de)所有企業(ye)，制(zhi)造業(ye)和零(ling)售行(xing)業(ye)，一樣也干預了投(tou)資(zi)(zi)行(xing)業(ye)，很多(duo)投(tou)資(zi)(zi)人也變成了去討資(zi)(zi)源(yuan)，跑(pao)(pao)IPO資(zi)(zi)格，跑(pao)(pao)潛規則。
移(yi)(yi)動互聯網轉型的(de)要(yao)素是什么(me)？首先，得有移(yi)(yi)動互聯網的(de)產(chan)品。第二，很重(zhong)要(yao)的(de)一點(dian)，利益(yi)鏈，利益(yi)你要(yao)協調過來。第三點(dian)，重(zhong)新理順供應鏈。這(zhe)三個(ge)方面特別不容易。
我非常不看好絕大(da)多數傳統企業(ye)的(de)轉型。
我覺得(de)有些企業一(yi)定要學(xue)聰明(ming)了，與其(qi)自(zi)己做(zuo)，不如去(qu)投資互(hu)聯網企業，你做(zuo)的(de)(de)話很快就燒錢沒(mei)了。很多企業歇菜，不是(shi)說它們真的(de)(de)馬(ma)上就會(hui)死，而是(shi)你的(de)(de)股東(dong)和團隊意(yi)識到你3年以后(hou)會(hui)死，全(quan)都(dou)散(san)了。
錄音整理/創投分享會實習生 宋美齡
