創(chuang)投分(fen)享(xiang)會注：本文由創投分(fen)享(xiang)會摘編自(zi)和君(jun)資本董事長王明夫在(zai)年(nian)終例會上(shang)對200多名(ming)全伙人(ren)的講話(hua)。（請見）
再過幾天我們就進入2015年，和君咨詢十五周年。作為對和君十五周年的一個特別獻禮，我來跟大家講講我關于人才的一些觀察和思考，傳遞我關于和君事業未來走向的方向感。
一、觀察(cha)和感知
某(mou)基金(jin)公司主動打破原來基于(yu)業(ye)務價值鏈的(de)分工(gong)(gong)和(he)流(liu)程(cheng)體(ti)系，推行事業(ye)部(bu)制，鼓勵員(yuan)工(gong)(gong)自(zi)由組合形成一(yi)個(ge)(ge)個(ge)(ge)戰(zhan)(zhan)隊、建(jian)立一(yi)個(ge)(ge)個(ge)(ge)事業(ye)部(bu)，一(yi)個(ge)(ge)事業(ye)部(bu)就(jiu)復(fu)制一(yi)個(ge)(ge)基金(jin)公司，從基金(jin)募集(ji)和(he)投資，研產銷(xiao)一(yi)勺燴，各(ge)戰(zhan)(zhan)隊各(ge)自(zi)為戰(zhan)(zhan)，八仙過海、各(ge)顯神(shen)通，能干的(de)就(jiu)干起來了，不能干的(de)任(ren)由自(zi)生自(zi)滅(mie)。這種(zhong)玩法(fa)是(shi)什(shen)么？是(shi)放(fang)棄分工(gong)(gong)和(he)流(liu)程(cheng)的(de)效率，徹(che)底(di)解放(fang)人(ren)(ren)才(cai)、給人(ren)(ren)才(cai)以平臺和(he)機會、放(fang)手(shou)讓人(ren)(ren)才(cai)去干、允許人(ren)(ren)才(cai)脫開原來的(de)分工(gong)(gong)秩(zhi)序和(he)流(liu)程(cheng)體(ti)系。
業界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到這樣的公司去，施展拳腳、追利追夢。這是基于人才解構和重構組織。這種玩法成功了，基金業原有的競爭均衡和人才分布，就會被打破，大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司，很可能就受制于體系的滯重，跑輸了。而把體系放下，獨狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會勝出，亂拳打死老師傅。
天使投資人X君，給了100萬投資C君的創業項目，C公司倒閉了，錢輸光了。C君創業做第二個項目，又叫X君給天使投資100萬，但第一個項目虧光的100萬，也折算成第二個項目的股份，這樣X君對第二個項目算是投資了200萬來折成股份。C君的第二個創業項目非常成功，今年紐約上市。X君200萬折成的股份，現在值20億元。這是個案、偶然事件，但開創了天使投資的新玩法：鎖定創業型人才，投資TA終身創業的項目，直至TA創業成功為止。歷史上失敗的投資，都折算成最后成功項目的股份。天使投資投什么？從投項目轉向投人了。以前是爭奪創業項目，未來是爭奪創業型人才。
目前市場上出現一種這樣的人才投資基金，瞄準一個上市公司的關鍵人才，讓他們整建制地出來創業，甩掉原來的老板、另起爐灶。基金給他們投資，送給他們以股權，把人才、經驗、產品、know-how、技術、客戶關系、商業模式都平移出來，快速復制出一家可上市的公司。這種玩法是什么？這不就是赤裸裸的跨界打劫嗎？這種打劫也太狠了，誰家經得起這樣的打劫呀？先劫人，然后劫事業，你死，我活。如果拋開道義不談，這種打法，太務實了。花錢買人，而不是買股票。
人才投資正在興起。BAT總監級別以上的人才出來創業，不論這些人才手上是否有成熟項目，投資者就愿意直接給錢。A集團通過專門團隊尋找上下游企業的人才，以股權合作的方式投資人才，逐步建立“A系企業”。B集團，在國內舉辦了首個針對高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”，通過選拔有能力實現企業高速成長的人才，然后將此人才連同資金一同放到投資的企業中去，保障投資安全和收益。投資決策的依據,從“事”轉向了“人”。
做出了《紙牌屋》的Netflix公司認為，HR最重要的工作就應該是滿世界去找人，一個優秀人才頂2-3個人甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責任”的文化，放手讓你干，給人才以自由，但也要求你負起責任來，能擔當。這種文化已被硅谷普遍接受。
很多公司都感到，原來的行業或做法已經做不下去了，沒有前途，必須創新與轉型。這已經不是發展問題，是生死問題，形勢非常嚴峻。怎么創新和轉型？有錢，搞個創新孵化基金，錢就在賬上，沒問題；有樓、有園區，都是現成的，建個小硅谷，也沒問題。但是，有錢、有樓、有硅谷，人呢？缺的是創新型、創業型人才！這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和樓和園區有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷嗎？瞧，生死問題變成了創新和轉型的問題，創新和轉型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實現創新和重生，不管原來多么輝煌，只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。
搞創新工場、搞硅谷，有風投資金、有園區，還不夠。沒有斯坦福和Berkley大學,吸引不來創新型人才。那么，和君商學院就來扮演斯坦福和Berkley的角色，正在進行的和君商學院第八屆招生，就沿著北大清華中國科學院哈佛MIT牛津等一流大學去圈占創新型和創業型人才，和君資本配套3億元的天使基金，為這類人才的創新創業提供天使投資，同時和君咨詢為他們提供創業輔導和咨詢服務。對創新創業人才，和君給錢、給經驗、給免費的輔導和咨詢服務，給系統的商學培訓。
房多多，移動互聯網的模式，打劫傳統的房地產中介蛋糕。騰訊的深圳研發中心總經理參與房多多，萬科的副總裁也跳槽去了房多多。房多多們活了，傳統的房地產中介公司就得死，越大的死得越慘，整個行業都要被顛覆。移動互聯網時代，贏者通吃，打劫的不是某一家二家公司，而是整個行業。只要冒出一個真正強悍的打劫人才，他瞄上一個行業，結果整個行業都被他劫了，所謂顛覆。
萬科總裁郁亮明確提出，年薪制、聘用職業經理的做法，已經攏不住人才了，必須搞事業合伙制。萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。任正非用他的語言強調了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。據說海爾也在打破一體化、流程化的大工業組織，鼓勵內部創業，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合伙人制，讓九級人才都成為事業合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團管理的資產規模達到了8000億元的量級。
二、啟迪和思(si)考
類似上述的(de)商業現(xian)象，每天都在發生。串起來(lai)看，能(neng)看出“茲事體大(da)”的(de)東西。我(wo)有(you)很多啟(qi)迪(di)和思考：
第一， 這是個打劫的時代。互聯網技術為打劫提供了技術上的實現手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、致勝的商業風格。各行各業都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，商業世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結構正在受到沖擊。商業亂世，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應，只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。
第二，原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系，需要解構甚至甩開，否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰，甚至是顛覆。
第三，萬科郁亮喊出一句話“職業經理人已死、事業合伙人時代誕生”。我感覺是：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域，這種趨勢已經看得很明白了，比如互聯網創業、IT行業、投行投資資管領域、律師會計師設計師等，不按事業合伙人的理念、不搞平臺化和生態化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業公司，也意識到不搞事業合伙人體制已經很難再往前走了。
第四，資本與人才：誰輕誰重？資本追著人才跑、為人才服務。從投資企業、投資項目、投資股票，到投資人才。和君資本，你往哪里跑？追著人才跑。
第五，組織與人才：誰輕誰重？人才重于組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。原來從哈佛搬過來的經典管理邏輯是：戰略—組織—人力資源，戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織。現在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰略和組織都圍繞人才轉。
第六(liu)，關于(yu)人力(li)資(zi)源管(guan)理，要轉向人才經營
一，跳出(chu)或(huo)更新“管理(li)”概念，致力于人(ren)(ren)才(cai)最大(da)價值(zhi)和最大(da)效能(neng)的發(fa)現和發(fa)揮(hui)。組織圍著人(ren)(ren)才(cai)轉。
二，要不局(ju)限于員(yuan)(yuan)工，而(er)是全(quan)社會(hui)范圍用(yong)才，從注重“為(wei)我所(suo)有”轉向“為(wei)我所(suo)用(yong)”，建立開放的人才生態(tai)圈（小(xiao)米的粉絲參與產品設計、邏輯思維(wei)的會(hui)員(yuan)(yuan)營銷、碧桂園的全(quan)員(yuan)(yuan)銷售(shou)、行業(ye)私董會(hui)、和君的APP微智囊等(deng)）。
三，基于大數(shu)據(ju)進行(xing)人(ren)(ren)力(li)資源管(guan)(guan)理(li)(li)：應用人(ren)(ren)力(li)資源管(guan)(guan)理(li)(li)軟件記錄(lu)和積累員(yuan)工個性(xing)(xing)數(shu)據(ju)，依據(ju)數(shu)據(ju)對員(yuan)工進行(xing)個性(xing)(xing)化(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)。例如谷歌的HR在內(nei)部(bu)建立了多(duo)個數(shu)據(ju)收集平臺，借此觀察員(yuan)工的工作習慣(guan)、日常行(xing)為等，據(ju)以實施人(ren)(ren)力(li)資源管(guan)(guan)理(li)(li)舉措。對員(yuan)工的考(kao)核、薪(xin)酬、福利(li)和培訓，都依據(ju)數(shu)據(ju)給(gei)予個性(xing)(xing)化(hua)對待(dai)。
四、人力(li)資源這門(men)學科的(de)基(ji)礎假設正在(zai)發生改變，從human resource management到 talent development。
第七，關于時代(dai)(dai)：我(wo)突然意識到，所謂(wei)“時代(dai)(dai)”，不是(shi)(shi)時間概(gai)念(nian)(nian)，是(shi)(shi)代(dai)(dai)際概(gai)念(nian)(nian)，是(shi)(shi)人(ren)群概(gai)念(nian)(nian)。人(ren)的(de)代(dai)(dai)際更(geng)(geng)替(ti)，催生(sheng)商業的(de)新(xin)陳(chen)代(dai)(dai)謝、更(geng)(geng)新(xin)換(huan)代(dai)(dai)。新(xin)生(sheng)代(dai)(dai)企業來自于新(xin)生(sheng)代(dai)(dai)的(de)人(ren)。不能抓住新(xin)生(sheng)代(dai)(dai)的(de)人(ren)，就別指望老企業實現轉(zhuan)型和新(xin)生(sheng)。
結論：一切要回(hui)到人才、服務于人才
給人才(cai)以(yi)機會和平臺，才(cai)是組織的(de)前途所(suo)在(zai)、資本的(de)收益所(suo)在(zai)、事業的(de)生(sheng)生(sheng)不息所(suo)在(zai)。
企(qi)業家心中或辦(ban)公室要掛三幅圖：業務(wu)版圖、組(zu)織(zhi)版圖、人才(cai)(cai)版圖。如(ru)果只能三選(xuan)一，那就(jiu)掛人才(cai)(cai)版圖吧。
有(you)心的同事會(hui)注意(yi)到，我這幾年來的管理思維有(you)一(yi)個(ge)演變軌(gui)跡(ji)。
以前我喜歡談戰略，我的主要思想和觀點，我跟客戶溝通的主要話題，大多是關于戰略的。在戰略分析和洞察上，我還是有一些心得，給很多企業提供了服務，驗證了效果。
后來，我經常談論組織，對合伙人、對弟子、對企業家，我不斷地強調要從做業務轉向做組織，明確地提出了和君人的成長路線：優秀的讀書人—合格的職業人—業務能手—職業高手—組織領袖，成為組織領袖才是個人發展的登頂。有一個狀況我看得很明白：很多企業的發展，瓶頸就在老板完不成從業務能手到組織管理的角色轉變。請大家到和君的E-learning中心點播和君商學院的一堂課程，我講的《一步步長大：民企組織發育和建設十九條》。這堂課，濃縮了我關于組織管理的深切體會。和君總裁班的很多企業家說他們反復點播收聽，越聽越有感覺，越聽越有滋味，特別命中要害。
今(jin)年(nian)開(kai)(kai)(kai)始(shi)，我(wo)(wo)(wo)經常談(tan)(tan)(tan)論(lun)人(ren)才。我(wo)(wo)(wo)今(jin)年(nian)給幾個(ge)上市(shi)公司出管(guan)(guan)理建議(yi)，都是從“人(ren)”上發(fa)力的(de)(de)(de)，客戶來找我(wo)(wo)(wo)談(tan)(tan)(tan)戰略(lve)(lve)的(de)(de)(de)，我(wo)(wo)(wo)跟(gen)他談(tan)(tan)(tan)人(ren)，客戶來找我(wo)(wo)(wo)談(tan)(tan)(tan)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)，我(wo)(wo)(wo)也(ye)跟(gen)他談(tan)(tan)(tan)人(ren)。在人(ren)上發(fa)力，人(ren)動起(qi)來，組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)跟(gen)著動，戰略(lve)(lve)跟(gen)著動，效果(guo)很好。我(wo)(wo)(wo)開(kai)(kai)(kai)始(shi)拋棄“戰略(lve)(lve)→組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)→HR”的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理邏(luo)輯(ji)，而(er)啟用(yong)“方向→HR→組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)→戰略(lve)(lve)”的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理邏(luo)輯(ji)。關于人(ren)力資源管(guan)(guan)理，我(wo)(wo)(wo)也(ye)有新(xin)的(de)(de)(de)認識，從Human Resource Management轉向了(le)Talent Development，從MAB教(jiao)學(xue)的(de)(de)(de)人(ren)資管(guan)(guan)理轉向了(le)人(ren)才管(guan)(guan)理或才能(neng)開(kai)(kai)(kai)發(fa)。這是我(wo)(wo)(wo)今(jin)年(nian)的(de)(de)(de)一次重(zhong)要的(de)(de)(de)認識提高。
