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    財務管理中的預算分析，是一種最具前瞻性的理財方法。預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
    “財務部門的理財要做在事前，如果做在事后，就會被動。”曾經是一名財務分析專業教師的財務專家認為，一個好的企業財務管理人員，必須是事先預測，事前參與，事中控制，事后分析后進一步提升，并為企業在決策過程中提供相關信息資料。
　　財務的預算管理主要是對宏觀環境的分析，企業內外環境的分析，評價企業掌握了多少資源？能做到什么程度？如何進行成本管理？如何適應新的形勢等。而財務的預算管理就是一種具有前瞻性的理財方法。
　　企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行對比和分析，為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算，就要最大限度的去實現，而不能流于形式，國內許多企業對預算的態度非常隨意，沒有預算就改，最后預算表改得面目全非，預算沒有發揮應有的作用，先前的預算的制定工作也就白干，浪費企業資源，且增加了企業對預算編制的隨意性，因為知道預算編了還可以改，實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現，而對一些內部控制好的企業，他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控，即時出現執行情況與預算情況出現偏差時，也會事先設定一個上限，不能逾越。
    預算是公司內部一項非常嚴肅且繁雜的管理制度，為確保預算能科學合理、公平公正，確保各項指標數出有據，能得到企業上下認可，在經營中切實得到實施，并使各預算執行單位對執行結果能負責，結合公司激勵機制進行合理獎懲，就必須建立一套符合企業要的預算程序體系，這一體系包括預算的組織體系、管理體系和模型體系。
    企業預算的組織體系主要指建立預算組織架構，則企業由誰來牽頭組織，那些部門和人員參與企業預算的編制與管理，一般企業都是成立一個預算委員會來完成這項工作，這個預算委員會由企業最高領導者擔任委員長，下設具體辦事機構，如預算委員會、預算編制組、內部仲裁組、內部審計組和考核評價組，從而形成一個結構多元化的預算組織體系。然而我國企業預算工作除了有一名義上的預算領導小組外，多由職能性的財務部門兼職負責的，這種做法是難以確保企業預算與各級組織間的內部預算一體化的，通過企業組織結構體系中的兼職或專職的二級機構是難以完成相應的職能。
    風險投資公司提示：企業預算也和其他工作一樣，作為企業決策的一個重要方面，最終離不開一個誰說了算的問題。談到誰說算，大家可能都會覺得好笑，這樣的問題也提出來，肯定是老板說了算。誰是老板，股東或股東代表董事會，是的，從表面上看這不是一個問題，根據財權決定事權的原則，肯定是由股東或董事會作最后決斷，但是我們應當看到，企業預算是一個完整體系，包括業務預算、投資預算和財務預算三個部分，每個部分又包括若干個子項，預算是一張網，他要住企業未來一定時期內的業務、收支計劃，涉及到方方面面的事，另外預算還是分層級進行的，每一項預算原則上都要落實到具體執行人的身上，股東或股東代表的董事會都不可能全面了解企業的每一事項，無法對每一預算做出正確決策，他只能站在較高的位置上對企業發展方向、凈資產收益率、投資總額、現金凈流量等幾項作綜合性、戰略性決策，不可能面面具倒，一竿子插到底，正因如此，企業預算需要成立預算委員會，預算委員會需要吸收大部份預算執行部門負責人參加，董事長成為預算委員會的負責人，董事會是預算的最終決定者。