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    實施全面預算確是一個浩大的工程，而不是“制定好目標，填幾張預算表就可以了”這么簡單。全面預算管理的復雜性，在于在實施過程中使企業的各級管理者、各個層面的人員須逐漸在公司總戰略目標之下達成共識，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個有效的管理控制體系，在正確的目標指引下，采用正確的方式方法推動戰略實施。下面我們來說說有關于預算管理所遵循的原則。
    1.戰略性原則
　　預算管理的思想要體現公司的發展戰略，公司的全年預算要依據公司的中長期戰略規劃進行編制，服從公司的中長期戰略發展目標，并符合公司總體的經營方針。
　　2.效益優先原則
　　要能服務于企業價值最大化的目標。
　　3.全員參與原則
　　預算編制需要全員參與，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。
　　4.權責對等原則
　　公司要給予各級部門一定授權，被授權人對預算的執行、控制等承擔相應的責任。
　　5.實事求是的原則
　　各部門要根據市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。對預算編制過程中的收入、成本、費用等采取穩健謹慎、保守的原則，確保以收定支，不得高報預算。
　　6.可行性原則
　　編制的預算要具有可操作性，要能量化。
    全面預算管理主要包括以下幾個方面的作用：1.公司戰略執行的有效工具——提出目標和方向。2.規范業務流程。預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規范。3.控制。預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執行流程中進行管理監控的基準和參照。4.為績效管理的依據。預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。5.合理配置資源。計劃是人在推事，無計劃是事在推人。
    風險投資公司提示：如果把預算作為過程的控制，過程控制得好，預算自然達成，評價也好評價；過程不行，制定再漂亮的預算都沒用。現在很多企業都有自己的戰略規劃，但戰略規劃畢竟是比較虛的東西，是作為領導人在未來三年或者五年內要達到的一個目標，這個目標不可能很細化。以前做完戰略后就接著做預算，中間缺少一個經營計劃的環節，即第二年的經營計劃，這造成了戰略規劃和預算的脫節——預算由財務人員做，戰略規劃由業務人員做。真正的實實在在的預算由誰在做？應該說沒有。業務人員給個指標，增長20％，至于這個數字怎么計算出來的，則由財務人員去做。當你拿著這個數字問業務人員時，他推給財務，因為是財務做的。預算失去了可操作性，成了純粹為了考核而用的預算。這就出現了一些問題：第一，討價還價；第二，如果你壓指標，容易產生潛在風險；第三，我們在預算中有個經營配置計劃，是為了控制風險而在經濟成果指標中加入一些過程指標，根據預算來配置企業資源。為了向總部要資源指標，包括資金、薪酬，一些經營單位會人為地抬高預算，然后拿過去賭市場，所以，我們從2002年開始，在戰略規劃做完以后必須有經營計劃，經營計劃必須是細化的，包括市場客戶開發計劃。內控、客戶分類等等一系列細化的東西，然后根據計劃向總部要相應的資源，形成最后‘的財務預算。財務預算里有經營過程控制指標，包括應收賬款、存貨等根據企業特點制定的很細的指標體系。