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    大多數被投公司在從起步到全面發展為綜合性公司的過程中，至少有一次涉及到CEO的管理層變更的經歷。2008年哈佛商學院Noam Wasserman教授對這一議題做了研究，最新研究表明在所有的被投公司中，更換原始CEO的情形占到了三分之二強。
    身為董事會成員，風險投資人最重要的任務便是發起并且掌控好這一人事變革。如果這個過程進行得順利，它將對公司將來的發展起到至關重要的積極影響。然而，這一變革也可能導致企業動蕩和重要團隊成員的背叛。關于首席執行官的更換，風險投資人和首席執行官們可能有不同的觀點。在被投公司中風險投資人們成功掌控首席執行官更換的要點是：首先，要具備預見性；其次，要盡早發現CEO領導能力上出現的問題；最后，在CEO的種種缺點最終給企業帶來嚴重危害之前，恰當而迅速地更換現任CEO。
    在一篇2002年發表的名為“創始人的‘逝去”’文章中，供職于經理人招聘公司SpencerStuart的Scott R．Gordon發表了看上去非常苛刻的觀點：“更換創始人/CEO的工作必須提早著手。事實上，在一切還沒有完全明了之前，董事會就應該敏銳地洞察到蛛絲馬跡，并為此做好準備。”他還說，“你永遠也不會聽到董事會為創立者或CEO的過早替換而惋惜。”令人沮喪的是，現實的情況正如Gordon所言。也許一些CEO會認為風險投資人變得太快，無情又無義。然而，實際上風險投資人總是行動得太遲，因為他們必須經歷一段時間才能漸漸發現CEO的缺點，以及它將給公司帶來的麻煩。
    這樣說并不是認為被投公司董事會可以輕率地更換CEO。事實上，風險投資人非常認可創立者CEO的貢獻和對企業的忠誠度。同樣，他們也認識到CEO的變動會給公司的穩定經營帶來一定的風險。更換CEO絕不是什么“一錘定音，敗者出局”的無情決定。例如，當一個綜合素質非常好的CEO，只是在某個方面一比如銷售一存在缺陷，公司可以通過聘用得力的銷售經理來彌補管理層在這方面的不足。如果CEO在溝通方式上有欠缺，無論是對內還是對外，董事會就可以出面為管理團隊提供資訊和指導。
    但是，上面講到的種種努力只對明眼的經理人才有意義，因為他們能清晰地認識到自身的優勢和不足。然而，正如Heidi Roizen，一位資深的風險投資人兼企業家所描述的那樣，現實中更加常見的情形是，隨著CEO越來越不知所措，CEO替換的進程就像是各種行動和麻煩不斷積累的過程。“當我思考什么樣的跡象才是‘確定信號’的時候，我意識到它更象是海浪沖刷海岸的感覺。大部分情況下，不是單一事件而是眾多微妙的事件使你不斷地‘感受到’更換CEO的時刻就要到了”。
    當企業出現問題時，也不能一味地只關注于上文提及的“感受”。及時發現問題并積極地尋求解決的辦法，是成功的風險投資人所必須具備的能力。但是，有一個原因會造成許多風險投資公司在相當長的時期內感到不安，但并沒有采取行動。因為，替換CEO是一個復雜的過程，它需要有約定，當面會談，后續跟蹤，作出決議，更優的替換人選。這個過程可能會改變人與人之間的關系，包括董事會成員之間的關系，作為整體的董事會和高級管理層之間的關系，發起更換要求的董事和現有CEO之間的關系等。
    從董事會商議到最終更換CEO，這個過程相當關鍵，甚至可以說風險投資人對企業最大的貢獻，或是最大的敗筆，就發生在董事會評估CEO更迭時其所起的作用。然而，這一過程又必然是主觀的，它需要集中所有風險投資人的全部智慧對CEO在公司的去留議題上作出準確的判斷。Roizen曾指出：
    “你得明確表達你所期待的是什么，指出如何保持公司在這個過渡期間的業務正常運行。你還要選出一個人負責招聘工作并且花費時間讓他盡快明確任務，然后開始面試，最后就人選問題達成一致。接下來，你不僅要決定CEO的報酬，還要處理這個變更給整個管理團隊的薪酬和股權激勵計劃帶來的影響。這是我們最難做的事情，所以大家都不愿意接受做這種事的機會。”