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    創業者必須意識到，如果他們在創業之初選擇引入風險資本的支持，那么隨著公司的發展壯大，他們個人在公司的角色和定位將很可能發生改變。事實上，很多研究者都注意到了這種情況。哈佛商學院的Noam Wasserman把這種現象稱為“成功悖論”( paradox of success)，他評論道，為了籌集盡可能多的資金，創業者也把自己置于資本提供者的支配之下，而這也就增大了將來更換CEO的可能。Wasserman進一步指出，一旦最初的產品被成功開發出來，創業者在技術方面的專長和企業進一步發展的新需要之間錯配的狀況就變得日益明顯。當然，創業者的技術天賦時至今日依然是企業成功的關鍵因素之一。
    2003年，組織變革領域的專家Dennis Jaffe和Pascal Levensohn指出，在一個企業商業化的早期階段，也即當公司從研發階段的項目發展演變為擁有消費用戶的真正商業企業的時期，是最有可能發生更換CEO的階段。而這對于創業者來說，通常是很難接受的。
    在Dennis Jaffe和Pascal Levensohn的論文中，他們講到，“當自己如幼雛般呵護的公司經歷著快速的收入增長和超過預期的優異表現時，許多創業者卻發現自己被超越或者需要更加精確的技能，這令他們感到很傷心。對于創業者而言，這在情感上是很難以接受的。因為正是他們在研究和開發過程中傾注的汗水與努力，為公司今天的成功奠定了基礎。在公司商業化早期更換CEO，在創業者看來是風險資本的背叛。”
    創業者之所以產生這種遭到背叛的感覺，主要是源于風險資本與創業者之間缺乏關于公司發展的有效溝通。另外，這種感覺還可能源于創業者對企業的難以割舍的感情，即該企業已經由于獲得風險資本的注資而脫離創業者的實際控制。在創業者的觀念中，往往將風險投資公司視為是自己找來幫忙辦企業的幫手，召之即來，揮之即去。但事實上，風險投資人已經通過購買股權，獲得了決定企業未來發展戰略的權利。
    平穩過渡的關鍵是，在雙方最開始接觸的時候便就公司將來的發展進行對話。Jaffe指出：“一開始就要確定正確的基調：當好一個CEO是很難的。一個人即便再優秀也不可能面面俱到；作為被投公司的CEO，他（她）將要接受來自董事會的定期評估；并且CEO一般都不能陪伴自己創立的公司走過太長的時間。”而且，他還巧妙地建議風險投資人應該將這些內容也寫進合約，從而為將來指導CEO工作或是最終更換CEO埋下伏筆，并且不會讓CEO感到自己遭到了背叛。上述方式與一些風險投資人的風格形成強烈反差，這些人用不恰當的方式來激勵創業者，并且向他們傳遞這樣的信息：他們有可能成為出色的經理人，帶領企業乘風破浪最終走向成功。風險投資人這樣做可能是為了讓創業者更加安心，從而在產品研發的關鍵階段發揮更大的作用。然而，這種做法卻為今后的麻煩埋下了伏筆。
    具有諷刺意味的是，CEO是企業中惟一不受正式、周期性業績考核約束雇員。更常見的是，即使CEO主動向董事會報告，董事們也樂得置身事外。只要公司沒有偏離先前設定的發展軌跡，董事會都不會干涉CEO的工作。
    CEO們當然更希望董事會采取這種不干涉的方式。但是毫無疑問，這會使將來CEO的更迭顯得突如其來。因為，真到了那個時候，董事會就只能因為公司經營中出現的一個嚴重問題，或是公司一直沒能擺脫困境而要求撤換CEO。明智的做法是規范CEO業績考評程序，并把它融合到董事會議事日程中——例如，規定董事會每年要對CEO的工作情況進行兩次討論。如此一來，CEO就能從業績考評中得到反饋，甚至在問題更嚴重到使他讓賢之前得到指導。組織發展顧問Dell Larcen在參與到被投公司的CEO更換工作時，曾這樣評論到：
    “我常為我所見的理想和現實之間存在的巨大鴻溝而感到震驚。人們作出了太多的假設，而它們又都是在沒有進行公開而誠懇地討論之前就被提出了。如果，能將一種好的規范應用到日常工作之中，它將幫助我們避免許多問題；即便在需要進行CEO更換的時候，也能讓事情進行得更順利。”
    Richard Redelfs，無線半導體公司Atheros的前任CEO，現在已經是一位風險投資人。他補充道：
    “現實中沒有CEO是無所不能和完美無暇的。CEO需要強有力的高管同事妄來彌補他們的不足。而且，從被聘用的那天起，CEO就需要得到董事會的支持和鼓勵，從而在他們自身的局限尚未給公司帶來任何實質性問題之前就將問題解決。這樣的做法將有助于減少CEO更迭的發生。”