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在高瓴資本總部一間辦公室內，創投分享會采訪了清流資本的CEO王夢秋——清流現在共享著其LP高瓴的很多行政服務資源。王在2013年辭去百度技術副總裁職務（這也是為什么媒體人戲稱她是真正“度娘”的原因），投身創投行業，“在百度做了十一年了，想換一個東西”，說起急流勇退，王夢秋輕描淡寫地帶過。

作為一個規模在1億美金左右的天使基金，清流無論從人員還是投資項目上都尚未形成規模。就算清流有“度娘”掌門、此外在LP方面還有高瓴資本、知名創業者與天使投資人莊辰超的光環，但想要挖掘出潛在的明星項目，初生的清流面臨著VC間的激烈競爭。“我們不和其他基金搶項目，我們希望合作，如果有抬價我們會讓給他們做。”王夢秋說得不假思索。

他們將自己的優勢定位為“最懂創業者的投資機構”以及“投后管理”——但另一個問題隨之而來，對于創業者來說，天使投資的強勢或是貼心往往只有一墻之隔，清流資本又該如何處理這個問題？

目前的清流資本，從實際運作來看，只有王夢秋和另一位投資經理兩人操刀（截至采訪時，目前人手有所擴充）。雖然作為LP的高瓴資本和莊辰超能夠和清流共享一些發展必須的人脈、資源，但由于自身事務繁忙，也只有在需要做投資決策的時候才會適當提出一些建議。

然而，清流卻給自己畫了一個不小的圈——他們工作的核心在為傳(chuan)統(tong)產業鏈(lian)效率(lv)低下(xia)環節(jie)提供(gong)線上解(jie)決方案。“我們看(kan)O2O和社交多一些，只(zhi)要（項(xiang)目(mu)）有價(jia)值鏈上的痛點(dian)，我們(men)都感(gan)興趣。現在(zai)已(yi)經投資的項(xiang)目(mu)多多少少是已(yi)經到了給點(dian)兒助力就能推動的階段。”當(dang)我們(men)希望她(ta)能夠(gou)在(zai)清流目(mu)前已(yi)投資的項(xiang)目(mu)——包括快樂(le)學、淡藍、住趣網(wang)、豆果(guo)網(wang)、51信用(yong)卡等中找(zhao)出(chu)一些投資的邏輯，王夢秋如此解釋道。

王夢秋說，清流可以為創業者輸出自己的專業性，“比如互聯網和企業2C業務方面的經驗”。

“清流在如何把一個business running起來的方面非常專業。在真正看一個項目、與創業者交談之前，我們會在內部對該行業做很多的Marketing Research”，王夢秋認為清流的競爭力正在于此，“我們也會用一些高瓴的資源，我們花很多時間跟它的portfolio聊，這是我們公司的一個特殊價值，我們有第一手的經驗——我當初加入百度的時候才100人。”在接受采訪之前，王(wang)夢秋剛(gang)剛(gang)送走一個O2O領域(yu)的創(chuang)業(ye)團隊，清流(liu)把自己定位成有實際創業經(jing)驗的(de)人做(zuo)的(de)基金，能為創業者(zhe)提供(gong)更精準有效的(de)信(xin)息與合(he)(he)作機會，甚(shen)至包括引薦更合(he)(he)適的(de)人(ren)才。王夢秋認為，當(dang)國內(nei)的(de)不少“孵化器”對創業(ye)者(zhe)的(de)幫助都只是流(liu)于淺表，如(ru)清流(liu)這類強調投后專業(ye)管理(li)和服務的(de)創投就(jiu)有(you)了自身發展的(de)空間。

但在面對競爭時，清流資本由于人員和未成規模化的限制，也遇到了不少典型問題：比如因為人手少，不能廣撒網式地尋找獵物，所投項目以圈中人脈推薦居多；就算是盯上某個項目，由于需要作深入研究以及與創業者討論，從接觸到真正談妥也至少需要2-3個月的時間。這不得不讓人懷疑清流是否會在激烈競爭的創投圈中節奏遲緩。目前來看，這些的擔心顯得多余。王夢秋說，他們的速度并不慢——清流從2012年下旬成立到目前接觸了幾十個項目，簽完合同的有12個，有7個還是在去年她加入前簽下來的。

“我們再厲害也有看走眼的時候，也可能會錯過一些機會。但我們投資的項目有一個特點：不是瞬間就可以爆發增長的項目，而是線下產業的在線解決方案。你對越基礎的東西投資時間越長，越能隨著時間建立價值，只要是建立起門檻的話就很難超越，是長遠價值的解決方法。我們在投后管理中也是朝著這個方向去引導的。”王夢秋承認。

翻查清流目前投資的12個項目，目前走得最遠的也只到了B輪。清流的投資眼光，尚待被驗證。

清流最近密集地在做宣傳。在接受的很多采訪中，王夢秋都強調了“投后管理”這一點——甚至有些媒體直接以她說“不是每個founder都適合做CEO”作為標題，這難免不讓人產生一種投資人有些強勢的印象。事實上，很多創業者明確表示不喜歡“管”太多的投資人，只提供必要的資金和人脈最好，對公司產品、戰略越少插手越好；因此“投后管理”說來容易，但度把握的不好，卻會引發創業者的反彈情緒。究竟是nice還是強勢，投資人和創業者雙方對同一種溝通方式可能會產生截然不同的解讀。如何讓投后管理積極而又不強勢，王夢秋有她的解決辦法：

王夢秋認為，創投基金的重要作用在于在founder創業的時候跳出來幫他們看問題，告訴他們一些關鍵的點：包括人才、治理結構、甚至option池子該怎么分。“但關鍵是要看你要做成什么樣的程度，一是要引導，二是要引導到位。”

創投分享會為此去找了清流所投項目的創業者去求證。淡藍網創始人耿樂在提及為何會選擇清流資本的時候說了兩個關鍵點：一是清流很有耐心，對于他們短期內能否賺錢這件事一點兒不著急；二是清流給他們提的第一個意見是很實際的：“搬家”——從一個偏遠的地方搬到交通便利的市內，確實幫他們吸引到了更多人才。

清流的另外兩個對象——住趣家居CEO游敏麗和快樂學CEO林應明，對清流的投后管理都表達了積極的態度。住趣家居CEO游敏麗說，她很喜歡和投資人意見碰撞激發出的靈感，而且重要的是，“在出現分歧時，清流還是會選擇尊重我們的意見，讓我們能夠做自己想做的，只是在細節上面提一些意見。”而林應明的項目則是在選定領域后，早早就和王夢秋還有莊辰超討論過該如何實施——快樂學的具體想法產生過程中，有著王夢秋的不少貢獻。

當然，有一個不能被忽略的點是：游敏麗和林應明都是王夢秋的老朋友，因此很多相互之間的交流碰撞，甚至能夠在平時相聚的飯桌上直接完成。“熟人關系鏈”讓清流和創業團隊省去不少對接的煩惱，甚至可以避免一些競爭。但至少從現在來看，即便是相熟的創業者，也不是全都能夠達到王夢秋所希望的“主動提需求、問問題”的狀態。比如，游敏麗在面對“和投資人相比，誰的交流欲望比較強”的問題時，就肯定的回答：“還是投資人比較主動，經常是他們打一個電話，來問我們最近的情況怎么樣。”

這讓人不禁要問，假如這是素不相識的創業者，清流的投后管理是否還能如此順利？因此對清流資本來說，或沿著選定好的思路去找能成為朋友的創業者，或者把朋友培養成合適的創業者，是最清晰的兩條路。

王夢秋承認，一個團隊的founder是清流最終投資與否的重要判斷依據：“我們問founder的問題他如果沒有考慮過，也不會投。這是一個互相match的過程。”“我是比較不喜歡外行對我指手畫腳。我們知道大家有這種痛苦。所以我們的投后管理理念是“以你為主”，你要是覺得我對你沒幫助，你可以拒絕我。”她很認真的拒絕了“強勢”的說法，“我們不叫孵化器，因為孵化器更像是把這些東西變成你的蛋，最后牛的還是孵化器；我們希望牛的還是他們，我們希望這些人能夠快速地成長為成熟的CEO。我們只是避免他去踩一些沒必要踩的坑而已，CEO永遠會比我們更著急。” 

清流在這個階段可以對外反復強調耐心等待與細致的投后服務模式對創業者的價值，但就結果而論，最終它還需要明星項目與高投資回報來證明自己。對清流短期來說的一大挑戰是，投資團隊能否迅速搭建起來、搭得怎么樣，否則，如此細密的投前討論與投后服務，對這么一個小型的天使基金來說，是不輕的負擔。