麻花传沈娜娜mv免费观看,自述被啪的最爽的一次,久久久久亚洲精品,香蒸焦蕉伊在线,国产网战无遮挡

我們現在的產品基于我們對未來能源結構的想象，我們去年在全世界賣出了3萬套這樣的設備，中國大概有1.6萬套，它很簡單，提供熱水的同時把廚房的冷氣也解決了，用的是空調和冰箱的相同逆卡諾原理，普通的熱水器用1千瓦的電能大概產生1千瓦的熱量，如果你需要空調，那就另外還要耗電，用我們的熱泵產品大概是1/8份的能量就夠了達到兩個目的，所以節省掉了將近80%的能量，最特別的是，我們的商業模式：我們的設備全部是通過互聯網賣出去的。

 

今天的互聯網企業喜歡顛覆，凡是被你們（騰訊為代表的互聯網公司）顛覆過的領域哀鴻遍野，我記得一個傳統電視機的董事長講了“自從樂視搞了一個電視，所有人用屁股對著他們”，傳統行業感覺壓力很大，大家都在想怎么樣轉型、怎么樣利用互聯網。我們也是一樣，我們這兩年的做法和感覺是：“只要持一種開放和擁抱的心態，互聯網其實對傳統行業是一個非常大的機會”。

我們企業是做什么出身的？我2002年創業，是一個空調廠出來的，那時候也沒有錢，湊了50萬創了芬尼克茲，我們在2008年的時候做成全世界游泳池恒溫熱泵的世界第一，對熱泵領域來說，這是很新的領域。

 

我們企業核心理念，今天只講一條，就是“尊重并給予員工機會，包括共享企業成功”的機會，這一條理念是我們公司自始至終最核心的一點，為什么一個啟動資金只有50萬元的創業企業，沒有拿過風投，也幾乎沒有用過銀行貸款，卻能夠做起來，關鍵點就在這里。

 

剛創業的時候非常辛苦的，今天，芬尼克茲現在有超過10個公司，我現在確也不像以前那么忙了，為什么能做到這一點呢？

 

我們創造一種機制“把員工變成合作伙伴，讓有能力、有創業激情的員工進一步成長，變成真正的老板”，為什么我能夠走得開，我有將近1/4的時間在國外旅游，前不久才帶領中歐40人的自駕車團隊在沒有任何外援的情況下穿越東歐；這么多的公司，其實不管是最好的，這就是機制最后產生的結果，如果你管得很細，一個公司都能把你累死。

 

雖然現在我們把“裂變機制”用在創新上非常好，但是，我們剛開始做裂變的動機不是要創新，是被高管辭職逼的；我們是傳統制造型企業，2004年底剛剛有一點起色，產值幾千萬，剛剛覺得自己像一個小老板，突然有一天我們的營銷總監非要辭職，那是我非常看重的一個員工，我怎么留他都留不下，結果他出去開了一間跟我一模一樣的公司，因為國內的業務80%都是他做的，他覺得“老板你有什么了不起，這些業務都是我做的，你當老板我打工”。那個時候他的想法就是“我一定能夠復制宗毅的成功”，所以我怎么都留不下他。

 

所以留人機制要提前建立，出了問題才建立就來不及了。2005年我遇到一個很大的機會，高端游泳池有一個關鍵的零部件——全鈦的換熱器，開始時需要進口，在中國找不到好的供應商，后來我仔細研究了進口產品，感覺可以自己研發，按傳統的思維，我們成立一個車間開始研發生產就是了；但因為上次的營銷總監辭職事件，我覺得不能再讓這些事發生了，讓最親愛的員工出去變成我的敵人，而且是最大的敵人，因為我所有的客戶他都認識，我所有的秘密他都知道，這太危險了；所以我決定這次干脆成立一個公司，把認為我心目中的幾個骨干全拉下水，讓他們變成股東，他們就不會走了，他們不就是想當老板嗎，你讓他當就是了。我們當時有6個高管，就是管各個部門的經理，我把他們叫到一塊說：我們干這個項目投個50-60萬就能夠干起來；大家一起投資如何？他們狐疑地看著我，覺得“這個老板剛剛讓我們賺了幾萬塊錢你又想讓我投給你”，他們似乎覺得我居心險惡；但是老大開口了，他們如果不支持的話，不就不是老大圈子里的人了嗎？要是支持的話，這幾萬塊錢可能就打水漂了，他們很糾結。最后，在我的威逼利誘之下，6個人里面有4個人決定入股，有一個人出了10萬塊錢我就讓他當了總經理，剩下的就是股東，最少也得出5萬，我們總共湊了60萬開始起步，所有的試制在母公司完成。半年以后，產品成功上市，第一年我們業績非常好，這個小公司做了400萬的營業收入，賺了利潤將近有100萬，我們公司的分配政策時：利潤50%分現金，投5萬的人分了5萬；這伙人樂瘋了，原來投資辦企業這么賺錢。所以2007年我就開始搞第二間創業公司（儲能水箱項目）時，我當時計算我們需要100萬啟動資金，員工們一夜之間湊了220萬給我，我們當時去廣州市注冊的時候是番禺區第一名；從那以后我們每年投資一個新項目，這就形成今天芬尼克茲的格局，好在到目前為止，所有項目都盈利。

 

2009年以前芬尼克茲只有B2B，沒有B2C，那時最主要的業務是給國外著名企業做貼牌，就跟富士康一樣，由于設計新穎，節能效果好，我們的產品在歐洲賣得很好。我就想：這么好的東西在中國我們也應該賣，但是我們芬尼克茲在中國只有賣商用設備的渠道，那時，在中國你想賣家電類的產品，唯一的辦法找國美、蘇寧；那兩家在我心目中都是壞人，比較欺負廠家，你跟他們合作壓力比較大，2009年京東才剛剛開始。我們的想法是我們能不能不跟蘇寧、國美玩，他們太大了，凡是跟大公司玩游戲都很危險。

 

互聯網給了我們一個機會，當時，我看到很多產品已經可以在網上賣；但是，我們的產品1.8米左右，直徑60CM，大概200斤那么重，我的朋友聽說我想在網上賣熱泵，都說了這么大的東西在互聯網上賣太困難了，連物流都搞不定。但是，我是覺得我們要放眼未來，未來什么東西不能在互聯網上賣呢？如果未來是可以的，我們現在我們不做的話，我一定會很后悔，會錯過一個天大的機會，今天我們回過頭來看：我不敢想象09年我們沒有做互聯網營銷，今天的芬尼克茲會怎么樣。

 

最后，我把我想建立的公司的輪廓勾畫出來了：第一、我們要創造一個跨越中間環節（蘇寧國美）這樣的一個體系；第二、行業的巨無霸（美的和格力）不能輕易復制的模式；第三是優秀的現金流模式，芬尼克茲所有的業務都是先款后貨；但是，先款后貨有一個特別難的事是要把產品做得特別好，就像小米；第四、我們要建立一個互聯網線上線下協同運轉的模式，原因是我們的產品需要安裝，安裝是一個麻煩事，但是麻煩本身是好事，它讓京東等這樣的強勢企業不太容易變成我們的直接對手。

 

在2009年以前，我們產生新的裂變公司時，所有的總經理都是我指定的，因為主要是供應鏈上的公司，只要質量好，我們是天使客戶，生意就能做起來；但是這一次有非常大的不同，我們要成立的是一個互聯網銷售公司，要搞全新的線上線下的營銷模式，要研究消費者行為，一個B2B的制造企業想搞互聯網，基因不對；誰將來領軍這個新的公司呢？這變成了一個難題。

 

最后，我們采用了一個非常大膽的方案：的我們決定搞了一場創業大賽，我們的題目是“如果我是創業公司總經理”，全公司所有員工都可以組隊參與競選，要做競選講演，要做財務分析，要組成創業團隊；其中，最關鍵、最有特點的是我們的選舉制度，傳統方式就是找一些評委過來聽大家做講演，然后點評投票，但是我不太相信這個方案，所謂專家對我們公司都不了解，這個方法風險很大；做生意得來實實在在的，于是我們出了一個很怪的招——用人民幣做選票，經過財務的核算，我們認為這個新的創業公司前期投入大概需要1千萬，那時，這對我們公司來說是挺多錢的。這個方案公布以后，公司員工尤其是年輕員工熱血沸騰，一周內有13個隊是60多個人報名競選；于是我們把競選設計成兩輪，第一輪下來，當時大概有100個人有資格做股東（芬尼克茲三年工齡以上有資格成為公司股東）的資格，投票時每個人只能投1票，所有的競選代表都要發表講演講，有投資資格的員工人坐在下面聽，根據職位的高低，每一個準股東都有一個額度，比如說張經理是50萬元人民幣的額度，他要把這50萬投給某一個競選人，他就把金額和他投資的競選人寫在選票上，這里有一個嚴格的規矩：如果你承諾出50萬元，真投資的時候你反悔，那公司扣你年收入20%，這一招很厲害，大家都要深思熟慮，意思就是你可以不投，但是不要亂投。同時，競選人必須申明他的投資額，不投資的不得參與競選，帶頭人投的錢越多公司越越安全。我們所有公司中擔任總經理這個職務的沒有純職業經理人，必須是股東，而且是大股東，很多公司給職業經理人干股，我不太信得過干股，干股有一個最大的問題是利益共享、但風險不共擔，干到一半突然遇到困難職業經理人拍拍屁股走了。其他股東就傻眼了。

 

那么最終誰獲得選舉的勝利呢？很簡單，獲得投資額最大的就擔任新公司的總經理。

 

這里講一下我們的兩個意外的收獲，這是事后總結出來的，第一、考核了員工的道德水平，道德水平不太容易考核的，比如說你站在上面競選，但其實你收過供應商的回扣，我不知道，但我不相信所有的員工都不知道，在投票的時候這個事情就會被員工暴露出來，因為誰也不希望這樣的人成為新公司總經理，大家都不會選他；第二、老資格、但是不符合時代要求員工會自動靠邊站，老資格有身份的員工想參選又怕丟人，上去以后可能一分錢拿不到。按照常理，老員工看著新員工超越自己，會心理不平衡，尤其是創業元老，他可能會在未來的工作中妨礙新員工的發展，對這樣的資歷老，功勞多的員工，我們就讓他多投資，但如果他的錢投進來了，他絕對會全力以赴支持新公司的發展。

上面是我們新公司的微信營銷管理系統，我們有一個微信轉介紹的功能用得非常好，轉介紹達到了7%， 這就是說7%的訂單獲得我們沒成本，而且這個7%還在不斷地提升，我們的基礎用戶量也在不斷地增加，包括曬單這些東西全部通過微信來做的。

 

什么是互聯網企業殺入傳統企業的痛？老有人想顛覆我們，360什么的老想做一點什么空氣衛士之類的東西，這是我們的勢力范圍，他們挺厲害的，終端用戶他們可以直接搞定，但是線下安裝這一環，是互聯網公司的軟肋，所以我們這套模式互聯網公司很難逆襲我們，太簡單的我們不干。

 

 

1、掌控關鍵高利潤環節，強化競爭優勢；

2、公司的快速擴張；吸引優秀人才的能力大大提升；

 

1、為優秀員工提供了上升和發展通道；員工由雇員逐步變股東，并成為其他員工的榜樣；

2、從出賣勞力逐漸轉向管理+投資獲利，并最終可能轉為投資獲利； 

3、不再想著跳槽；心定則行為定，行為定則專注，專注則強大；

1、一切以利潤共享為原則，不會面臨職業經理人待遇設定等尷尬境地

2、管理層和企業擁有者利益高度統一，內部摩擦大大降低；協調的工作量降低，

3、管理層自發工作，原有股東的管理工作量降低，

4、創業團隊會絞盡腦汁以是自己有限的資金獲得最大的股份比例，從而降低了投資總額，降低了整個項目的風險。

 

在整個大賽過程當中整個員工蛻變了一樣，他經歷了一個過程：

第一是組隊，首先是考慮你有沒有勇氣站出來亮相，你有沒有魅力召集一批人馬。我們曾經有一個項目帶頭人跑來跟我說“我這次輸得很冤，我去招人的時候發現大家都跟別人了。”我說：“你錯了，你第一關都沒過，個人魅力連一個團伙都沒有拉起來怎么競選”。

第二是搶人，有些人大家都搶，總有一些組就搶不到人，為什么？每個人都應該思考一下。

第三是選擇，我作為一個熱門的人有好幾個隊都要我，我應該去哪里？我是去強隊里面當一個老末還是去弱隊里面排在前面，還有一個是哪個隊都不要我，平時都是很好的哥們兒一起吃飯喝酒，到這個時候怎么都不要我，你是不是要反思一下你的人生？。

第四是學習，我們在大賽之前我們會有很多的培訓，以前最重要的幾個培訓是大家特別不愿意參加的，比如財務，多枯燥啊，但是如果參賽你不做財務分析，你怎么告訴我你到底需要多少的投資？如何把那財務的幾個柱圖做出來？如何把現金流量做出來？于是財務課就擠得不得了，兩天之內學得比兩年都好。

第五是項目，到底做什么項目，我們的項目是大家提的，到底做激烈競爭的項目還是做前途遠大的項目，你要做出抉擇。

第六是講演，帶頭人親自講演，一個好的講演的講演者才能夠把事業做大，我跟我們的員工講：“你不要告訴我你的能力很強就是不會講話，如果你沒有口才，你的公司肯定做不大”。

 

還有，第一次的裂變創業的成功很重要，信心就從第一次來，然后就是舍得花時間讓培訓員工，比如今天這個地方就是很好的培訓。

 

最后，結束語，當互聯網已經逐漸變成工具的時候，傳統企業請淡定，前途沒有那么可怕，以前說我們要專門學外語，今天的小孩直接送到外國去，他肯定會說外語。今天的年輕人從小在互聯網環境中長大，他們對互聯網一定有非常好的感覺，大膽任用年輕人，讓他們成為企業的帶頭人，是傳統企業轉型互聯網的法寶，祝大家在互聯網的路且行且思考，謝謝大家。