沈南鵬撇清：我不是做局者
創投分享會注：紅杉中(zhong)國一次又一次出現在(zai)風光上市或被天價并購的(de)公司股東名單(dan)中(zhong)，人們驚呼紅杉買下了整個賽道。沈南鵬成了被(bei)動的(de)高調者，不得(de)不從幕后走了出(chu)來，應對人們的好奇或質疑：紅(hong)杉(shan)選擇(ze)投資領域(yu)及目標(biao)公司(si)的邏輯是(shi)什(shen)么？投資于多家存在競爭關系公司(si)的局面(mian)是(shi)否有意為(wei)之(zhi)？紅(hong)杉(shan)的方法論(lun)是(shi)什(shen)么？本篇(pian)摘自《中國企(qi)業家》對沈南鵬的專訪(fang)問。
紅杉中國自稱創業者背后的創業者，以所主導投資項目的IPO幾率高著稱，今年IPO重啟后，僅通過1月29日成功登陸創業板的光環新網，三年就獲利14倍。能獲得沈南鵬投資所帶來的光環效應，以及投資之外的資源，常是創業者的夢想，不過，同樣曾有人批評其手法過于凌厲。隨著創業節奏變化，投資者也要調整自己的舞步，例如需面對產業邊界越來越模糊，如何處理所投項目之間競爭關系等新問題，紅杉是個最佳樣本。
沈南鵬的投資風格是快、穩、準，有圈內人評價他“進入快，收益快，成名快，笑臉快”，他是有耐心的快槍手，對風險把控一流。美國紅杉的理念是“下注于賽道”而非“下注于賽手”，但沈亞評價，沈南鵬至少通過在電商的布局，已把整條賽道都買了。“他甚至把整個場子都買了”。
2008年之后，由背頭切換為短發的沈南鵬沉默已久。他近日接受本刊專訪，詳解今天的種子是如何播下的，以及其價值判斷原則，對電商、互聯網等熱點的分析，從他的角度如何看待一些質疑與批評。
做局者？
沈南鵬向沙發上靠了下，他否認自己在競爭公司之間“做局”。這是紅杉，也是很多投資人在移動互聯網時代難以回避的尷尬，即“無邊界競爭”。
以紅杉方面的說法，按照慣例，并不會投資一個領域內兩個競爭對手。“剛開始他們的業務都屬于不同領域，到后來完全因為互聯網發展撞到了一起。”沈南鵬如是說。
大眾點評網2006年獲得來自紅杉中國200萬美元首筆投資，2007年紅杉資本再次追加了投資，2010年大眾點評進入團購領域。2010年9月，美團網獲得紅杉資本1000萬美元A輪投資。大眾點評做團購的業務，比美團晚了大半年。
2009年團購這把火燃起來之后，大眾點評創始人張濤感覺到一定要做團購，因為他覺得不做團購，就有可能讓成功的團購公司打斷他們與服務商之間的關系，因為團購也是一種營銷手段。“如果一個‘團購公司’規模非常大了，他可以說對不起，你得把所有營銷手段都交給我，這個時候大眾點評網就沒有糧道了。然而現在大眾點評這仗要打嗎？要打，要做好團購，但這意味著一個原來盈利的公司今天必須進入千團大戰。”沈南鵬說。
他感嘆互聯網變化太快，要定義兩家被投公司競爭還是合作，很難界定清楚。“在我們看美團的時候，我還問張濤，你們要不要進團購領域，他說暫時沒這個想法，后來他倆在團購上競爭了。
”奇虎是沈南鵬投資的第一個項目，如你所知，當時該公司業務與安全無關，而網秦的業務則很明確就是手機安全。樂蜂創業之初定位為時尚生活，而聚美優品則是團購化妝品，沈南鵬曾覺得團購化妝品挑戰挺大，但“陳歐這個人值得試一下”。最初楚河漢界非常清楚，不久后就犬牙交錯。“今天唯品會再往前走，會不會僅僅是局限在現在的模式呢？我相信不會。沈亞肯定會有很多新產品想法，走到今天這樣一個平臺，他不會僅僅局限于就是現在的商業模式，”他開玩笑說可能過一陣唯品會與聚美優品也會有競爭，就像“我沒有辦法跟陳歐講你不要做自有品牌，對吧。
”按照投資公司標準流程，當兩家被投公司成為競爭對手，應該建立嚴格防火墻制度，如投資經理間不能共享信息，公司戰略會議，投競爭對手公司的投資經理不能出席，紅杉也遵守這套流程。
“與唯品會戰略打通是樂蜂自己的決定，事先沒與任何投資人溝通。”樂蜂網董事長李靜告訴《中國企業家》雜志，她不認為是被收購，當公司內部將戰略想清楚后，她才與主要投資人進行了溝通。而且最先也不是紅杉而是中金和寬帶資本。這兩位股東方當即表示支持。“有人說，這事是老沈作局，我覺得他挺冤枉的，樂蜂與唯品會談得差不多了，我才和紅杉說的。”李靜說。
唯品會董事、紅杉合伙人劉星則介紹，在唯品會收購樂蜂過程中，因為劉星具有紅杉身份，他要回避。最后董事會表決收購與否時，他在場聽了，但沒有投票。“沈亞和李靜是通過紅杉平臺相識，這是紅杉能提供的服務，但我們只是一個小股東不可能主宰公司意志。”
資本是(shi)秘密(mi)背后的(de)(de)(de)秘密(mi)，動力(li)背后的(de)(de)(de)動力(li)，紅杉(shan)在(zai)(zai)這(zhe)一(yi)輪格局(ju)調整中(zhong)究竟扮演怎(zen)樣的(de)(de)(de)角色，可(ke)能(neng)只有當事人(ren)自(zi)己最清楚。處(chu)在(zai)(zai)沈南鵬的(de)(de)(de)位(wei)置，他不(bu)可(ke)能(neng)完全對(dui)戰(zhan)火視而(er)(er)不(bu)見，也會(hui)建議(yi)被(bei)投公司差異化(hua)競爭(zheng)(zheng)，例如(ru)(ru)他曾建議(yi)樂(le)蜂(feng)把(ba)渠(qu)(qu)道(dao)與更大平臺合作(zuo)，判斷依據是(shi)對(dui)樂(le)蜂(feng)而(er)(er)言，不(bu)是(shi)說(shuo)今天競爭(zheng)(zheng)不(bu)過哪一(yi)個(ge)對(dui)手(shou)，所以(yi)要賭氣做這(zhe)個(ge)事，而(er)(er)是(shi)公司的(de)(de)(de)利(li)益最大化(hua)是(shi)什么(me)。如(ru)(ru)果樂(le)蜂(feng)在(zai)(zai)品牌(pai)和渠(qu)(qu)道(dao)繼續(xu)兩條戰(zhan)線作(zuo)戰(zhan)，第(di)一(yi)這(zhe)樣的(de)(de)(de)商業模式能(neng)不(bu)能(neng)持續(xu)？第(di)二(er)是(shi)不(bu)是(shi)可(ke)能(neng)發現自(zi)己將(jiang)陷(xian)入左右(you)手(shou)互搏？例如(ru)(ru)在(zai)(zai)自(zi)己的(de)(de)(de)渠(qu)(qu)道(dao)，怎(zen)樣處(chu)理(li)自(zi)有品牌(pai)和歐萊雅等品牌(pai)的(de)(de)(de)關系？
他認為紅杉是通過對企業長期發展戰略推導得出結論，然后再去提建議。“我們確實給了她建議，認為渠道和品牌應該分離，分離方式可以不同，可以自己分出一個團隊來，另外一個團隊去做渠道，但這兩個公司必須獨立運作。”而至于是單獨運作還是選擇合作，與誰合作，選擇由企業家作出，紅杉會站在中立的角度，“不希望參與這類決策事情，因為這個事情非常敏感，一個企業家應該根據自己的判斷去做選擇。”
有時候，雙方也可能吵到投資人這里，沈南鵬只能說反對非理性競爭。“比如說打口水戰，當然沒必要，但企業決定這一個禮拜打價格戰，這是一個企業的執行決策，我認為沒有權力去干涉。”
趨勢拼圖
2008年之前，紅(hong)杉大(da)部分投資項(xiang)目(mu)集中在傳統(tong)企業，經濟危機到來(lai)造(zao)成(cheng)的市場低迷給這些(xie)公(gong)司帶來(lai)了隱(yin)憂。2009年第一(yi)季度，由于對大勢(shi)判斷的(de)不明朗(lang)，只投了四五個項目(mu)。“現在回想起來，我們(men)當時有(you)一(yi)點(dian)縮(suo)(suo)手縮(suo)(suo)腳(jiao)了，有(you)一(yi)些投資如果當時上手，機(ji)會非常好(hao)，但我們(men)沒有(you)做。”在錯(cuo)過的(de)項目(mu)中最讓沈南鵬遺憾的(de)是京東的(de)第二輪融資。盡管此后(hou)紅杉追上了京東的(de)后(hou)續輪，但畢(bi)竟付(fu)出(chu)了不同的(de)代價。
2008年寒冬前后，紅杉中國開始梳產業邏輯與行業脈絡。當時他們已經投了幾家有類似概念的公司，“如果一家公司還沒投，還真梳理不出來。”沈南鵬說。
在此后他(ta)們又研究無線(xian)互聯網(wang)，某次會議上另一位合(he)伙(huo)人周逵整理(li)了一份(fen)移動互聯網(wang)“產(chan)業(ye)地圖(tu)(tu)”，美國紅杉也(ye)有類似“地圖(tu)(tu)”。這張圖(tu)(tu)上面有運(yun)營商(shang)、SP（Service Provider縮寫，指電信增值(zhi)服務提供商(shang)），游戲公司等產(chan)業(ye)鏈環節，并標明(ming)各個(ge)環節的關系(xi)。對著這張圖，紅杉中國開始研究有哪(na)些點應該(gai)去看一看，有哪(na)些點可能(neng)會有機會。“紅(hong)杉在未來的投資(zi)中(zhong)沿著這個圖解不(bu)斷深入和補充，因此能捕捉到(dao)一批今天從競(jing)爭中(zhong)脫穎而出的互聯網公司，都(dou)是因為那(nei)時這張圖解，讓我們提早布局。”沈南(nan)鵬說(shuo)。
2009年春，紅杉中國在長城公社下面開了一個互聯網被投企業年會。年會的主題就叫“Mobile Only”，紅杉方面很擔心自己所投的一些基于PC類公司將來在移動互聯網時代會被淘汰，不是一家公司，是一批公司在整個大潮當中遭遇挑戰。“如果CEO沒有意識到必須站在全新角度想產品的話，這將是非常非常危險的，Mobile Only，這個主題我不知道怎么翻譯合適，我們就是想給大家一個警醒，新的移動互聯網時代要到來了。”
拼圖需要與潛在的投資目標在業務發展中共同完成，例如在2011年左右，紅杉中國就曾經有過一個與互聯網金融相關的團隊討論，彼時互聯網金融這個詞還沒有流行，但紅杉內部做了一個PPT就叫“互聯網金融”。“這個詞我們也是創造的，與用戶最近的是商品、零售，接下來會是什么呢？金融最可能，互聯網與金融的結合是天然的。”至于這種結合能夠出什么公司還說不清楚，當時幾乎還沒有看到大的金融機構開始沿著互聯網方向的創新，但他們也觀察到了像拍拍貸、隨手記等這樣的公司正在做一些好玩的事。
沈認為投資人一定要看大量的公司，如此才能看到怎樣的趨勢正在產生。從單一個體，所看到的是一個愿景和一個商業模式，但如果今天訪談10-30個創業者，得到的就是一個行業大致版圖，當然，這不是讓投資人盲目聽從某創業者的想法，而是要形成自己的一些意見和觀點。
在拼圖的指導下，沈南鵬有具體方法論：
首先一(yi)定要有耐心。紅(hong)杉中國(guo)繼承了紅(hong)杉美國(guo)的(de)“耐(nai)心”，恰如高(gao)盛的(de)名(ming)言，“我們是(shi)(shi)貪婪(lan)的(de)，但我們是(shi)(shi)長期貪婪(lan)的(de)。”沈南(nan)鵬認(ren)為(wei)短(duan)(duan)線的投資人沒有耐(nai)心，可能(neng)(neng)此時就會要求盡快上市，或者追求短(duan)(duan)期盈利(li)，而看長(chang)線的基金則希(xi)望它保住和擴(kuo)大江湖地位(wei)。“投資人應(ying)該敢于支持創業者打(da)造一個持續的商(shang)業模式(shi)，因為(wei)往往沒有辦法(fa)去控制能(neng)(neng)否(fou)保住當時的利(li)潤。”沈強調，“你保不住，只有在競爭當中不斷地去強化你的商(shang)業模式(shi)。”
第二點他認為要有“男人的肩膀”，也就是承擔失敗的能力。“媒體說紅杉投砸了某某項目，投砸了項目我們以前有，將來也會有，我們不是說在投資的時候不謹慎，而是盡量做到我們所有的謹慎，但是像這樣的情況還會繼續，因為這是風險投資中一個基本的規律。”他談到了麥考林，這是紅杉中國的一個隱痛，他認為在互聯網建立一個品牌，確實是條很難走的路，在美國都很少有成功的先例，外界應該給嘗試者更多空間。
第三點是怎樣幫企業。沈曾問美國的同事，花時間幫企業和不幫企業，投完以后等5年的收獲差別在哪里？對方告訴他，不可能產生50%的差別，但至少會有20%到30%的差別。當然，花時間能夠幫到企業有一個前提，就是必須懂公司，不然的話就是瞎幫忙。
杜賓犬
周鴻祎一直覺得沈南鵬像兩種動物：海洋里的鯊魚，陸地上杜賓犬。從當年做第1個項目到現在做第150個項目，沈南鵬就一直像條饑餓的鯊魚，聞到血腥味，他就會沖過去。而杜賓犬是一種軍、警兩用的犬只。身體結構緊湊，具有極大的耐力和速度。相貌文雅但警惕、堅定。“每次看到沈南鵬，我都覺得他和杜賓犬太像了，總是保持斗志。”
熟悉沈南鵬的人，都認為他智商一流。他有一份接近完美的簡歷，似乎幸運總是落在他肩頭，他從小就對數字特別敏感，曾經是奧數冠軍，大學畢業后去美國深造，先后在哥倫比亞大學數學系、耶魯大學學習MBA，并在耶魯大學取得碩士學位。畢業后，又在美國漢華銀行、雷曼證券、花旗銀行和德意志銀行分別工作過。
1999年，剛剛30歲的沈南鵬與梁建章、季琦，模仿全球最大在線旅游公司Expedia商業模式，創辦了攜程網，這是沈將美國的市場配置資源機制在中國本土實踐的開始。“攜程市場后來變成60億美金，我可以保證你問一問梁建章，當初他想到會有今天嗎？肯定沒想到，我也沒想到。當時只是感覺美國有個Expedia，中國也應該有一個。”
攜程之后，沈南鵬又創辦了如家酒店，天使投資過分眾傳媒和易居。成功創業的經歷，讓沈南鵬有了想專門做投資人的沖動。“這是個自然的延伸過程，創業者的經歷能為投資人做良好的經驗準備。”這個想法與美國紅杉很相似，紅杉的幾代合伙人，一大半都是企業家出身。紅杉創始人瓦侖坦（DonValentine）曾任仙童半導體的銷售員；目前，美國紅杉第三代團隊中主力之一，美籍華人林君睿（Alfred Lin）曾經是網上鞋店Zappos.com的首席運營官兼首席財務官。當然，最明顯的例外是第二代團隊的核心莫瑞茨（Michael Moritz），他是IT記者出身。
7年前，汪靜波就認識沈南鵬，那時沈“是一個很直接也很急的人，總是直接地表達自己的觀點，而且他的這些意見都很有建設性”。汪靜波記得沈南鵬回復郵件與短信速度非常快，有一次她晚上11點發郵件給對方，沈很快回復，里面很多內容還做了修改。
這種壓力也傳遞給了被投資者，在一檔沈南鵬和三位被投資者都參加的節目上，嘉賓李靜現場落淚，自陳做夢都夢到沈向她要業績報表。
沈南(nan)鵬(peng)今(jin)年46歲(sui)，早年投資互聯網時，他(ta)是每一(yi)個網站(zhan)的忠(zhong)實的用(yong)戶(hu)。“在無(wu)線互聯行(xing)業，用(yong)戶(hu)體驗是重要的參考因素，可是‘我是一(yi)個典(dian)型用(yong)戶(hu)嗎？’顯然不是。”“我總擔心別人(ren)投(tou)(tou)出了我們(men)(men)沒有(you)發(fa)現的(de)(de)(de)好(hao)苗子。我們(men)(men)其中一(yi)個核心投(tou)(tou)資領(ling)域是(shi)互聯(lian)網(wang)，然而今天的(de)(de)(de)互聯(lian)網(wang)應用的(de)(de)(de)用戶是(shi)90后年輕人(ren)。很多產品恐怕(pa)是(shi)我和周逵自己不(bu)會(hui)經常使用及(ji)擁(yong)有(you)第一(yi)手用戶感(gan)受的(de)(de)(de)，這種年齡差距是(shi)我擔心的(de)(de)(de)。”
下注于賽道，而非賽手
如果以紅杉美國為參照系，更容易看清楚紅杉中國所處的位置及要抵達的方向。第一代創始人唐·瓦倫坦（Don Valentine）早已退休，第二代團隊核心邁克·莫瑞茨（Michael Moritz）也基本退出一線工作，目前最活躍的是第三代團隊。
三代投資人理念清晰而專注，瓦倫坦投資風格被歸納為一句話：“投資于一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資于需要創造市場需求的公司。”因其過于強調市場對一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。
幸運的是中國今天的機會不僅是信息科技，在其它行業如醫療、消費領域也有很大機會，不幸的是因為行業看的多了，會導致紅杉中國的投資精益度擴散了。據說美國紅杉的精益度已經體現到比較兩個項目距離硅谷遠近。一個投資經理看一個紐約的項目一定要比看硅谷的項目要求更高，因為會考慮到，未來投紐約的項目紅杉資源的延伸是否會為其創造比硅谷公司更大的價值。
按照沈的說法，這種不幸還包括要面對外界的誤解。2014年，它將目光瞄向二級市場，紅杉作為股東參與一個專門的二級市場機構——弘尚資產的成立，后者主要做二級市場領域的投資。可沈南鵬始終不接受外界對此貼上“炒股票”的標簽，他介紹紅杉的二級市場基金與一級市場基金完全是相對獨立的，沒有團隊與決策交集。
知名風險投資公司
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
創業聯合網是創業者和投資人的交流平臺。平臺擁有5000+名投資人入駐。幫助創業企業對接投資人和投資機構，同時也是創業企業的媒體宣傳和交流合作平臺。
熱門標簽
精華文章(zhang)
