行業之變
疫情三年，加速(su)了便利(li)店新一(yi)輪“最大規模”的行業變動。
一(yi)些(xie)企業全軍覆沒(mei)，一(yi)些(xie)企業開(kai)始掉隊，還有一(yi)些(xie)企業在(zai)苦苦奮(fen)力掙扎，更有一(yi)些(xie)企業正在(zai)加速崛起。
便利店行(xing)業(ye)變動之(zhi)大堪(kan)比(bi)2017年，不同的是，賽道火爆與落幕兩極分化。
彼時，便利店的春風吹起，資本開(kai)始(shi)紛紛下(xia)注跑馬(ma)圈(quan)地。
相比于(yu)2014年便利店投(tou)(tou)(tou)資(zi)事(shi)(shi)件(jian)16起(qi)(qi)，投(tou)(tou)(tou)融資(zi)金額(e)為4.18億(yi)元，到2017年，便利店站在了“風(feng)口”上(shang)，異常火爆，投(tou)(tou)(tou)融資(zi)事(shi)(shi)件(jian)突破70起(qi)(qi)，投(tou)(tou)(tou)融資(zi)金額(e)達65.13億(yi)元。而(er)到了2018年，投(tou)(tou)(tou)融資(zi)事(shi)(shi)件(jian)回落至60起(qi)(qi)，投(tou)(tou)(tou)融資(zi)金額(e)略低于(yu)2017年。
當(dang)時，便利店業(ye)態和無人零售、社區生鮮店、生活雜(za)貨店及前置倉等共同成為線下新零售最熱(re)門(men)的賽道之一。
從投資(zi)(zi)機構來(lai)看(kan)，其中又以紅杉(shan)資(zi)(zi)本和春曉資(zi)(zi)本兩(liang)大巨頭的布局最為活躍，先后有六(liu)家(jia)公司(si)獲得了這(zhe)兩(liang)家(jia)資(zi)(zi)本的巨額(e)投資(zi)(zi)，每個項目的融資(zi)(zi)額(e)和估值(zhi)也(ye)一(yi)次次被刷新，越來(lai)越多的資(zi)(zi)本開始(shi)關注和嘗試進(jin)入這(zhe)個行業(ye)。
2017年，可謂便利店投資“元年”。
2017年(nian)2月9日(ri)晚，由(you)前去哪兒CEO莊辰(chen)超(chao)創立(li)(li)的斑馬資本(ben)宣布投資3億(yi)美元(yuan)(yuan)創立(li)(li)便(bian)(bian)利(li)(li)蜂，并(bing)收編了(le)以王紫(zi)為首(shou)的鄰(lin)(lin)家便(bian)(bian)利(li)(li)團隊；10月29日(ri)，鮮(xian)生活、綠城物業與上海易(yi)果電商以8400萬(wan)美元(yuan)(yuan)（約5.6億(yi)元(yuan)(yuan)人民幣）全資收購北(bei)京好鄰(lin)(lin)居便(bian)(bian)利(li)(li)；11月20日(ri)，Today便(bian)(bian)利(li)(li)完(wan)成2億(yi)元(yuan)(yuan)B輪(lun)融資，由(you)信中利(li)(li)集團領(ling)投，A輪(lun)領(ling)投方紅杉資本(ben)跟投，當時估值(zhi)已(yi)近(jin)20億(yi)元(yuan)(yuan)；7月20日(ri)，成立(li)(li)僅一年(nian)多，由(you)春曉(xiao)資本(ben)等投資前十(shi)足便(bian)(bian)利(li)(li)店董事長(chang)兼總經理劉忠建創辦的鄰(lin)(lin)幾便(bian)(bian)利(li)(li)店，在合肥置地廣場開出了(le)第100家門(men)店。
2018年3月9日，西(xi)安(an)每一天便(bian)利(li)宣布獲得(de)2億(yi)元A輪(lun)投(tou)資(zi)(zi)(zi)，春(chun)曉資(zi)(zi)(zi)本領投(tou)；4月24日，做鮮食供應鏈的陳登旺創辦的北京(jing)131便(bian)利(li)店(dian)，對外宣布獲得(de)春(chun)曉資(zi)(zi)(zi)本4000萬元的天使輪(lun)融(rong)資(zi)(zi)(zi)；4月28日，福(fu)(fu)建便(bian)利(li)店(dian)龍頭企業(ye)(ye)見福(fu)(fu)便(bian)利(li)獲得(de)紅(hong)杉資(zi)(zi)(zi)本2.4億(yi)元投(tou)資(zi)(zi)(zi)，企業(ye)(ye)估(gu)值(zhi)12億(yi)元；6月1日，武漢Today便(bian)利(li)店(dian)宣布完成3億(yi)元B+輪(lun)融(rong)資(zi)(zi)(zi)，該輪(lun)由(you)美國泛大西(xi)洋資(zi)(zi)(zi)本集團領投(tou)，估(gu)值(zhi)超(chao)30億(yi)元。
在業態內涌入近(jin)百億(yi)資本后，便(bian)(bian)利蜂(feng)、猩(xing)便(bian)(bian)利、好鄰居、每一(yi)(yi)天、Today便(bian)(bian)利店、X-24h、全(quan)時、見(jian)福、鄰幾、北(bei)京131等(deng)等(deng)眾多連鎖(suo)品牌一(yi)(yi)夜出(chu)現在大街小巷(xiang)，連同一(yi)(yi)直存在的日系便(bian)(bian)利店，一(yi)(yi)時間賽道開始變得擁擠。
尤其是得到(dao)逆勢擴(kuo)張的便(bian)利(li)蜂，7-11花了14年(nian)才在(zai)北京開(kai)出不到(dao)200家(jia)(jia)店(dian)(dian)，而(er)拿(na)到(dao)資本(ben)后的便(bian)利(li)蜂瞬時(shi)在(zai)北京超500家(jia)(jia)門店(dian)(dian)，當(dang)時(shi)比全(quan)家(jia)(jia)、7-11和羅森等日(ri)系(xi)便(bian)利(li)店(dian)(dian)在(zai)北京店(dian)(dian)數的總和還多。2019年(nian)時(shi)，便(bian)利(li)蜂的高管(guan)曾(ceng)表示(shi)，2021年(nian)底全(quan)國(guo)要(yao)開(kai)4000家(jia)(jia)店(dian)(dian)，2023年(nian)要(yao)開(kai)一(yi)萬家(jia)(jia)店(dian)(dian)。
在歷經市(shi)場短(duan)短(duan)幾(ji)年的考驗(yan)后，業態(tai)又有(you)了新的局面。
一邊，是(shi)資本的(de)(de)(de)簇(cu)擁之下，實現逆勢規模擴張，又在資金斷裂后(hou)黯然“落幕”，開始(shi)掉隊的(de)(de)(de)企業；另一邊，是(shi)在獲得資本的(de)(de)(de)支持后(hou)，開啟(qi)供應鏈重資產模式的(de)(de)(de)打造(zao)后(hou)，在歷經疫情(qing)沖擊依(yi)舊能(neng)夠實現逆勢崛起(qi)的(de)(de)(de)企業。
對(dui)于此(ci)，行業人士表示(shi)，形成(cheng)該(gai)局面重要的(de)一點在(zai)于企業拿到資(zi)本后(hou)，把錢用在(zai)了(le)什么地方(fang)。這(zhe)也成(cheng)為(wei)事后(hou)劃開便利店企業掉隊與崛起的(de)關(guan)鍵點。
全軍覆沒的131和鄰家
起步于2016年8月的(de)北(bei)京131便利(li)店，無疑是踩中了(le)彼(bi)時的(de)新零售(shou)風口。
據企查查數(shu)據顯示，2017年4月，北京(jing)131便(bian)利店(dian)完成天使輪(lun)融資也是唯一(yi)一(yi)輪(lun)融資。
據了解(jie)，到2018年，北京(jing)131便利(li)店在北京(jing)區域(yu)擁有31家店面，日(ri)均(jun)流水在9000元—19000元之(zhi)間，公司旗下(xia)的鮮食工廠為(wei)海(hai)底撈、西貝、呷哺呷哺等連鎖餐飲及便利(li)店企業供貨。
其創(chuang)始人(ren)陳登旺擁有(you)25年以(yi)上的(de)供應(ying)鏈行業從業經驗(yan)。他曾表示，創(chuang)辦北(bei)京131連鎖便利店(dian)的(de)目(mu)的(de)，就(jiu)是(shi)希望借(jie)助自營(ying)鮮(xian)食加工廠的(de)優勢，以(yi)非標配鮮(xian)食為核(he)心競(jing)爭力，打造(zao)完(wan)整產業鏈，并計劃2018年在(zai)北(bei)京落地100家(jia)店(dian)面。
但(dan)可惜(xi)的(de)是在拿到融資后的(de)短短5個月(yue)，北(bei)京131便(bian)(bian)利(li)店便(bian)(bian)傳出破產的(de)消(xiao)息。9月(yue)18日(ri)，北(bei)京131便(bian)(bian)利(li)店發(fa)布通告稱，因資金緊張(zhang)無法繼續正常運營(ying)。
而除此之外，2018年8月份，鄰家便利(li)店也(ye)被(bei)曝資(zi)金鏈斷(duan)裂(lie)，168家門(men)店全(quan)(quan)部關(guan)停；門(men)店數量(liang)眾(zhong)多的全(quan)(quan)時便利(li)店也(ye)陷(xian)入(ru)因資(zi)金鏈緊張大量(liang)關(guan)店的境(jing)況；全(quan)(quan)時生活也(ye)相繼關(guan)停門(men)店。
其中，較(jiao)為(wei)值得關注的是鄰家便利(li)店(dian)，它(ta)由前7-11員工王紫于2015年5月5日(ri)創(chuang)立，以開設24小時營業(ye)的自營便利(li)店(dian)為(wei)主。也曾被稱為(wei)“最像7-11的便利(li)店(dian)”，當時業(ye)界(jie)的評價是，在選址、陳列、管理及商品結構等方面有著濃(nong)郁(yu)的日(ri)系風格。
2015年(nian)7月，在北京朝陽門附近(jin)開設第一(yi)(yi)家店后，鄰家在北京市場(chang)曾經有168家門店，一(yi)(yi)度遠超2013年(nian)就(jiu)進(jin)入北京的羅森便(bian)利(li)店。
由(you)于擴(kuo)張迅(xun)速，鄰家用戶群體越來越大(da)，擁有一(yi)批忠實顧(gu)客。店(dian)里(li)的關(guan)東(dong)煮、吐司、金(jin)槍魚三明治(zhi)、網(wang)紅豆乳盒子等“粉(fen)絲”眾多。但(dan)不(bu)得不(bu)說，這(zhe)樣(yang)兩家看似前景大(da)好的便利店(dian)企業卻在一(yi)夜之(zhi)內(nei)紛紛關(guan)門。巧(qiao)合的是，出資(zi)(zi)方(fang)都是因(yin)為投資(zi)(zi)的P2P項(xiang)目出現問題，導致資(zi)(zi)金(jin)緊張。
對(dui)此(ci)，行業人(ren)士表(biao)示，便(bian)利店(dian)剛(gang)開(kai)始很難盈利，再(zai)加上成本很高(gao)，會直接讓企(qi)業陷入(ru)虧損的境地(di)，這個時候就要拼資金(jin)實力(li)。而資金(jin)鏈斷裂更是致命要害。
便利店(dian)作為一種(zhong)線下(xia)零售(shou)模(mo)式(shi)，投入(ru)大，回(hui)報(bao)慢。在自身(shen)入(ru)不(bu)敷出(chu)(chu)的情況下(xia)，迅速擴張需(xu)要引(yin)入(ru)大量的投資資金(jin)。但這樣也會“埋下(xia)”隱患，一旦資金(jin)鏈出(chu)(chu)現問題(ti)，企業便會難以(yi)為繼，只能選擇(ze)關門(men)。
掉隊的全時和便利蜂
一場新冠疫情，幾乎讓(rang)所(suo)有行(xing)業創傷累(lei)累(lei)，便利(li)店行(xing)業亦不(bu)例外，不(bu)少企業開始掉(diao)隊。
2020年(nian)(nian)5月(yue)11日(ri)，北京全時便(bian)利(li)店(dian)(dian)官方公眾號發出《“全時便(bian)利(li)店(dian)(dian)”停(ting)止營業告知(zhi)函》，稱(cheng)因公司經營戰(zhan)略(lve)調整，全時北京區域所有門店(dian)(dian)將于2020年(nian)(nian)5月(yue)20日(ri)24點(dian)0分結(jie)束(shu)經營，在此之前全時將繼續(xu)提供的(de)服務，并對(dui)全場商(shang)品進行6-7折銷售(shou)（不含香煙(yan)）。但隨后(hou)，這(zhe)一消息被發布者刪(shan)除。值(zhi)得注意的(de)是，彼時，全時天津也在大規模關店(dian)(dian)。
全時便利店，曾是北(bei)京地區規模最大的便利店。從(cong)2011年(nian)誕生(sheng)開始，聚(ju)焦于北(bei)京市(shi)場，并(bing)在短(duan)短(duan)幾(ji)年(nian)內擴張(zhang)至全國，成為行業中的佼佼者。
2017年(nian)底，全(quan)時便利店(dian)提出“百(bai)城(cheng)百(bai)萬”計劃，宣稱要(yao)投資百(bai)億元(yuan)，五(wu)年(nian)覆蓋100個(ge)城(cheng)市，100萬個(ge)終端(duan)；2018年(nian)全(quan)時在全(quan)國一(yi)度擁(yong)有(you)800家(jia)門店(dian)，僅在北京就擁(yong)有(you)400家(jia)門店(dian)。
然而(er)，高光(guang)時(shi)刻還沒過(guo)多久，全時(shi)就深陷前母公司復華P2P暴雷事件的(de)影響。
2018年(nian)11月(yue)，全時(shi)曾經的母公司(si)北京復華卓(zhuo)越(yue)商業管理有限公司(si)（簡稱(cheng)“復華”）旗下多(duo)家(jia)(jia)P2P公司(si)也(ye)接(jie)一(yi)連三地出(chu)現問題，僅(jin)“海象(xiang)理財”一(yi)家(jia)(jia)平臺就牽涉7萬多(duo)名(ming)投資者、近40億元資金(jin)存量(liang)。
2019年(nian)，全時(shi)便(bian)利店(dian)被(bei)羅森(sen)接(jie)手了在杭州、蘇州、南(nan)京(jing)、重慶的(de)大(da)部分門店(dian)。而山海(hai)藍圖更是斥資近3億元，收購了“全時(shi)”品(pin)牌及北(bei)京(jing)、成(cheng)都(dou)、天津、廊坊四個城市(shi)約500家(jia)便(bian)利店(dian)門店(dian)。
其實，大部分便利店(dian)都不可避免地面臨虧損之痛。
據公開資料顯示，目前中(zhong)國能夠實現盈(ying)利的便利店品牌不足10家，諸(zhu)如羅森、7-11等知名外資便利店品牌在中(zhong)國也(ye)無法(fa)做到穩(wen)定(ding)持續盈(ying)利。
據相研報顯示(shi)，行(xing)業仍在成長期、競爭激(ji)烈、供應鏈優勢不夠突出等原因(yin)導致(zhi)國(guo)產(chan)便利(li)(li)(li)(li)店整體毛利(li)(li)(li)(li)率(lv)偏(pian)低(di)（普遍毛利(li)(li)(li)(li)率(lv)在30%以下(xia)）、盈利(li)(li)(li)(li)困難（62%的企業凈利(li)(li)(li)(li)率(lv)低(di)于(yu)2%，且據一級市場(chang)調研，絕大多數國(guo)產(chan)便利(li)(li)(li)(li)店企業或暫未盈利(li)(li)(li)(li)）。
長期不能盈(ying)利(li)使得便利(li)店極度依賴資(zi)本輸血，這也意味著，一旦便利(li)店外部資(zi)金鏈斷裂就會遇到諸(zhu)如關店、賣身的問題。
而(er)在疫情的沖擊(ji)之下，一些區域便利(li)店企(qi)業所(suo)面(mian)臨的壓力也更加顯著。
去(qu)(qu)年10月，正值(zhi)北京(jing)的封控(kong)期，一位北京(jing)區域(yu)的便利店經營者曾哀(ai)嘆道(dao)，“目前很(hen)多企業都處于苦(ku)苦(ku)掙扎階段，能不能堅(jian)持(chi)下去(qu)(qu)還很(hen)難說。”
而(er)作為北京區域(yu)自從(cong)2017年拿(na)到資(zi)本投資(zi)并逆勢拓店(dian)的便利(li)蜂來說，其成(cheng)長(chang)也被(bei)備受業(ye)內關注。
新(xin)冠疫情爆發第一年，便利蜂曾逆勢上揚。
2020年，便利蜂的店鋪數量一度(du)突破(po)了2000家，首(shou)次躋身全(quan)國便利店品牌前十。
但在隨后的(de)疫情中，便利蜂開(kai)始了(le)劇烈(lie)收縮。其(qi)入駐的(de)38個城市中，閉(bi)店(dian)數量最多的(de)是(shi)南(nan)京，共(gong)有76家(jia)店(dian)鋪閉(bi)店(dian)，其(qi)次就是(shi)上海(hai)、天(tian)津(jin)，分別是(shi)55家(jia)、54家(jia)。哪怕作(zuo)為大本營的(de)北京也未能(neng)幸免，共(gong)38家(jia)店(dian)鋪停業。
2021年年末，便利蜂執行董事薛恩遠(yuan)曾宣布(bu)了雄心勃勃的萬店計劃，通過“高速擴張模式”，到(dao)2021年門店數將突破4000家，2023年將達到(dao)1萬家。
但(dan)很快(kuai)，便利蜂(feng)的“高速(su)擴張模(mo)式”便被(bei)“冬眠計(ji)劃”取(qu)代——根據(ju)疫情情況(kuang)，讓部分門店、運營、供(gong)應鏈等板塊暫時“靜默”，從而最大程(cheng)度減少損失。
2022年(nian)3月30日，便利蜂(feng)發(fa)出全員郵件，宣布取消年(nian)終獎。理由是：由于疫情，2021年(nian)公司業績未達到(dao)預期。
從創立之初在(zai)北(bei)京中關(guan)村的5家門店到全國總門店1000家，走自營(ying)模(mo)式的便(bian)利(li)蜂只用了(le)2年(nian)。對(dui)比之下，老牌連鎖便(bian)利(li)店羅森通(tong)過加盟模(mo)式花(hua)了(le)二十年(nian)時(shi)間，才在(zai)中國大(da)陸開出2000家門店。
值得一提的(de)(de)(de)是，便利蜂依(yi)托算(suan)(suan)法(fa)體系，在“便利店荒漠(mo)”北京開(kai)拓。其門店的(de)(de)(de)商品選品、店鋪(pu)補貨、產品定價以(yi)及客戶(hu)下單(dan)和(he)結賬都實(shi)現智能(neng)化，把人的(de)(de)(de)參與(yu)度降到最(zui)低，更(geng)多(duo)的(de)(de)(de)是依(yi)靠算(suan)(suan)法(fa)來做決定，讓業務更(geng)加的(de)(de)(de)線(xian)上化和(he)體系化。
其創始人(ren)莊(zhuang)辰超(chao)曾表示，店員(yuan)基本上(shang)5天就(jiu)可以完全掌控一(yi)個店面，店長大約(yue)需要(yao)一(yi)個多月，這個效率遠(yuan)高于(yu)同行業。
但事(shi)實是(shi)，算法驅動如(ru)同一(yi)把雙(shuang)刃劍(jian)，在提升效率、精細(xi)化管理(li)的同時(shi)，也(ye)招致不少爭議(yi)。
尤其是算法機器無休無止的運(yun)轉下，原(yuan)本(ben)要給(gei)消費者便(bian)(bian)(bian)(bian)利(li)的便(bian)(bian)(bian)(bian)利(li)蜂反而出(chu)現了“便(bian)(bian)(bian)(bian)利(li)”缺失(shi)。據了解(jie)，在兔年春節(jie)假期前后(hou)，不少消費者吐槽便(bian)(bian)(bian)(bian)利(li)蜂擺(bai)爛式經營，正是這一矛盾的放大。
對(dui)此，行業(ye)(ye)人(ren)士表示，算法是(shi)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)(ye)未來發展方(fang)向，但(dan)(dan)便(bian)利(li)(li)蜂(feng)不能(neng)只靠算法，便(bian)利(li)(li)店的毛利(li)(li)率在30%左右，但(dan)(dan)是(shi)人(ren)工成(cheng)本就能(neng)占到十(shi)幾個(ge)點。零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)(ye)人(ren)員成(cheng)本太高，需要通過(guo)數字(zi)化(hua)手段降低人(ren)工成(cheng)本。與此同(tong)時(shi)，如(ru)何提(ti)高門店質量，實現盈利(li)(li)是(shi)便(bian)利(li)(li)蜂(feng)最需要也(ye)是(shi)最迫切需要解決的問題。
截(jie)至2023年3月2日(ri)，便利蜂(feng)共有(you)2478家門店，當前在營門店2146家。
作為騰(teng)訊投資(zi)、高瓴資(zi)本看好(hao)的零(ling)售企業(ye)，便利蜂在成立第三年便獲得(de)兩者(zhe)2.56億美(mei)元融資(zi)，投后估值達16億美(mei)元。彼時(shi)，被認為短期內最(zui)有可能(neng)上市的話(hua)題(ti)，如今其在業(ye)內也鮮再被談起。
在(zai)歷經關店、裁員、不盈利的三連(lian)擊后，便利蜂正處于(yu)奮(fen)力掙扎之中。
而除了(le)便(bian)利蜂之外，對于北京區域的便(bian)利店來說，疫情是一場“生(sheng)死局”的考驗，在不斷(duan)地風(feng)控之下，業內的整個物流(liu)、供應(ying)鏈被重新整理了(le)一遍。
例如，很多便利店企(qi)業(ye)的(de)(de)生(sheng)鮮加工中(zhong)心都被截斷(duan)，包括企(qi)業(ye)合作的(de)(de)一些小工廠，因為多次的(de)(de)被叫停，很多工廠也無力支撐選擇了(le)關閉(bi)，便利店企(qi)業(ye)只能重(zhong)新去找別的(de)(de)地(di)方，但想再恢復(fu)也并不那么容易。
這波疫情影響對北京區域的(de)(de)一(yi)些(xie)便利店企業(ye)來說，供(gong)應鏈(lian)的(de)(de)沖擊是最“致命”的(de)(de)。
上述便利店經營者表(biao)示(shi)，“從疫情沖(chong)擊(ji)之后就不太好了，一直疲于(yu)應付，處于(yu)苦苦掙(zheng)狀態。”
加速崛起的見福、鄰幾和美宜佳
相比之下，一(yi)些(xie)長線投(tou)入便利店(dian)(dian)市(shi)場(chang)的品牌卻(que)在“資(zi)本(ben)寒冬”中提升(sheng)加速。比如見福便利店(dian)(dian)，鄰幾、美宜佳(jia)等(deng)等(deng)。
在拿到紅杉、京(jing)東投資人的錢(qian)后(hou)，見福(fu)便利店沒有選擇規模擴張，而是把錢(qian)花在了(le)打造供應鏈、建立產業園(yuan)區上。
見福(fu)董事長張(zhang)利表示，“現(xian)在回過頭去再看，這(zhe)些決(jue)策沒(mei)有跑偏，這(zhe)也(ye)是(shi)見福(fu)近些年來實現(xian)穩(wen)步發展的重要原(yuan)因之(zhi)一(yi)。”
去年上半年，在行業大多數企業并不見(jian)好的(de)(de)情況下，見(jian)福卻實(shi)現了(le)兩位(wei)數的(de)(de)增長。
“上(shang)半年(nian)我們可(ke)比(bi)門店增長了10%多一點，整體比(bi)同行好了一點，鮮食的增長大概是(shi)10%。”張(zhang)利(li)表示。
在張利看來，重(zhong)資產(chan)是所(suo)有零售業(ye)(ye)最后要走過的一(yi)道(dao)坎，“我們想走得更遠，必(bi)須得跨過這(zhe)道(dao)坎兒，否(fou)則(ze)一(yi)定升不了級。”基(ji)于這(zhe)些思考，張利毅(yi)然走重(zhong)資產(chan)模式(shi)——著手籌建(jian)位見福產(chan)業(ye)(ye)園(yuan)。
整個(ge)園區占(zhan)地75畝，總(zong)建筑面積11萬平方(fang)米，項目總(zong)投資額5.5億元，將打造(zao)成為國內(nei)便利店行業首個(ge)集生產(chan)制造(zao)、倉儲物流、信息(xi)智能、研發檢(jian)測、綠色(se)環保、旅游觀光為一(yi)體的(de)現(xian)代化園區。
通(tong)過(guo)了解(jie)產(chan)業(ye)園和普通(tong)物(wu)流園的最大不(bu)同，就是(shi)把倉(cang)儲物(wu)流和鮮(xian)食(shi)、烘焙等(deng)食(shi)品制造環節聯通(tong)一起形成(cheng)產(chan)業(ye)集群。在低溫(wen)控制情況(kuang)下(xia)，幾個(ge)生產(chan)車(che)間樓宇之間，通(tong)過(guo)廊橋可以直接送達(da)。
見福這個(ge)產(chan)業園的(de)設計和規模，在(zai)目前的(de)本土(tu)便利店行(xing)業屬于獨(du)一無(wu)二的(de)存在(zai)。
而(er)現(xian)在(zai)回頭(tou)再看，對于重(zhong)資(zi)產模式的(de)(de)決定(ding)，張利表示，“從第(di)一(yi)(yi)次引(yin)進(jin)紅杉(shan)資(zi)本，到第(di)二次引(yin)進(jin)京東，使(shi)得見福從一(yi)(yi)個批發(fa)型的(de)(de)零(ling)售業進(jin)化到了制造型零(ling)售企業，從批發(fa)為主到供應鏈(lian)為主。回頭(tou)重(zhong)新來看，當時(shi)我(wo)們(men)沒有把(ba)兩個投資(zi)人的(de)(de)錢(qian)用在(zai)快速發(fa)展門店規模上，而(er)是把(ba)企業做(zuo)了一(yi)(yi)個巨大的(de)(de)升級，正是我(wo)們(men)七年前(qian)的(de)(de)這個重(zhong)大決策，促使(shi)我(wo)們(men)今天相對穩定(ding)的(de)(de)發(fa)展，這是重(zhong)要的(de)(de)原因之一(yi)(yi)。”
對(dui)此，中國連鎖經(jing)營(ying)協會(hui)常務副秘書(shu)長(chang)王洪濤曾表示，見福產業園的(de)(de)出(chu)現(xian)有一(yi)定(ding)的(de)(de)特殊性(xing)，這可(ke)能(neng)是其他(ta)企業可(ke)遇不可(ke)求的(de)(de)事情。“見福經(jing)過(guo)了兩輪融資，資本比較(jiao)充裕(yu)，在廈門深(shen)耕多年，有當地的(de)(de)政策支持。同(tong)時還有2000多家店布局。”
此(ci)外，鄰幾和美宜佳也在不斷拓店。
今年2月22日，鄰幾便利全(quan)國(guo)第1000家門店落戶合肥(fei)，鄰幾創始人劉(liu)忠建也表示(shi)，鄰幾進入(ru)了一個新的發(fa)展階(jie)段。
美宜佳門店亦突破30000家，成為本土便利店的翹楚。
本土便利店發展路徑愈發清晰
今(jin)年初，中國連鎖經營協會（以下簡稱“CCFA”）針(zhen)對2022年便(bian)利(li)店(dian)發展情況開展了一次行業(ye)(ye)摸底調查，共有65家樣本企業(ye)(ye)的(de)15.2964萬家門店(dian)參與了此次調查。
據調查結果顯示，2022年，在拓店(dian)(dian)方面，樣本(ben)便利店(dian)(dian)企業新(xin)開門(men)店(dian)(dian)13255家(jia)，關閉門(men)店(dian)(dian)4405家(jia)，凈(jing)增門(men)店(dian)(dian)8850家(jia)。
在銷(xiao)(xiao)售(shou)方面，有64.1%的(de)便利店企業銷(xiao)(xiao)售(shou)總(zong)額(e)同(tong)比(bi)(bi)實現(xian)增長，35.9%的(de)企業銷(xiao)(xiao)售(shou)總(zong)額(e)同(tong)比(bi)(bi)出(chu)現(xian)下降。其中有50%便利店企業的(de)可比(bi)(bi)門店銷(xiao)(xiao)售(shou)同(tong)比(bi)(bi)實現(xian)增長，45.3%企業的(de)可比(bi)(bi)門店銷(xiao)(xiao)售(shou)同(tong)比(bi)(bi)下降，4.7%持平。
在凈(jing)(jing)利(li)潤(run)(run)方面，39.1%的便利(li)店企(qi)(qi)業(ye)凈(jing)(jing)利(li)潤(run)(run)同比實(shi)現增長(chang)，37.5%的企(qi)(qi)業(ye)凈(jing)(jing)利(li)潤(run)(run)同比出現下降，另外(wai)有23.4%的企(qi)(qi)業(ye)凈(jing)(jing)利(li)潤(run)(run)同比持平(ping)。
對比疫(yi)情前后，從路徑選擇上來看，中(zhong)國便利(li)店(dian)根植(zhi)本地化思(si)維逐(zhu)漸(jian)出現分(fen)支。
一(yi)是，比(bi)如以(yi)公(gong)路(lu)便(bian)利店(dian)為代表的(de)易捷、昆(kun)侖好(hao)客；采用特許加盟模式、做下(xia)沉市(shi)場的(de)美(mei)宜佳(jia)；以(yi)獲取流量入口為目的(de)的(de)京(jing)東(dong)、天(tian)貓便(bian)利店(dian)等(deng)等(deng)。
實際上(shang)，即便沒有疫情的影響，便利店經營也并(bing)非是一門容易生意。
一方(fang)面，中國的便利店(dian)雖起步較晚，但網購(gou)和(he)快遞(di)業務、快餐行業較為繁榮，這意(yi)味著零售的重(zhong)心已(yi)愈發清晰地被電(dian)商分銷。
另一方(fang)面，便利店(dian)(dian)是一門極其考驗供應鏈的生意，需要區域密集(ji)開(kai)店(dian)(dian)和(he)共(gong)同配(pei)送，通過規劃(hua)化和(he)集(ji)中化降(jiang)低運營成本，充(chong)分發揮網絡效(xiao)應和(he)規模(mo)效(xiao)應。
這也是(shi)為什么中(zhong)國便利(li)店會(hui)呈現出區域(yu)化(hua)(hua)、分散化(hua)(hua)特點，幾乎(hu)很(hen)難(nan)形(xing)成全國性的便利(li)店連鎖品牌的原因。
便(bian)利(li)店又屬(shu)于(yu)是一個典型的高(gao)投入(ru)、長(chang)戰(zhan)線、慢回款行業(ye)，擴(kuo)張依賴資金，盈(ying)利(li)依賴精細化運(yun)營的行業(ye)，店面(mian)需要先(xian)經過長(chang)期虧損，順(shun)利(li)的情況下才能實現(xian)長(chang)期薄利(li)。
對(dui)于便利店業(ye)態未來的發展，張(zhang)利的觀點是行(xing)業(ye)會(hui)越發清晰：
一是，頭部效應。大(da)的(de)更(geng)大(da)，小的(de)出去(qu)局。未來，中國便(bian)利店企業的(de)核心競爭力一(yi)定(ding)是品牌價(jia)值(zhi)、客戶價(jia)值(zhi)和組織(zhi)價(jia)值(zhi)的(de)全面體現。便(bian)利店企業也一(yi)定(ding)會從“營銷型”轉為(wei)“效率(lv)型”，從“批(pi)發(fa)型”進化為(wei)“制(zhi)造型”。
二是，未來三到五年內，便利店的整合期便會到來。基于區域整(zheng)合，未來三(san)到五年，必然產生(sheng)一個真正盈利的(de)全(quan)國性本(ben)土便利店(dian)品牌(pai)。
三是，專業化驅動。“既要又要還要的(de)便利店企業，如同魯粵(yue)菜都要做的(de)餐館，最(zui)終結局是(shi)倒閉(bi)。沒(mei)有(you)王牌(pai)的(de)產品，沒(mei)有(you)王牌(pai)的(de)長項，走不(bu)遠。”
正如他所說，打造精致的(de)商品、打造場景，讓客戶留住(zhu)，這是核心，大家都在求新(xin)求變，但一定要結合自(zi)身(shen)的(de)資源稟賦，來(lai)做好相關的(de)配套。“做零售業本來(lai)就(jiu)很辛(xin)苦，利潤微薄，要尊(zun)重(zhong)事(shi)物的(de)規(gui)律，做難(nan)而正確的(de)事(shi)得需要時間，不能拔(ba)苗助長，枉費苦心。”
