紅杉資本主席：《紐約時報》錯失電視及在線革命兩次契機
本文作者：Michael Moritz，紅杉資本主席 ，
創投分享會注：近期《紐約時報》的一份機密內部報告被泄露，該報告詳細敘述了公司遭遇的困境。當前，《紐約時報》股票的票面價值約為20億美元，相當于20世紀80年代中期的水平。與之形成鮮明對比的是，南非媒體公司Naspers其股價升至歷史新高，市值達到440億美元，幾乎是1994年時的100倍。在紅杉資本主席Michael Moritz看來，資本市場上的不同表現和90年代中期兩家公司在面對互聯網趨勢改變所作的決策直接相關，當時Naspers公司的管理層決定順勢而為，而不是跟這股技術潮流對抗，《紐約時報》的管理層卻恰恰相反。
以下文章節選自由騰訊科技凱西翻譯，創投分享會摘編
電視及在線革命《紐約時報》均錯失
1997年，Naspers和《紐約時報》的管理層都面臨著互聯網時代的黎明及其帶來的潛在挑戰。“報紙是紙”的理念，費用昂貴的印刷工廠，運輸報紙的卡車車隊，以及“所有的重大新聞和信息都可以被囊括在一個地方”的自負想法，都將遭到挑戰。
1997年，受眾開始逐漸獲得比以往更多的選擇；新聞制作周期在加快，傳送在瞬間完成，博客擁有了強大的擴音器。那時還沒有谷歌、Facebook、Twitter、Netflix、iTunes、Pandora和WhatsApp；人們還不能把視頻上傳到YouTube，而且也還沒有出現智能手機和應用商店，可以把以前超級計算機的能力放入每個人的口袋。
如今看來不言自明的一些事情，當時也還不那么明顯。比如人們可以只購買一首歌曲，而不是購買整張專輯；顧客可以直接跳轉到亞馬遜的產品頁面上；觀眾什么時候想看電視節目，就可以什么時候看；你可以瀏覽新聞聚合網站的最新頭條新聞，也可以進入專業網站了解詳細內容，以及最重要的是，當時廣告主還遠遠不明白，一種可以準確測量廣告效果的方法已經出現。
從1990年代初到 2000年代中期，《紐約時報》管理層斥資約20億美元收購了后來大幅縮水的資產：《波士頓環球報》（購入價格 13億美元）和《伍斯特電訊報》(Worcester Telegram& Gazette)（1999年購入價格為2.96億美元）去年以7000萬美元的價格甩賣；2005年斥資逾4億美元收購的About.com后來以約3 億美元的價格出售給了IAC。2000年時，《紐約時報》的總營收為36億美元，營運利潤為6.35億美元。去年，其營收為16億美元，營運利潤為 1.58億美元，公司的資產負債表岌岌可危。
Naspers首席執行官庫斯-拜克爾，面對互聯網大趨勢采取了不同的應對策略。1997年，他成為Naspers公司的首席執行官。該公司像 《紐約時報》一樣，最初也是從報業發家的——1915年在開普敦創辦，最初旗下只有一份《公民報》(Die Burger)，后來增加了雜志和書籍業務。上世紀80年代初，拜克爾剛剛從哥倫比亞商學院畢業，在Naspers公司的支持下，開創收費電視服務M- Net，幫助該公司逐漸擺脫了對紙媒的依賴。
Naspers公司成為了南非早期的互聯網服務供應商之一，但拜克爾的與眾不同之處在于他從一開始就把互聯網業務擺在首位，投資或購買了許多在web上誕生的公司。
從 Naspers首席執行官的職位上退休之前，拜克爾不僅跑贏了各種苦苦掙扎的舊媒體公司，而且也超越了很多進取型的私人投資者。從某種意義上說，他把 Naspers轉化成了一家快速移動的投資機構——體現之一就是，他的所有薪酬都是以Naspers公司股票的形式支付的。對于他和股東來說，這是雙贏。
Naspers 公司通過投資互聯網公司，賺取了令人垂涎的利潤；而這些互聯網公司通常來自快速增長的經濟體，其中大部分都不在全球競爭者的視野之內。其結果就是： Naspers成為了目前除美國及中國之外的最大一家互聯網公司，在俄羅斯、波蘭、巴西、尼日利亞和阿聯酋擁有網上拍賣業務、即時通信服務、移動廣告網絡、比價網站，以及電子商務公司。當然Naspers公司也不是沒有遇到過挫折，在OpenTV上的失敗就是其中一例。
如今，有些巧合的是兩家公司都新任命了首席執行官。《紐約時報》的新掌門要應付二十年來該公司做出的一系列毀滅性決定的后果，而Naspers的新掌門手里卻握著一副好牌。《紐約時報》這些年來錯過的不是一次，而是兩次媒體革命——電視革命（魯伯特-默多克出色地把握住了這個機會）和在線革命 （Naspers首席執行官庫斯-拜克爾好好把握了這個機會）。
97頁報告沒解決實質性問題
Naspers公司的驚人發展，與《紐約時報》陷入困境形成了鮮明對比。后者那份泄露的內部報告長達97頁，似乎已經撰寫了半年之久，其結論是這樣一個“突破性”思路：該報社應該“考慮成立一個專案組，探討需要做些什么，來變成一個數字優先的編輯部。”
該報告顯示，《紐約時報》的網站和移動受眾減少。除此之外，還有其他幾個方面值得注意。
首先，該報告的字里行間暗示，公司內部的記者和商務員工之間一直存在爭執——就好像雙方都沒有意識到這樣只會導致兩敗俱傷，沒有意識到他們真正的敵人其 是來自外部。第二，該公司四分之三的營收都來自年屆遲暮的訂戶。第三，某些公司的領導者本身就來自于web，另一些公司的領導者卻還在費力地理解 web，這兩種公司之間是存在差別的。
這分報告給人的整體感覺是，除了計劃重塑其豐富的檔案庫之外，《紐約時報》的管理層仍然太留戀過去。以下就是一些生動的例子。該報的印刷版上仍然有這樣一個口號：“刊載所有適合出版的新聞”（All the news that's fit to print）。對于現今來說，這樣的口號簡直是大錯特錯。
創投分享會注：近期《紐約時報》的一份機密內部報告被泄露，該報告詳細敘述了公司遭遇的困境。當前，《紐約時報》股票的票面價值約為20億美元，相當于20世紀80年代中期的水平。與之形成鮮明對比的是，南非媒體公司Naspers其股價升至歷史新高，市值達到440億美元，幾乎是1994年時的100倍。在紅杉資本主席Michael Moritz看來，資本市場上的不同表現和90年代中期兩家公司在面對互聯網趨勢改變所作的決策直接相關，當時Naspers公司的管理層決定順勢而為，而不是跟這股技術潮流對抗，《紐約時報》的管理層卻恰恰相反。
以下文章節選自由騰訊科技凱西翻譯，創投分享會摘編
電視及在線革命《紐約時報》均錯失
1997年，Naspers和《紐約時報》的管理層都面臨著互聯網時代的黎明及其帶來的潛在挑戰。“報紙是紙”的理念，費用昂貴的印刷工廠，運輸報紙的卡車車隊，以及“所有的重大新聞和信息都可以被囊括在一個地方”的自負想法，都將遭到挑戰。
1997年，受眾開始逐漸獲得比以往更多的選擇；新聞制作周期在加快，傳送在瞬間完成，博客擁有了強大的擴音器。那時還沒有谷歌、Facebook、Twitter、Netflix、iTunes、Pandora和WhatsApp；人們還不能把視頻上傳到YouTube，而且也還沒有出現智能手機和應用商店，可以把以前超級計算機的能力放入每個人的口袋。
如今看來不言自明的一些事情，當時也還不那么明顯。比如人們可以只購買一首歌曲，而不是購買整張專輯；顧客可以直接跳轉到亞馬遜的產品頁面上；觀眾什么時候想看電視節目，就可以什么時候看；你可以瀏覽新聞聚合網站的最新頭條新聞，也可以進入專業網站了解詳細內容，以及最重要的是，當時廣告主還遠遠不明白，一種可以準確測量廣告效果的方法已經出現。
從1990年代初到 2000年代中期，《紐約時報》管理層斥資約20億美元收購了后來大幅縮水的資產：《波士頓環球報》（購入價格 13億美元）和《伍斯特電訊報》(Worcester Telegram& Gazette)（1999年購入價格為2.96億美元）去年以7000萬美元的價格甩賣；2005年斥資逾4億美元收購的About.com后來以約3 億美元的價格出售給了IAC。2000年時，《紐約時報》的總營收為36億美元，營運利潤為6.35億美元。去年，其營收為16億美元，營運利潤為 1.58億美元，公司的資產負債表岌岌可危。
Naspers首席執行官庫斯-拜克爾，面對互聯網大趨勢采取了不同的應對策略。1997年，他成為Naspers公司的首席執行官。該公司像 《紐約時報》一樣，最初也是從報業發家的——1915年在開普敦創辦，最初旗下只有一份《公民報》(Die Burger)，后來增加了雜志和書籍業務。上世紀80年代初，拜克爾剛剛從哥倫比亞商學院畢業，在Naspers公司的支持下，開創收費電視服務M- Net，幫助該公司逐漸擺脫了對紙媒的依賴。
Naspers公司成為了南非早期的互聯網服務供應商之一，但拜克爾的與眾不同之處在于他從一開始就把互聯網業務擺在首位，投資或購買了許多在web上誕生的公司。
從 Naspers首席執行官的職位上退休之前，拜克爾不僅跑贏了各種苦苦掙扎的舊媒體公司，而且也超越了很多進取型的私人投資者。從某種意義上說，他把 Naspers轉化成了一家快速移動的投資機構——體現之一就是，他的所有薪酬都是以Naspers公司股票的形式支付的。對于他和股東來說，這是雙贏。
Naspers 公司通過投資互聯網公司，賺取了令人垂涎的利潤；而這些互聯網公司通常來自快速增長的經濟體，其中大部分都不在全球競爭者的視野之內。其結果就是： Naspers成為了目前除美國及中國之外的最大一家互聯網公司，在俄羅斯、波蘭、巴西、尼日利亞和阿聯酋擁有網上拍賣業務、即時通信服務、移動廣告網絡、比價網站，以及電子商務公司。當然Naspers公司也不是沒有遇到過挫折，在OpenTV上的失敗就是其中一例。
如今，有些巧合的是兩家公司都新任命了首席執行官。《紐約時報》的新掌門要應付二十年來該公司做出的一系列毀滅性決定的后果，而Naspers的新掌門手里卻握著一副好牌。《紐約時報》這些年來錯過的不是一次，而是兩次媒體革命——電視革命（魯伯特-默多克出色地把握住了這個機會）和在線革命 （Naspers首席執行官庫斯-拜克爾好好把握了這個機會）。
97頁報告沒解決實質性問題
Naspers公司的驚人發展，與《紐約時報》陷入困境形成了鮮明對比。后者那份泄露的內部報告長達97頁，似乎已經撰寫了半年之久，其結論是這樣一個“突破性”思路：該報社應該“考慮成立一個專案組，探討需要做些什么，來變成一個數字優先的編輯部。”
該報告顯示，《紐約時報》的網站和移動受眾減少。除此之外，還有其他幾個方面值得注意。
首先，該報告的字里行間暗示，公司內部的記者和商務員工之間一直存在爭執——就好像雙方都沒有意識到這樣只會導致兩敗俱傷，沒有意識到他們真正的敵人其 是來自外部。第二，該公司四分之三的營收都來自年屆遲暮的訂戶。第三，某些公司的領導者本身就來自于web，另一些公司的領導者卻還在費力地理解 web，這兩種公司之間是存在差別的。
這分報告給人的整體感覺是，除了計劃重塑其豐富的檔案庫之外，《紐約時報》的管理層仍然太留戀過去。以下就是一些生動的例子。該報的印刷版上仍然有這樣一個口號：“刊載所有適合出版的新聞”（All the news that's fit to print）。對于現今來說，這樣的口號簡直是大錯特錯。
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