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“服務”算是支付寶的一級/二級界面，與在微信中會話列表相近的商家服務列表，就是支付寶錢包的新武器——服務窗。早期典型商戶在講述服務窗運營案例的時候，往往口誤叫成是“公共號”，產品在形態方面的相近不免會有誤會。但服務窗集成了訂閱號和服務號兩者的內容和功能，塞進用戶的“錢包”要干嘛？支付寶官方對服務窗的暫且定義是“用戶與世界的一個交互視窗”，從產品的視角，根本看不出對需求的確定性描述和指向，如果把錢包面向宏觀和廣域的世界，是否時間早了點或者速度快了些？如果是要與微信試比高，可就弄錯對象了。

在支付寶正式宣布服務窗之后，不但商戶容易誤叫成公共號，媒體和支付寶自己也在和微信作比較。但微信是什么？是溝通工具，會話是用戶角色之間的溝通，訂閱號是媒體角色與用戶角色的溝通，服務號是商戶角色與用戶角色的溝通。支付寶是什么？是支付工具，移動端可算衍生的“隨身錢包”，用戶角色和“錢”的溝通才是第一要務，而和“錢”沒有直接聯系的商戶角色溝通或者是次級要務，或者是對第一要務的干擾。一個隨身錢包和溝通工具相比的基礎是什么？如果較勁的是移動支付，可就有些扯了。移動支付對支付寶錢包而言，既是核心價值也是看家本領；微信的訂閱號只有內容的溝通，服務號也基本是客服的角色，而微信支付也是在二級/三級界面之后，最多就算是商戶角色與用戶角色的多種溝通方式之一。支付寶錢包之于微信，就好比一家珠寶商之于一家品牌服裝店，兩者不存在直觀的可比性，即使這家品牌服裝店的走秀模特也佩戴了閃亮的珠寶，但各自的用戶、場景和需求的觸發都有本質的不同。如果是微信的狂飆而擾亂了自己的陣腳，可就是虧本的自宮了。

如果要問支付寶究竟要做什么，從默認界面看出的還是“商城”，但在商戶問及支付寶團隊“服務窗與淘寶、天貓，以及其他競爭對手有什么不同”的時候，官方沒有拋出明晰的答案，可能是自己也還沒能抽象出來吧。但是與IM較勁的錢包App難做出極致的移動商城，而且還有可能離出色的移動錢包越來越遠。

在早期的支付寶錢包就推出了“探索”，在自己的錢包和財務應用中，“探索”是干啥的？不管是詞匯的拿捏，還是服務內容的安插（快的打車、電子券、旅行和會員卡），都堪稱是奇葩。如此可見支付寶在移動端的產品功底如何了，“信息設計”的工作，在支付寶錢包App完全沒有體現。

再看現在的支付寶錢包，默認界面包含衣食住行全部的場景，有考慮服務的關聯性嗎？有考慮用戶使用的場景嗎？“淘寶”在默認界面是咋回事兒，算作廣告嗎？就算要在錢包連接整個世界，也要講究層次和有序吧？！很多朋友對“雜”的辯解是“服務一旦多了，產品就‘重’了是難免的事情，微信不也是么？”筆者在這方面很確定，微信現在可比支付寶錢包“輕”多了。產品的“輕”和“重”講的是用戶體驗，換成同義的詞匯可是簡易和冗雜，從用戶視角的描述是用起來簡易和用起來冗雜。服務多了不一定用起來冗雜，服務少了也不一定用起來簡易。比如搜索引擎是一項多元服務的產品，但用戶體驗還是“輕”的，微信的服務雖已很多，但雜項服務多是在三級界面或者更深處，基本不會干擾用戶的溝通體驗。就在微信的最新版本，默認界面也還是與會話相關的服務，同級的通訊錄也一直都未有更改，而在“發現”中的游戲，是十款還是二十款，對用戶體驗的“輕”和“重”基本沒有影響。從用戶體驗的角度，支付寶錢包能算是能用的產品，但不能算是十分好用的產品。

去年筆者用“三段式”解析了來往產品的問題所在（可參見《》），在此也可推敲支付寶錢包。

第一是刺激。支付寶團隊表明服務窗要提供商戶發現用戶、理解用戶、服務用戶和價值變現四個方面的能力。這的確是商戶（即客戶）喜歡的刺激，但就從產品也能看出，支付寶錢包自身理解用戶（最終消費者）的能力還不夠，如果不能刺激起用戶，商戶的刺激就沒有基礎。

第二是需要。用戶是真的很需要支付寶，而且支付寶的業務能力也是強勁的，在4月底開通北京市政交通一卡通NFC充值之后，官方也表明會推動iBeacon和其他線下支付方案的進程。可惜現在新版的支付寶錢包和服務窗沒有比原來更好，產品的使用增加了很多“不夠需要”的服務，在一定程度反而干擾了用戶“更加需要”的服務。

最后是習慣。從商場化的服務窗，不難看出支付寶是要加強用戶習慣的培養的，但請不要學習微信，溝通工具和資訊中心是有事兒沒事兒都看看，但“錢包”的習慣照搬溝通工具的使用習慣就錯位了，“錢包”的好習慣就是一旦發生或者即將發生支付或財務相關的事情，用戶能第一時間想起支付寶，而且不要讓他想起之后就頭疼，直觀、輕松、快速地完成操作就是優質的用戶體驗。

綜合上述三點，支付寶錢包的暗礁就是在業務強激素與產品欠發育之間的矛盾。如果產品的框架不能提供較好的用戶體驗，業務勢能是不容易發揮出來的。如果強行推動產品的業務模塊，缺失對用戶本身的尊重和了解，更多業務反而會干擾原本的核心服務，加重產品負擔。

還有一件事情，就是機會成本。服務窗已有一些商戶見了一定收效，但對支付寶錢包這類超級App而言，機會成本也是必要的考慮因素。比如你增加了一項“不夠需要”的服務，收獲了一分價值，但若是更換了一項“更加需要”的服務可能收獲三分價值，就存在兩分機會價值的損失。在微信和支付寶的海量用戶之中，再低的轉化率也會有不少的量，這不少的量與其他平臺對比也會是可觀的表現，因此考慮機會成本也是避免自我蒙蔽的警醒方式之一。

在以往的產品文章中，好多產品經理建議講完辯證法之后聊聊方法論，筆者就在此講明輸出方法論慎重的幾條原因吧。

1.用戶場景聚焦在拿出錢包之后。比如在商場，我們不會先掏錢包再找地方消費，但是在商場收銀臺，我們往往會先掏出錢包再付款。如此情境之中，在收銀臺發生的事情就是“更加重要”的服務，而在商場內的其他事情就在“不夠重要”的范疇。類比銀行柜臺、理財和保險業務柜臺，訂票和其他指定消費，就都是“更加重要”的服務。

2.盡可能地限定資訊類信息。比如促銷信息，促銷連接消費，消費之后才會連接支付，這類多了夾層的服務，盡量放在次級的需求列表。

3.根據新的定位，重新設定移動端的界面和交互。支付寶的“錢包”和“柜臺”與微信不是一回事兒，不必跟隨公共號的框架，要從自身的用戶需求和習慣出發。

以上僅是示例，重在方法論的思路，而不是執行層面。支付寶的潛能是無限的，但若是在現階段就要吞掉整個世界，不明晰自身的邊界，或者要做萬能的商城，可真的會是支付寶目前的不能承受之重，請謹慎！