就連開書(shu)店的人，都已經默認“賣(mai)書(shu)不能賺錢(qian)”的事實(shi)。
2023年1月(yue)29日，言幾又上(shang)海虹橋(qiao)天地店貼出通知，稱該店將“暫停(ting)營業”，原因系春節期間運(yun)營壓(ya)力過大，現節后做(zuo)店鋪調整，線路檢修。
這是言幾又在上海的最后一家(jia)門店。盡管(guan)官方的說(shuo)法是“暫停營業”，但(dan)據(ju)當地消費者所說(shuo)，言幾又在上海的前幾家(jia)門店也曾是“暫停營業”，但(dan)再也沒有了(le)音訊(xun)。
成都、杭州、北(bei)京(jing)、上(shang)海(hai)，言幾(ji)又(you)的2022年(nian)(nian)像是一場(chang)急促(cu)而無聲的告別。巔峰(feng)時期，言幾(ji)又(you)的門(men)店覆(fu)蓋華西、華北(bei)、華東、華南地區(qu)的一線城市(shi)，2019年(nian)(nian)曾計劃新增百家門(men)店。很可惜(xi)，當年(nian)(nian)姹紫嫣紅(hong)開遍，再美(mei)好也只是當年(nian)(nian)。
賣空間的生意
在言幾又創始人但(dan)捷(jie)的創業生(sheng)涯中，這(zhe)并不是第一(yi)次(ci)危機。
2001年(nian)—2004年(nian)，大學畢業(ye)后的但捷在重慶開(kai)網吧(ba)。初入(ru)新世紀，網吧(ba)仍是(shi)(shi)新奇事物，或者說是(shi)(shi)最新潮的商業(ye)形態。然而，還未經歷互聯網浪潮洗禮(li)的中國人(ren)并不(bu)能理解這種趨勢，尤其是(shi)(shi)老(lao)一(yi)輩的人(ren)，并不(bu)認為開(kai)網吧(ba)有什么(me)“錢(qian)途”和前途。
“網(wang)吧還挺(ting)賺錢(qian)的(de)(de)，就是(shi)社會名聲不(bu)太好，整個社會的(de)(de)輿論都認為網(wang)吧對青少年是(shi)有(you)害的(de)(de)。”頂不(bu)住壓力的(de)(de)但捷只(zhi)能轉(zhuan)型，做起了(le)父親的(de)(de)老本行——開(kai)書(shu)店。好在開(kai)網(wang)吧并不(bu)是(shi)真(zhen)正意義上的(de)(de)“科技創(chuang)業”，西裝革(ge)履(lv)、手(shou)捧(peng)名著賣點卡的(de)(de)畫面沒能給人帶(dai)來太多的(de)(de)聯想，對他本人來說也算不(bu)上可惜。
在(zai)但(dan)捷(jie)后來的(de)(de)(de)(de)敘述中(zhong)，他的(de)(de)(de)(de)童年是在(zai)父(fu)親的(de)(de)(de)(de)書(shu)店里(li)(li)度過的(de)(de)(de)(de)，一邊當(dang)伙(huo)計一邊讀書(shu)，對書(shu)的(de)(de)(de)(de)喜愛(ai)是開(kai)書(shu)店的(de)(de)(de)(de)“第(di)一生(sheng)產(chan)力”。至于(yu)這個愛(ai)書(shu)的(de)(de)(de)(de)人為什(shen)么大學(xue)畢業(ye)就開(kai)了網吧，又如何在(zai)數字化(hua)的(de)(de)(de)(de)浪潮里(li)(li)設(she)計了一場(chang)“文(wen)藝復(fu)興”，把線下(xia)閱讀做成了網紅打(da)卡的(de)(de)(de)(de)生(sheng)意，大概只(zhi)能用天賦來解釋了。
2004年(nian)(nian)起(qi)，但(dan)捷回歸(gui)書(shu)店生意，最初是在(zai)云南昆明開店，兩年(nian)(nian)后將市場拓展到成都(dou)(dou)。2006年(nian)(nian)，但(dan)捷和(he)3個(ge)朋友合(he)資，在(zai)成都(dou)(dou)紫荊社(she)區(qu)盤下(xia)了(le)一個(ge)100平(ping)米左右的(de)鋪面。“一人(ren)投了(le)10萬，開了(le)這個(ge)店后我卡(ka)上(shang)只剩下(xia)幾千塊錢。”
最初(chu)幾年，“今日閱讀”采取(qu)社(she)區(qu)(qu)書店(dian)的(de)概念，在大型生活社(she)區(qu)(qu)里開(kai)(kai)40到(dao)100平(ping)方(fang)米的(de)小店(dian)，不但銷售圖書雜志，還開(kai)(kai)展(zhan)圖書租賃業務(wu)，憑借線下圖書行業尚未遠去的(de)紅(hong)利(li)期和便捷性加速開(kai)(kai)辟連(lian)鎖市場。
也(ye)是(shi)在這(zhe)幾年間，互聯網(wang)迅速席(xi)卷各(ge)行(xing)各(ge)業，上(shang)網(wang)不再是(shi)打(da)游(you)戲的同義詞，中國(guo)電子商務勢不可擋，而(er)且(qie)恰好是(shi)從圖(tu)書(shu)行(xing)業起步。2008年，國(guo)內市(shi)場(chang)的電商貿易總額突破(po)3萬億，比2007年增長(chang)43%，馬云公開宣布(bu)要對淘寶網(wang)增加20億元(yuan)投(tou)資，以賣書(shu)為主(zhu)的當當網(wang)、卓越網(wang)、京東也(ye)接連崛起。
電(dian)商崛起(qi)的(de)(de)背(bei)面(mian)，自然是實(shi)體(ti)(ti)經(jing)濟的(de)(de)沒(mei)落，實(shi)體(ti)(ti)書(shu)店首當其沖(chong)。中國互聯網(wang)大會發布的(de)(de)數據(ju)顯示，2008—2012年，面(mian)對網(wang)絡(luo)銷售、場地設(she)施等經(jing)營(ying)成(cheng)本的(de)(de)擠壓，中國倒(dao)閉(bi)的(de)(de)民營(ying)書(shu)店高達上萬(wan)家。
為了(le)存活下去，但捷將(jiang)目光瞄(miao)準(zhun)了(le)海外(wai)，他去全(quan)世界各國的(de)書(shu)店調(diao)研(yan)，研(yan)究門店設計、圖書(shu)分類、顧客(ke)行為以及(ji)商業模(mo)式，日本的(de)蔦(niao)屋和臺灣(wan)的(de)誠(cheng)品給他帶來(lai)了(le)啟發。做得好的(de)書(shu)店，幾乎都是多元化經營模(mo)式，書(shu)店要從(cong)單一(yi)(yi)銷售圖書(shu)，變(bian)成(cheng)一(yi)(yi)個文化的(de)綜合(he)消(xiao)費體；要從(cong)商品為核心轉(zhuan)變(bian)成(cheng)以消(xiao)費者(zhe)為核心；未來(lai)的(de)書(shu)店一(yi)(yi)定是城市(shi)的(de)多元復合(he)空間。
也(ye)是(shi)在2010年，但(dan)捷在凱丹廣場(chang)開出了(le)當時最大的(de)“今日閱讀(du)”書(shu)(shu)店，面(mian)(mian)積(ji)達到(dao)220平方米。“這么(me)大的(de)店，只靠(kao)書(shu)(shu)籍租(zu)售，連房租(zu)都付不起。”在這家門店中，但(dan)捷調整了(le)店內布局，30%的(de)面(mian)(mian)積(ji)留(liu)給(gei)書(shu)(shu)架，10%的(de)面(mian)(mian)積(ji)用于(yu)創(chuang)意(yi)生活(huo)用品的(de)銷售，60%的(de)面(mian)(mian)積(ji)留(liu)給(gei)了(le)咖(ka)啡館。
開設凱(kai)丹店(dian)，但(dan)捷投資了(le)約(yue)100萬元(yuan)。在實(shi)體書店(dian)的(de)一片倒閉潮中，凱(kai)丹店(dian)不到2年(nian)便收回了(le)成本，其(qi)根本原因(yin)在于商業(ye)模式的(de)創新。圖(tu)(tu)書價格戰期間，圖(tu)(tu)書利潤大(da)幅下(xia)降(jiang)并逐(zhu)漸透明(ming)化(hua)，嚴(yan)重傷害了(le)實(shi)體書店(dian)生存的(de)根本，但(dan)捷改變了(le)圖(tu)(tu)書的(de)定位，讓其(qi)作為連接(jie)點，通(tong)過圖(tu)(tu)書吸引(yin)人流，同時銷售飲品和創意(yi)用品，最終的(de)形態是銷售場(chang)景。
簡言之，但(dan)捷的言幾(ji)又(you)不(bu)是一門書(shu)店(dian)生(sheng)意，而是一個(ge)以消費(fei)場景為(wei)核(he)心(xin)的商業模式。正(zheng)如但(dan)捷所(suo)說，言幾(ji)又(you)并不(bu)只是一個(ge)100%做書(shu)店(dian)的品牌(pai)。“我們對言幾(ji)又(you)的定義是一個(ge)復(fu)合型的文化空間(jian)，或者是文化消費(fei)品牌(pai)。”
但(dan)無論如何(he)，線下門店(dian)是重資產(chan)的(de)生意，而在實體書店(dian)倒閉潮的(de)大環境下，資本(ben)方(fang)的(de)態度理(li)性而克制，但(dan)捷見了(le)上百(bai)位投資人，卻(que)遲(chi)遲(chi)拉不到投資。
直到(dao)2014年，以今日閱讀復合業態雛形為(wei)基礎的言幾又(you)門(men)店在北京中關村創(chuang)業大街上線，這家門(men)店迅速幫助言幾又(you)成為(wei)網紅書店，同時(shi)也終(zhong)于獲得了資(zi)本(ben)的青(qing)睞。
言幾又(you)，這個讀起來稍顯(xian)拗口的(de)(de)(de)名(ming)字(zi)其(qi)實是(shi)繁體字(zi)“設”的(de)(de)(de)拆解，命名(ming)方式中隱藏(zang)著“設計(ji)(ji)為(wei)核(he)心”的(de)(de)(de)企業文化。顯(xian)然，經過(guo)摸索與試水后，但捷的(de)(de)(de)思(si)路更加凝練且(qie)具(ju)象(xiang)，將(jiang)書店打(da)造(zao)成具(ju)有生態氣息的(de)(de)(de)文創綜合(he)體，靈魂是(shi)設計(ji)(ji)。
言幾又的(de)(de)多元業態建(jian)設包(bao)括茶餐廳、手工館、畫廊、進口(kou)超市(shi)、健身房、美發店及電(dian)影院，通過設計統一風格(ge)的(de)(de)高質感空間，將賣書的(de)(de)生(sheng)意拓展為(wei)賣空間的(de)(de)生(sheng)意。
2014—2018年(nian)，言幾(ji)又(you)先后獲(huo)得(de)4輪融(rong)資，共計(ji)約2.4億元。在獲(huo)得(de)資本支持的(de)這(zhe)幾(ji)年(nian)間，言幾(ji)又(you)的(de)關鍵詞是開店，以每(mei)年(nian)大概20-30家(jia)的(de)速(su)度進行擴(kuo)張，最終(zhong)共開設(she)有60余家(jia)店。
2019年，言幾(ji)(ji)又(you)在(zai)宣傳文(wen)章《突破邊(bian)界的言幾(ji)(ji)又(you)》中提到：言幾(ji)(ji)又(you)客(ke)流(liu)量達2000萬(wan)人次，計(ji)劃在(zai)全國新增(zeng)超(chao)過100家(jia)門店。
網紅折戟
2010年的(de)(de)第(di)一輪書店倒(dao)閉潮(chao)后，在“30%+10%+60%”的(de)(de)核心(xin)邏輯指導下(xia)，但(dan)捷將(jiang)書店開進了(le)(le)購物中心(xin)，迎合(he)了(le)(le)商場重塑城市面貌與消費方式的(de)(de)時代趨勢，將(jiang)書卷(juan)氣融入煙火氣，獲得了(le)(le)文青們真金(jin)白銀的(de)(de)支持，被稱為(wei)“一個(ge)能抓住實體書店黃金(jin)時代尾巴的(de)(de)男(nan)人，也是一個(ge)憑(ping)一己之力(li)果斷轉型創造(zao)了(le)(le)中國初代網紅(hong)書店的(de)(de)男(nan)人。”
然而(er)，這個創造過奇跡的男人(ren)，似乎(hu)也(ye)無法預知未來。
2020年至2022年底，多種線下(xia)經濟業態飽受(shou)摧殘，“超級書(shu)店(dian)+綜(zong)合業態”的經營(ying)模式面臨(lin)巨大的考(kao)驗。
自2018年的B+融(rong)資(zi)后，言幾又沒能(neng)再度獲得融(rong)資(zi)，這對門店(dian)增速(su)快、直營模式重資(zi)產的言幾又來說無疑是第一(yi)張多米諾骨牌。
2020年，言(yan)幾(ji)又(you)(you)陸續關閉(bi)了成都(dou)凱德天(tian)府店(dian)、寧(ning)波印(yin)象城(cheng)店(dian)；2021年，言(yan)幾(ji)又(you)(you)相繼(ji)退(tui)出(chu)廣州、廈門(men)、西安等(deng)地；2022年，言(yan)幾(ji)又(you)(you)全線(xian)退(tui)出(chu)北京、杭(hang)州等(deng)地；2023年，言(yan)幾(ji)又(you)(you)在上海的最后一(yi)家門(men)店(dian)“暫停(ting)營(ying)業(ye)”。
門店方面(mian)(mian)的收縮只是企業困境(jing)(jing)的縮影。2021年(nian)下半年(nian)起(qi)，言幾又欠(qian)薪(xin)、拖(tuo)欠(qian)供應商貨款(kuan)事件(jian)開始發酵。2021年(nian)底，央(yang)視(shi)財經播出《網紅(hong)書店困局(ju)》節目，報道(dao)了(le)言幾又欠(qian)薪(xin)、不給員(yuan)工交社保、多家門店關(guan)閉等(deng)情況，向公眾展示了(le)言幾又所面(mian)(mian)臨的艱難處境(jing)(jing)。
公(gong)開信息顯示，2021年，言(yan)幾(ji)(ji)又關聯公(gong)司(si)(si)四(si)川言(yan)幾(ji)(ji)又文(wen)化(hua)傳播(bo)(bo)有限公(gong)司(si)(si)兩次被(bei)列入“被(bei)執行人”，上(shang)海言(yan)幾(ji)(ji)又品牌管理有限公(gong)司(si)(si)、江蘇言(yan)幾(ji)(ji)又文(wen)化(hua)傳播(bo)(bo)有限公(gong)司(si)(si)已有多(duo)條限制(zhi)消(xiao)費令(ling)。2022年，涉及言(yan)幾(ji)(ji)又的案件糾紛(fen)有15件，包括上(shang)海、天津(jin)、成(cheng)都、福(fu)建(jian)等(deng)地(di)開發商(shang)、地(di)產(chan)公(gong)司(si)(si)以及果麥文(wen)化(hua)、機械工(gong)業出(chu)版社、二十一世紀(ji)出(chu)版社等(deng)。
據新浪科技報道：有供應商(shang)和言(yan)幾又(you)合作了(le)4年，被拖欠貨款3年，甚至被言(yan)幾又(you)要求先提供商(shang)品(pin)，等它們(men)銷售后，再扣掉部分(fen)利潤，才能支付貨款。而言(yan)幾又(you)回復供應商(shang)的統一(yi)理由是：公司困難(nan)、沒有錢、又(you)開(kai)(kai)了(le)新店、資金周轉不(bu)開(kai)(kai)……
而在多(duo)個社(she)交平臺和點評網站的(de)評論區，大部分的(de)評論都在要求(qiu)還(huan)錢，原(yuan)因(yin)是多(duo)家言(yan)幾(ji)又(you)門店關閉之前并未發出通知，導(dao)致用戶存的(de)錢款尚未用完就“人(ren)去樓空”，留下的(de)聯系電話也是空號。
也就是說，失去資本輸血后(hou)(hou)，言(yan)幾又的(de)商(shang)業(ye)鏈(lian)條(tiao)寸寸斷裂(lie)，員工薪水(shui)、供應商(shang)貨款(kuan)、門店租金的(de)難題環環相扣，“文化空間(jian)”的(de)商(shang)業(ye)愿景(jing)雖然美好，但不足以維持自身的(de)日常運營。而在自身盈利能力(li)受(shou)到質疑后(hou)(hou)，獲得資本支持的(de)難度再度增(zeng)長，最終形成了無解的(de)循環。
然而(er)，《2020—2021中(zhong)國實(shi)體書店產業報告》數據顯示(shi)，2020年中(zhong)國有4061家(jia)實(shi)體書店新開面世，同(tong)比(bi)凈增(zeng)2488家(jia)。
也就是說，誕生于實(shi)體書(shu)店(dian)困局的(de)言幾又，卻在行業小高峰(feng)中墜入(ru)低(di)谷(gu)，網紅書(shu)店(dian)開始(shi)內(nei)卷(juan)，初代網紅掉(diao)下了牌桌。
2019年，但捷曾(ceng)談(tan)到言幾(ji)又(you)未(wei)來的三大規劃(hua)：第(di)一，繼續開分店(dian)，保持(chi)節奏，2019年全國新(xin)增超過100家門店(dian)，除了當下(xia)的一線(xian)以(yi)及(ji)新(xin)一線(xian)城(cheng)市之外，開拓其它(ta)16個城(cheng)市，以(yi)面(mian)對更(geng)加廣闊(kuo)的消費(fei)人群；
第二，更(geng)好地(di)完善供應鏈體(ti)系和后臺體(ti)系，以便在前端為消費者提供更(geng)優質的文化產(chan)品和服務體(ti)驗；
第三(san)，在研究人(ren)和文化、人(ren)和生活、人(ren)和人(ren)三(san)個方向繼續發力，在言幾又(you)的平臺上，通過(guo)產(chan)品和服務的打造，將消費者(zhe)(zhe)與作者(zhe)(zhe)、與設計品、與志同(tong)道合的其(qi)他人(ren)相連接。
如(ru)今看來，這三項規劃并沒(mei)有致命的(de)差(cha)錯，多元業(ye)態商(shang)業(ye)綜(zong)合體的(de)經營模(mo)式也在被更多的(de)品牌效仿，致使言幾又走入死胡同的(de)關鍵一步到底是什么？
兩條路
中(zhong)國實體(ti)書店之殤由(you)來(lai)已久，言幾又(you)的(de)(de)閉店只是倒下(xia)的(de)(de)又(you)一個不起眼(yan)的(de)(de)路(lu)牌。
2010年，在(zai)(zai)電商席卷圖(tu)書(shu)(shu)零售行業(ye)(ye)的浪(lang)潮下，民營書(shu)(shu)店(dian)迎(ying)來(lai)倒閉潮，其標志性事件是第三極書(shu)(shu)局、風入松以及光合作用(yong)的接(jie)連停業(ye)(ye)倒閉，在(zai)(zai)當(dang)時的市(shi)場分(fen)析中，普遍將實體書(shu)(shu)店(dian)的沒落歸因于(yu)京(jing)東和當(dang)當(dang)之(zhi)間曠日持久的圖(tu)書(shu)(shu)價格戰。
疫情(qing)則是另一個加速(su)器。《全國實體書店(dian)經營情(qing)況調研報告》顯示，2021年(nian)(nian)(nian)全年(nian)(nian)(nian)營收(shou)(shou)100萬(wan)元(yuan)以(yi)下的占比(bi)約50.51%，2022年(nian)(nian)(nian)上(shang)半年(nian)(nian)(nian)營收(shou)(shou)100萬(wan)元(yuan)以(yi)下的占比(bi)超(chao)過62%，其中無收(shou)(shou)入(ru)的9.56%，收(shou)(shou)入(ru)10萬(wan)元(yuan)以(yi)下的32.09%。
賺不到錢，書(shu)店只剩下人走(zou)茶涼的結局，即(ji)便是方所、誠品書(shu)店、言幾(ji)又、鐘(zhong)書(shu)閣這種叫(jiao)得(de)上(shang)名號的書(shu)店在(zai)疫情幾(ji)年(nian)也免(mian)不了(le)深陷閉店潮。
恰(qia)逢此時，蔦屋書(shu)店(dian)進(jin)軍中(zhong)國(guo)，這家(jia)號(hao)稱“讓日本一半人口成為它的(de)會員(yuan)”的(de)書(shu)店(dian)似乎給處于困(kun)局多(duo)年(nian)的(de)中(zhong)國(guo)實體書(shu)店(dian)送(song)來了(le)良(liang)方(fang)。
蔦屋(wu)書(shu)店(dian)給出的(de)解法(fa)不(bu)是(shi)如(ru)何賣書(shu)，恰恰是(shi)“不(bu)賣書(shu)”。正如(ru)創(chuang)始人增(zeng)田宗昭所言：“我(wo)要賣的(de)不(bu)是(shi)書(shu)，生活(huo)提案才是(shi)我(wo)認為非賣不(bu)可的(de)東西。”
“生活提(ti)案”的(de)本質是告(gao)訴用戶“你該擁(yong)有怎樣的(de)生活”。
生活是具象的(de)(de)，用戶需要一(yi)(yi)個(ge)實體(ti)空間感知每一(yi)(yi)份生活提(ti)案的(de)(de)價值，而(er)蔦屋(wu)書店的(de)(de)價值也在于此。說白了，書只是載體(ti)，用書延展更多的(de)(de)場景和生活提(ti)案才是蔦屋(wu)書店真正的(de)(de)意(yi)圖。
因此在蔦屋書(shu)店，人們可以(yi)在咖(ka)啡區一(yi)(yi)邊(bian)享(xiang)受咖(ka)啡一(yi)(yi)邊(bian)享(xiang)受閱讀；在料(liao)理(li)區，不僅有學做飯的(de)書(shu)，還擺著書(shu)上用到的(de)食材、鍋(guo)碗瓢盆；在旅行區，一(yi)(yi)本描(miao)繪某個(ge)國家的(de)書(shu)往往與那個(ge)國家的(de)美食相生相伴。
但用戶千(qian)人千(qian)面，符合他(ta)們需求的生活提案(an)(an)也該各有千(qian)秋，如(ru)何為每位用戶量身定制生活提案(an)(an)？
蔦屋給出的殺手锏(jian)是T-card，即會員體系。
通過(guo)會員體(ti)系的搭建，蔦屋(wu)書店將(jiang)會員數(shu)(shu)據(ju)變(bian)成商業(ye)資源(yuan)，并與日本的各大百貨、超市和加盟企業(ye)實現連接，從而建立(li)起(qi)覆蓋全場景的大數(shu)(shu)據(ju)后臺，基于數(shu)(shu)據(ju)吃透用戶每一個場景下的喜好與需求。
說白(bai)了(le)，如今的(de)(de)蔦屋(wu)(wu)書店(dian)是(shi)一(yi)家披著(zhu)書店(dian)外殼的(de)(de)大數(shu)據公司(si)。借由數(shu)據能力，蔦屋(wu)(wu)書店(dian)可以賦予那些有(you)意愿(yuan)開書店(dian)的(de)(de)人獨特的(de)(de)企(qi)劃，從而讓他們成為自己的(de)(de)加(jia)盟商。
“我們(men)是企(qi)(qi)劃(hua)公(gong)司，需(xu)要不(bu)斷(duan)挑戰，讓加盟商愿意付錢買企(qi)(qi)劃(hua)。”增田宗昭道出了蔦屋的本質。
總結(jie)來看，蔦(niao)(niao)屋(wu)書店(dian)橫行日本一歸功于成功的(de)(de)會員體(ti)系(xi)，二(er)歸功于生活(huo)提案的(de)(de)價值，但(dan)這兩項能(neng)否讓蔦(niao)(niao)屋(wu)書店(dian)在中國復制日本的(de)(de)輝煌還(huan)未可知(zhi)。
畢(bi)竟要給到7億中國人滿(man)意的生(sheng)活提(ti)案，著實(shi)是(shi)一個不(bu)可(ke)思議(yi)的挑(tiao)戰。
另一個(ge)在(zai)商業上的成(cheng)功典范是(shi)本土的連鎖(suo)書店西西弗(fu)(fu)，今年剛滿而立的西西弗(fu)(fu)在(zai)全(quan)國80多家城市擁有360余家門(men)店，會員(yuan)人數(shu)超過500萬。
和言幾又不同，西(xi)(xi)西(xi)(xi)弗從未有過融(rong)資(zi)，即使資(zi)本(ben)曾拋出(chu)過橄(gan)欖枝(zhi)，也(ye)被它一(yi)一(yi)拒絕，這也(ye)從側面證明了西(xi)(xi)西(xi)(xi)弗30年來的擴張都倚靠自身(shen)的現金流。
更難得的(de)是，西(xi)(xi)西(xi)(xi)弗打破(po)了“賣書不賺錢(qian)”的(de)魔(mo)咒，據此前多次(ci)報道，西(xi)(xi)西(xi)(xi)弗書店(dian)營收中有75%-80%都是賣書收入，這也讓西(xi)(xi)西(xi)(xi)弗成為蔦屋之外(wai)，破(po)實體(ti)書店(dian)困局的(de)另一種可能。
西(xi)(xi)(xi)西(xi)(xi)(xi)弗能靠(kao)賣書賺錢的(de)根源在于它(ta)的(de)選書邏(luo)輯(ji)，西(xi)(xi)(xi)西(xi)(xi)(xi)弗的(de)選址(zhi)往(wang)往(wang)在購物中心的(de)商場，來門店的(de)顧(gu)客(ke)也多是茶余飯后來消遣時間的(de)青中年(nian)人，而非(fei)特(te)意來看(kan)書的(de)重度閱讀愛好者。
基于這樣的(de)(de)(de)顧客畫像，西西弗在選書上更傾向于更暢銷(xiao)或更知名(ming)的(de)(de)(de)通俗讀(du)物，而非厚重的(de)(de)(de)“大部頭(tou)”。但這種(zhong)“什么流(liu)行賣什么”的(de)(de)(de)選書邏輯(ji)也招(zhao)致了(le)不少批評，說穿了(le)，在重度閱讀(du)愛好者眼里，西西弗沒有(you)“靈魂”。
西西弗(fu)倒也承認得干脆，創(chuang)始人金偉竹在接受(shou)采訪(fang)時(shi)說過(guo)，自己買書從不去西西弗(fu)，更愿意去萬(wan)圣書園(yuan)，一(yi)家(jia)把最好位置留給人文社(she)科專著的(de)獨立書店。
西(xi)西(xi)弗很清(qing)楚自己在放棄什么，“書”與“店(dian)”之間“店(dian)”更重要，畢竟在商業(ye)法則中，有(you)“店(dian)”才有(you)“書”。
但這并(bing)不(bu)代表西西弗(fu)沒有價值(zhi)，曾有一位老員工這樣給西西弗(fu)定位：如果閱讀人(ren)群像金字(zi)塔，西西弗(fu)服務的不(bu)是塔尖那些(xie)(xie)人(ren)，而是“把塔底做得更大一些(xie)(xie)”。
無論是(shi)(shi)蔦屋(wu)書(shu)店還是(shi)(shi)西西弗，其實都(dou)沒有把書(shu)放在(zai)核心，前者(zhe)用提(ti)案策劃迎合(he)了用戶對美好生(sheng)活的(de)訴求(qiu)，后者(zhe)用暢銷書(shu)治愈了時代的(de)精(jing)神焦慮，說到底都(dou)是(shi)(shi)以用戶為核心。
即便蔦屋(wu)和西(xi)西(xi)弗在各自的國家獲得了商(shang)業(ye)成功，但它(ta)們也不會(hui)真的成為一眾(zhong)獨(du)(du)立(li)(li)書店(dian)的模(mo)仿(fang)對象(xiang)，畢竟獨(du)(du)立(li)(li)書店(dian)最重要的就是“獨(du)(du)立(li)(li)”，主(zhu)理人(ren)的精(jing)神趣味決定了書店(dian)的朝(chao)向，但特(te)有(you)的精(jing)神趣味能否讓(rang)獨(du)(du)立(li)(li)書店(dian)獲得商(shang)業(ye)上的成功，還得打個問(wen)號。
正如但捷在2019年的一次專訪中提到(dao)，言幾又最早(zao)是學誠品書店，后又開始(shi)學習蔦(niao)屋(wu)書店。“后來發現，他們(men)的模(mo)式在中國都不(bu)可復制(zhi)，誠品更像(xiang)一個(ge)文(wen)化百貨(huo)公司，做房東(dong)或(huo)者職業(ye)二(er)房東(dong)。蔦(niao)屋(wu)書店你很難去復制(zhi)，它是憑(ping)借加盟費賺錢的，另外賺錢的是他的數據，6500萬個(ge)會員(yuan)。”
從那(nei)時起，言(yan)幾又開(kai)始摸(mo)索自己(ji)的路，追隨者想要成為引領者，卻走(zou)進了死胡同。
結語
當(dang)我們回顧一家網紅書店的崛起與衰落，似乎無法堅定地回答這個問題：到底是(shi)從哪一步開始走錯的？
如果說實體書店(dian)從(cong)電商崛(jue)起(qi)(qi)的(de)年代(dai)(dai)起(qi)(qi)就不(bu)再是(shi)一門(men)賺錢的(de)生意(yi)，在(zai)書店(dian)行業深耕多年的(de)但捷當然(ran)會更早看清(qing)這一點，從(cong)第一波倒閉潮中存活下來就是(shi)最好的(de)證明。他打造了(le)一個(ge)文(wen)化消(xiao)費品牌，押注以消(xiao)費場(chang)景(jing)為核(he)心的(de)商業模(mo)式(shi)，在(zai)國潮崛(jue)起(qi)(qi)、文(wen)化自信的(de)時代(dai)(dai)背景(jing)下，本該如魚(yu)得水，卻如履薄冰(bing)。
當(dang)然，沒有人能否認言(yan)幾又品牌的(de)價值，在設(she)計、包裝與故事之外，但捷(jie)需要找到新的(de)內核。書(shu)籍在商業世界中(zhong)的(de)話語權日(ri)漸式(shi)微，但文(wen)化(hua)的(de)生意應該經得起(qi)時間的(de)考驗。
