業內零售企業，如果商(shang)超、大賣(mai)場都做(zuo)不好，就一定能做(zuo)好會(hui)員店嗎？
2022年，零(ling)售(shou)企業對(dui)倉儲(chu)會員店(dian)業態的(de)青睞未減。
這一年(nian)，山姆、麥(mai)德龍、盒馬X會員店(dian)加速(su)開店(dian)布局，大潤發也高調入局，并計(ji)劃明年(nian)4月份(fen)在(zai)揚州開出M會員店(dian)。
在2022年大(da)賣場(chang)業(ye)績持續承(cheng)壓、關店潮(chao)一波(bo)(bo)接一波(bo)(bo)的(de)境況下，似乎每家(jia)零售商都尋找新的(de)機會(hui)，試圖(tu)打開(kai)局面。
伴隨著不斷地嘗(chang)試(shi)，新物種的敗退，從去年開始，盒馬、永(yong)輝、華(hua)聯等一(yi)(yi)批(pi)本土零售(shou)商開始密(mi)集下注倉儲式會員(yuan)店，使得這一(yi)(yi)賽道風(feng)起云(yun)涌(yong)。
在(zai)去年(nian)，據不完全(quan)統計，倉儲會員店賽道的(de)玩家(jia)大概(gai)10家(jia)，而今年(nian)加(jia)之新入局的(de)企業，則不少于12家(jia)：山姆、Costco、麥德龍、盒(he)馬X會員店、家(jia)樂福(fu)、Fudi、家(jia)家(jia)悅(yue)、華聯綜超(chao)、大潤發、北國超(chao)市、人(ren)(ren)人(ren)(ren)樂、永輝超(chao)市。
老牌企業加(jia)碼提速、傳統商超爭(zheng)相上道，倉儲會員店行業的激烈(lie)競爭(zheng)也(ye)帶來了更(geng)多考(kao)驗(yan)。
但問(wen)題的(de)關鍵是(shi)，并不是(shi)所有零售企(qi)業(ye)(ye)都(dou)適合會(hui)員店業(ye)(ye)態。換句話說，如果商超(chao)、大賣場都(dou)做不好，就(jiu)一定能(neng)做好會(hui)員店嗎(ma)？
殊不知，會(hui)員店對(dui)于(yu)商超系統(tong)的采購、運(yun)營等能(neng)力(li)有更高(gao)的要(yao)求(qiu)。供(gong)應鏈管(guan)理、線上配送、選品、品控、客戶服務等能(neng)力(li)都是需要(yao)突(tu)破的關鍵點。
無(wu)論(lun)是(shi)成(cheng)熟(shu)企業，還是(shi)行業新(xin)兵，都需要修煉(lian)“內功”，更加(jia)貼近市場，親近消費者。
否則，會員(yuan)店可能是一(yi)個“陷阱”，讓零(ling)售企業(ye)(ye)“畫虎不成反類(lei)犬”。盡(jin)管會員(yuan)店業(ye)(ye)態被很(hen)多零(ling)售企業(ye)(ye)視作(zuo)藍海區，但(dan)從(cong)入(ru)局零(ling)售企業(ye)(ye)的市場表現來看，分水嶺卻顯而易見。
會員店樣本
若將賽(sai)道內的(de)倉(cang)儲會員店(dian)分一下(xia)梯(ti)隊(dui)，無疑外資(zi)會員店(dian)品牌(pai)山姆會員店(dian)、Costco為第一梯(ti)隊(dui)。它們被業界視(shi)為會員店(dian)的(de)樣板，其特(te)征是更(geng)加(jia)堅守會員店(dian)的(de)“歐美傳統”。比如，對(dui)(dui)會員權(quan)益的(de)高度重(zhong)視(shi)，對(dui)(dui)供應(ying)鏈的(de)極(ji)致(zhi)追求、對(dui)(dui)選址和物業條件的(de)嚴苛篩選等。
以(yi)Costco為例，30多年來保持了(le)持續(xu)穩(wen)定的增長，即便2022年線下零售(shou)行業持續(xu)萎靡的年景(jing)，它依舊交出了(le)一(yi)份不(bu)錯的成績單。
自1992年算起，在(zai)過去(qu)30年的時間里，Costco的營收(shou)增(zeng)(zeng)長(chang)了15倍，保持(chi)著約9.5%的復合增(zeng)(zeng)長(chang)；會員費增(zeng)(zeng)長(chang)了14倍，凈利潤增(zeng)(zeng)長(chang)了23倍。
即便(bian)近年來沃爾瑪、家(jia)樂(le)福等零售巨頭“關店(dian)潮”不斷，線下零售承壓，也并沒有(you)影響到(dao)Costco增長的(de)步伐(fa)。
從今年(nian)(nian)(nian)9月份(fen)Costco公布的2022財(cai)年(nian)(nian)(nian)第四(si)季度及全(quan)年(nian)(nian)(nian)財(cai)報(bao)來看(kan)。2022財(cai)年(nian)(nian)(nian)全(quan)年(nian)(nian)(nian)，該(gai)公司總營收(shou)為(wei)2269.54億(yi)美元，同(tong)比(bi)增長15.8%；其(qi)中，凈銷(xiao)售額為(wei)2227.30億(yi)美元，同(tong)比(bi)增長16.0%；會(hui)員費用為(wei)42.24億(yi)美元，同(tong)比(bi)增長9.0%。凈利潤為(wei)58.44億(yi)美元，同(tong)比(bi)增長16.7%。
而Costco在(zai)中國兩家門店的盛況，也給中國的零(ling)售(shou)企業帶來了新的希望，開始紛紛搶灘倉儲會(hui)員賽道，也使得“倉儲會(hui)員店”這種新的零(ling)售(shou)形(xing)態在(zai)中國市場上火熱起來，同時成為眾多零(ling)售(shou)巨頭(tou)爭相研究、模仿(fang)的對象(xiang)。
再從Costco的(de)(de)盈利(li)模式來看，其核(he)心在于會(hui)員制，其盈利(li)能力(li)的(de)(de)關鍵，也是會(hui)員費，而非銷(xiao)售(shou)商品得來的(de)(de)凈利(li)潤。
以2022財年的58.44億美(mei)元凈(jing)(jing)利(li)潤為例。會員費(fei)為純收(shou)入為42.24億美(mei)元，而2227.30億美(mei)元的凈(jing)(jing)銷售額，相當于只創造了(le)16.2億美(mei)元的凈(jing)(jing)利(li)潤。
會員(yuan)費(fei)作為主要盈利支(zhi)撐的(de)(de)模式，也決(jue)定了這家企(qi)業的(de)(de)商業底層(ceng)邏(luo)輯(ji)——需要讓(rang)消費(fei)者愿意(yi)為會員(yuan)身份付(fu)費(fei)，以及讓(rang)會員(yuan)愿意(yi)持續續費(fei)。從(cong)以上(shang)的(de)(de)邏(luo)輯(ji)點上(shang)來講，如(ru)何留住會員(yuan)是核心要點。
為(wei)此，Costco在毛利率(lv)和費用率(lv)上，下(xia)了(le)真功(gong)夫。
一方面，Costco必須(xu)保(bao)證商(shang)品的價(jia)格足夠低(di)，其毛(mao)利(li)率(lv)常年維(wei)持在13%左右，商(shang)品銷(xiao)售業務的毛(mao)利(li)率(lv)更(geng)低(di)，僅有(you)(you)11%。在這家企業還(huan)有(you)(you)一個規定，如果一件(jian)商(shang)品定價(jia)的毛(mao)利(li)率(lv)要(yao)超過14%，就需(xu)要(yao)董事長(chang)簽字批準(zhun)。
而(er)其他零(ling)售商(shang)的(de)(de)(de)毛(mao)利率水平大概在(zai)20%-30%左右。這在(zai)商(shang)品售價上有著最直觀(guan)的(de)(de)(de)體現。例(li)如夢龍冰淇淋(lin)為，普通超市的(de)(de)(de)定價在(zai)10元左右，而(er)Costco只需要(yao)6.25一支(zhi)。
在(zai)選(xuan)品(pin)上來說看，Costco會(hui)選(xuan)擇(ze)市場(chang)上最受歡迎的(de)(de)品(pin)牌商品(pin)，且(qie)以(yi)大(da)數量的(de)(de)包裝銷售，更(geng)持續(xu)引進(jin)新特色的(de)(de)進(jin)口商品(pin)來增(zeng)加商品(pin)變化(hua)性。
Costco收取會員年費(fei)的同時，也(ye)讓客戶和Costco之(zhi)間帶來雙贏的局面，會員續(xu)卡率接近9成。這也(ye)使(shi)得(de)會員每年所(suo)繳(jiao)的會費(fei)能幫助Costco減少許多運營與管理成本，使(shi)得(de)商品的價格，皆能夠比其他競(jing)爭者低(di)。
在經營理念上來看，Costco作(zuo)為(wei)美國(guo)第三大零(ling)售(shou)商，依靠(kao)的(de)是許多(duo)的(de)自身優勢和符合美國(guo)國(guo)情的(de)模式——最優惠的(de)價格和高品質的(de)商品。
也就是(shi)說，憑著海量的(de)會員數量，拿到(dao)市(shi)場最低的(de)價格，為會員提供高品(pin)(pin)質的(de)商品(pin)(pin)，這是(shi)Costco多年堅持的(de)經營理念。
Costco會(hui)員(yuan)無條件的(de)(de)(de)(de)(de)雙重保證(zheng)，也(ye)是很多會(hui)員(yuan)持續續費的(de)(de)(de)(de)(de)原(yuan)因(yin)之(zhi)一(yi)。例(li)如，在商品(pin)方面(mian)，任何Costco購買的(de)(de)(de)(de)(de)商品(pin)，除(chu)了附(fu)有(you)(you)原(yuan)制造廠商的(de)(de)(de)(de)(de)保證(zheng)說明書，還(huan)有(you)(you)Costco全(quan)額(e)退(tui)款的(de)(de)(de)(de)(de)保證(zheng)，如果購買如電(dian)(dian)腦高單價的(de)(de)(de)(de)(de)電(dian)(dian)子商品(pin)，更享有(you)(you)6個月內(nei)的(de)(de)(de)(de)(de)退(tui)貨保證(zheng)；不滿意、不喜歡會(hui)員(yuan)卡的(de)(de)(de)(de)(de)話，也(ye)可以(yi)隨時取消(xiao)，全(quan)額(e)退(tui)款。而(er)正是這樣“雙重保證(zheng)”的(de)(de)(de)(de)(de)舉(ju)動，讓客戶(hu)大(da)幅增加信心(xin)和安全(quan)感，不怕在Costco買不到滿意的(de)(de)(de)(de)(de)商品(pin)。
值得一提的(de)(de)(de)是，Costco為員工提供的(de)(de)(de)薪水(shui)，相比(bi)同行(xing)業競爭對手，也非常有競爭力的(de)(de)(de)。
Costco運用電腦程序自動(dong)調薪(xin)(xin)，時薪(xin)(xin)人員(yuan)一旦工(gong)作滿每1040小時，就(jiu)會由程序自動(dong)調高職位并進(jin)行(xing)加薪(xin)(xin)，換算下來平均每半年(nian)調薪(xin)(xin)5%，一年(nian)調薪(xin)(xin)10%。而(er)每年(nian)Costco都會做薪(xin)(xin)水調查，如(ru)果被同行(xing)業(ye)競爭對手的(de)薪(xin)(xin)水追上，Costco便會做出漲薪(xin)(xin)動(dong)作，這也(ye)使得(de)Costco的(de)員(yuan)工(gong)離職跳槽率機會為零，大(da)幅降低了(le)員(yuan)工(gong)培訓(xun)成(cheng)本，更凝聚(ju)了(le)公司的(de)向心力。
總的來說，Costco持續(xu)的亮眼表現，既是倉儲(chu)會員制模式的勝(sheng)利，也是品牌自身核心競爭力的勝(sheng)利，“通過極(ji)致性(xing)價比獲取會員黏性(xing)”的底層邏輯，幫助它更好地把握了零售的“買賣”本質。
特殊樣本存在的麥德龍
自1996年麥德龍（中國）去年6月(yue)(yue)份宣布，計劃(hua)將中國市(shi)場100家(jia)門店全部改(gai)造為(wei)會員店。同月(yue)(yue)27日兩家(jia)PLUS會員店于北(bei)京、成(cheng)都同時開(kai)業，標志著麥德龍（中國）正式進入付費(fei)會員賽道。
5個月之后，麥德龍中(zhong)國(guo)宣布(bu)品牌戰略升級，表示將全面布(bu)局會(hui)員店，以B端(duan)能(neng)力賦能(neng)C端(duan)布(bu)局，從(cong)此(ci)前服務B端(duan)客戶為主(zhu)，升級為同時服務于B端(duan)客戶和C端(duan)會(hui)員的運營模(mo)式(shi)。截止(zhi)到(dao)今(jin)年(nian)年(nian)底前，預計(ji)門店數(shu)量達(da)到(dao)24家(jia)。
在倉儲會店(dian)賽道內(nei)12個(ge)新老玩(wan)家中，麥德龍(long)應屬(shu)于一個(ge)特殊樣本(ben)的存(cun)在。
首先是，麥德龍(long)(long)進入中國(guo)是在1996年(nian)(nian)，與山姆會員(yuan)店同一年(nian)(nian)進入中國(guo)市場。在早(zao)期(qi)，麥德龍(long)(long)以專業的(de)B端(duan)客戶為主，比如五星級酒店、幼兒(er)園、外(wai)資企業、中小餐飲企業等。
但從另(ling)一面(mian)來講(jiang)，麥(mai)德龍發力針對(dui)個人消費(fei)者的會員(yuan)店也是從去(qu)年剛剛開始，與本土零售企業布局會員(yuan)店業態差不多(duo)時間起步。
當然，麥德龍的(de)調整(zheng)既是為了滿足中產階層的(de)消費需求，也(ye)是順應市場發展的(de)。
麥德龍副首席(xi)執行官陳志宇表示(shi)，2C業務(wu)已經(jing)占到(dao)了總體(ti)業務(wu)的60%。
在賽道內的諸多會員(yuan)店玩家中(zhong)，麥德龍針對(dui)個人消費的會員(yuan)店業(ye)態起步比(bi)山姆、cotsco這兩家企(qi)業(ye)要(yao)晚。
有觀(guan)點認為，麥德龍長期對B端市場也就(jiu)是專業用戶的供應能(neng)力(li)和需求把控，某種(zhong)程度上恰好契合對品(pin)(pin)質(zhi)和價格有著雙重(zhong)要求的會員(yuan)用戶，這種(zhong)豐富(fu)的經驗和選品(pin)(pin)及運營能(neng)力(li)，略加調整即可“復制”到會員(yuan)店(dian)業態上。
據了(le)解，麥德龍目前(qian)的(de)付費會員很多是老(lao)會員轉化(hua)而來，很大程(cheng)度上也是因為老(lao)會員知道麥德龍的(de)商品(pin)(pin)、服務(wu)基礎(chu)和(he)口(kou)碑，他(ta)們都奔(ben)著專供B端的(de)商品(pin)(pin)及(ji)品(pin)(pin)質而來。
另外(wai)，麥德龍(long)有一半的物業是(shi)自持物業，這些物業早(zao)年間(jian)開發，所處商圈相(xiang)對成熟(shu)，這讓(rang)麥德龍(long)與其(qi)他會員店(dian)相(xiang)比，距離消(xiao)費(fei)者(zhe)更近。
同時，麥(mai)德龍(long)網(wang)點覆蓋廣(guang)。截(jie)至2021年(nian)底(di)，麥(mai)德龍(long)擁有(you)101家(jia)門店，分布在(zai)60多(duo)個(ge)城(cheng)(cheng)市，形成了從一線(xian)、新一線(xian)再(zai)到二(er)三(san)線(xian)城(cheng)(cheng)市消費者的(de)(de)廣(guang)覆蓋。而基(ji)于麥(mai)德龍(long)在(zai)中國有(you)2000多(duo)萬的(de)(de)會(hui)員基(ji)數，過去一年(nian)多(duo)，付費會(hui)員的(de)(de)數量增長迅速，目前付費會(hui)員已有(you)300多(duo)萬。而這個(ge)數字山姆用了20多(duo)年(nian)才達成。
當(dang)然，也(ye)有一部分(fen)人認為，會員(yuan)與會員(yuan)的(de)質量是不一樣(yang)的(de)。麥德龍會員(yuan)店(dian)還遠遠無(wu)法與山姆會員(yuan)店(dian)和Costco相比，無(wu)論是供應鏈、商(shang)品、運(yun)營能力抑或品牌知名度，都相去甚遠。
但麥德龍能否(fou)在(zai)B端的(de)(de)基礎上持(chi)續圍繞會員做鞏固且穩定提升，就(jiu)要看接下(xia)來在(zai)市(shi)場上的(de)(de)進一步表現了。
短期內處于劣勢第三梯隊
目前來(lai)看，去(qu)年入(ru)局的付費會員店(dian)企業尚處于(yu)“效仿(fang)”階段，如家樂福(fu)、盒馬X會員店(dian)、fudi、家家悅、華聯綜(zong)超，以(yi)及今年入(ru)局的大潤發(fa)X會員店(dian)等。
這部(bu)分企業與山姆會(hui)(hui)員店(dian)、Costco相比(bi)，短(duan)期內來(lai)看仍(reng)處(chu)于劣勢梯隊。而(er)對于永輝超市，北國超市，人人樂(le)來(lai)說，目(mu)前是在做(zuo)“倉(cang)儲會(hui)(hui)員店(dian)”的轉型升級，暫未做(zuo)會(hui)(hui)員收費。
而對(dui)于自去(qu)年(nian)開(kai)始新(xin)入局的(de)本土企業，有業內人(ren)士表示，“本土企業開(kai)出的(de)付費會(hui)員(yuan)店只是(shi)‘換(huan)湯不(bu)換(huan)藥’”
以比較活(huo)躍(yue)的盒馬X會(hui)(hui)員(yuan)店(dian)為例，它自(zi)稱是更懂中(zhong)國消費者(zhe)的會(hui)(hui)員(yuan)店(dian)。對于山姆會(hui)(hui)員(yuan)店(dian)內的網紅產品(pin)(pin)，消費者(zhe)大(da)多會(hui)(hui)提到(dao)美(mei)式烤雞、黃油(you)蛋糕等(deng)單品(pin)(pin)，盒馬X會(hui)(hui)員(yuan)店(dian)內的鮮食主要則主要是蝴蝶(die)酥、手作傳統(tong)花卷、上(shang)海(hai)小餛飩、鹵鵝、豬尾、豬耳、燒臘等(deng)本地化(hua)食品(pin)(pin)。
本土零(ling)售企業開的(de)會員(yuan)(yuan)店在(zai)門店形態上，呈(cheng)現出倉儲(chu)式(shi)陳(chen)列、大(da)包(bao)裝商品和商品低(di)價(jia)等會員(yuan)(yuan)店的(de)顯性特征(zheng)，而(er)在(zai)供應鏈層面，則(ze)跟企業原來的(de)模(mo)式(shi)沒有本質(zhi)的(de)變(bian)化。
舉例來說(shuo)，傳統(tong)零(ling)售企(qi)業開會(hui)員店，是從現有(you)供應商中(zhong)挑選貨源，新引進(jin)供應商比例不超過兩成，這使得會(hui)員店與大賣(mai)場的商品(pin)重合度(du)較高，缺(que)少(shao)差異化。
再從(cong)大(da)潤(run)(run)發(fa)M會員店來(lai)看，這(zhe)家被改造而來(lai)的(de)M會員商店，前身為(wei)歐尚店，2021年6月(yue)更名(ming)為(wei)“大(da)潤(run)(run)發(fa)江陽(yang)店”。隨(sui)著奧邦大(da)潤(run)(run)發(fa)、永輝超市的(de)先后開業以及線上渠道的(de)沖擊，門(men)店客流逐(zhu)漸減少。
為了扭轉傳(chuan)統賣場頹勢，將其改造為會員店是不錯(cuo)的選(xuan)擇(ze)，尤其在賣場（三層）及占地面(mian)積（約3.5萬平方米）、停車位（600-800個）等(deng)硬指標上(shang)，大潤發(fa)江陽店的條件也相對成熟。
不同于Costco、山姆遠郊(jiao)選址的基本特征，大潤(run)發M會(hui)員店(dian)選擇“進(jin)城(cheng)”靠近(jin)消費者。
大(da)潤(run)發M會(hui)(hui)員(yuan)(yuan)店原有的供(gong)應鏈能力毋庸置(zhi)疑，但(dan)能否(fou)(fou)運(yun)作(zuo)好會(hui)(hui)員(yuan)(yuan)店，取決(jue)于能否(fou)(fou)圍(wei)繞會(hui)(hui)員(yuan)(yuan)需求(qiu)打(da)造差異(yi)化商(shang)品，即提供(gong)在(zai)電(dian)商(shang)和(he)其他平臺(tai)買不到的商(shang)品。
對比盒馬X會(hui)員店超40%、家(jia)樂福會(hui)員店25%左(zuo)右(you)的自有品牌占比，大潤(run)發(fa)M會(hui)員店的“商(shang)品力(li)(li)”更多體現為采(cai)購力(li)(li)，而非(fei)(fei)定制力(li)(li)，長久來(lai)說并(bing)不利(li)于(yu)形成“非(fei)(fei)你不可”的消費心智。
再者，從會員(yuan)(yuan)手(shou)冊(ce)上的(de)會員(yuan)(yuan)標準(zhun)、商(shang)品特色、服務體(ti)驗(yan)等信息來看(kan)，M會員(yuan)(yuan)商(shang)店與目前市場上的(de)山(shan)姆(mu)、Costco比較相似，強調(diao)商(shang)品的(de)高質(zhi)價比，提(ti)供(gong)與目標客(ke)群適(shi)配(pei)的(de)增值服務等。
復刻(ke)無法帶來真正(zheng)的(de)商業創(chuang)新，本(ben)土(tu)會員店能夠(gou)完(wan)成首(shou)店落地，但難的(de)是持續由首(shou)店到N店的(de)規模化(hua)擴張。
眼下，行業仍然處于圈地的早期，構建競爭壁(bi)壘至關重要。如果僅僅是(shi)依(yi)靠效仿對標企業，以收取(qu)會員(yuan)費、大(da)包裝、少(shao)SKU的模式，實際上(shang)還是(shi)在(zai)做“表面(mian)功夫”。
看起來大路通暢，實際(ji)上困(kun)難重重。會員店固(gu)然(ran)賺錢，但(dan)入局的門檻也(ye)很高。
山姆會(hui)員商店中(zhong)國(guo)首席采(cai)購(gou)官張青在(zai)接受媒(mei)體(ti)采(cai)訪(fang)時曾表示，“從(cong)技術層面上，會(hui)員是付費進來的(de)，那你(ni)的(de)商品一定(ding)要(yao)很棒(bang)很強，這需(xu)要(yao)專業的(de)買手(shou)。只有專業買手(shou)還(huan)不夠，你(ni)背(bei)后還(huan)要(yao)有規模的(de)支撐，因為(wei)你(ni)沒有規模的(de)話，很難獲得成本的(de)優勢。”
山姆(mu)這用了27年的時(shi)間，根(gen)據(ju)用戶的消費(fei)習慣，研發、選品、打磨(mo)供應鏈，積累規模優勢。而這對于目前本(ben)土企業來說屬于高門檻(jian)。
競爭加劇，會員店本土化
賽道競(jing)爭加劇，會員(yuan)店正在演繹出本土化的(de)新模型。
8月(yue)底在上(shang)海(hai)開出的山姆會員(yuan)(yuan)店(dian)寶(bao)山店(dian)；9月(yue)份(fen)，家樂福會員(yuan)(yuan)店(dian)南翔(xiang)店(dian)正式(shi)營業，將會員(yuan)(yuan)店(dian)開進上(shang)海(hai)中心城區(qu)；近(jin)兩年布局會員(yuan)(yuan)店(dian)的FUDI超市、麥德龍(long)、家家悅等零售商的選址均(jun)是(shi)主(zhu)城區(qu)或(huo)靠(kao)近(jin)城市人流(liu)密集的區(qu)域；盒馬(ma)X會員(yuan)(yuan)店(dian)直接開進了住宅(zhai)區(qu)。
更(geng)為關鍵的(de)是，將(jiang)會員店開進城市中心區，意味著(zhu)更(geng)靠近(jin)(jin)消費群體(ti)，貼近(jin)(jin)市民(min)生活(huo)，這就改變了會員店在遠(yuan)郊區定位的(de)底層(ceng)邏輯，從“囤貨(huo)”變為“提(ti)供便(bian)捷的(de)購物體(ti)驗”。
對此，陳(chen)志(zhi)宇表示，麥德龍(long)在過(guo)去的(de)店很(hen)多(duo)開在郊區，但(dan)經過(guo)十幾年經營(ying)，郊區已經變成市區了，這(zhe)也是(shi)(shi)一個動態的(de)過(guo)程。麥德龍(long)最近開了一些新店，很(hen)多(duo)是(shi)(shi)在市區，這(zhe)也是(shi)(shi)對于(yu)門店進行(xing)調(diao)整后的(de)結果。
他表示(shi)，一(yi)(yi)方面(mian)(mian)，因為過去的這(zhe)種單體一(yi)(yi)兩萬平方米(mi)的專(zhuan)門給麥(mai)德(de)(de)龍打造的物業(ye)已(yi)經(jing)非常難找了；另一(yi)(yi)方面(mian)(mian)，消(xiao)費(fei)者對于(yu)會員店業(ye)態的需求(qiu)在上升，也意味著麥(mai)德(de)(de)龍必須(xu)得想到一(yi)(yi)個辦(ban)法，把緊湊型(xing)的會員店開到市區(qu)里面(mian)(mian)去。“其中(zhong)，會有(you)很多實際的挑戰，比如市區(qu)里面(mian)(mian)店很多，且有(you)的地方停車也不方便，這(zhe)些都是(shi)一(yi)(yi)些現實的挑戰。”
陳志宇(yu)表示，“麥德龍首先(xian)考慮的(de)(de)是消(xiao)費者現在對于會(hui)員店最本質的(de)(de)需求(qiu)是什么(me)？我(wo)們認為，還(huan)是消(xiao)費升(sheng)級(ji)的(de)(de)需求(qiu)。那消(xiao)費升(sheng)級(ji)體(ti)現在品質升(sheng)級(ji)以及品類選(xuan)擇的(de)(de)升(sheng)級(ji)上(shang)面，相應(ying)而(er)言，對于購物環境是不是一定具(ju)有倉儲感(gan)，要求(qiu)可能(neng)沒有那么(me)高了。所以我(wo)們也是在測試這種(zhong)緊湊型的(de)(de)門店，去找(zhao)到能(neng)夠適應(ying)天花板(ban)更(geng)矮的(de)(de)這種(zhong)業態。”
同時，他表示，“就是家住附(fu)近居民區的(de)客戶，他們對(dui)于(yu)包裝(zhuang)過大這(zhe)件事情，其(qi)實有很多(duo)的(de)不(bu)(bu)(bu)(bu)便，所(suo)以我們對(dui)于(yu)包裝(zhuang)的(de)設計，也更貼(tie)近于(yu)中國(guo)的(de)家庭標準，人員數(shu)量進行了一定的(de)縮減。這(zhe)樣對(dui)那些可能平時不(bu)(bu)(bu)(bu)經(jing)常開車的(de)客戶而言，也不(bu)(bu)(bu)(bu)至于(yu)在找(zhao)停車位上(shang)出現非常不(bu)(bu)(bu)(bu)便的(de)現象。”
用“標準型門店(dian)帶(dai)城市(shi)中心區(qu)”實現快速(su)布局(ju)，但并非是將標準型門店(dian)完全照搬(ban)進縮小版的會員(yuan)店(dian)里。
也就是說，在標準版會(hui)員店里，那些動輒一份(fen)10幾塊的牛角包、兩瓶起售賣的蕃(fan)茄醬、成箱(xiang)的生鮮水果，五斤(jin)一份(fen)的蔬菜等，無論是消費者需求還是空(kong)間、貨架(jia)面積(ji)都(dou)不再適用，而是要求更加(jia)科(ke)學、合理、高效(xiao)補貨和(he)提高庫存空(kong)間利用效(xiao)率，在營運上不斷調整(zheng)和(he)創新。
實際上，具體到經(jing)營模型，則是門店(dian)的位置、面積(ji)、租金、商品結構，甚至(zhi)可(ke)以提供(gong)的購(gou)物渠道等多方面都需要(yao)發生變化，連(lian)帶的后端補(bu)貨、運營以及供(gong)應(ying)鏈也(ye)需要(yao)進行相應(ying)調(diao)整。
這或許與(yu)前幾(ji)年商超(chao)們涌入(ru)社(she)區開店(dian)的動機相似(si)，想獨立于標準會(hui)員店(dian)，密集在城市中心，亦或是(shi)社(she)區布(bu)局(ju)，并與(yu)原有店(dian)型形(xing)成配合、補充，通過(guo)提(ti)升效率降(jiang)低成本，以更輕(qing)更巧(qiao)的姿態加強已入(ru)住城市的覆蓋密度，為社(she)區居(ju)民提(ti)供更多選(xuan)擇，吸納更多消費(fei)者入(ru)會(hui)。
尤其(qi)是經營面(mian)積變小(xiao)后，會員店(dian)擁有的“附(fu)加服務”，比如(ru)美容、美發、洗車(che)等業務也會隨之做“減法”。
更為重要(yao)的是(shi)，隨著城市中心區(qu)會(hui)員(yuan)店在位(wei)置上給消費者帶來更多便利，線上的業態會(hui)隨之變大，相應的會(hui)縮短配送距離(li)和輻射距離(li)，如果標(biao)準版(ban)會(hui)員(yuan)店能夠(gou)輻射周圍15公里的范圍，而縮小版(ban)恐怕只能輻射5公里之內。
如今(jin)，經過兩年的(de)角(jiao)逐，會員店(dian)這一(yi)業(ye)態競(jing)爭愈演愈烈，而激烈的(de)競(jing)爭也倒逼巨頭們(men)加快開店(dian)的(de)步伐。
對于離消費者(zhe)越來(lai)越近的本土化會(hui)員(yuan)店，陳岳峰(feng)表示(shi)，“會(hui)員(yuan)店從(cong)‘遠郊’的比拼，到開到城市中心區，在(zai)店鋪選址(zhi)、供應鏈資源(yuan)和商品(pin)等(deng)環節陷入內卷，大家加速(su)布局的時候，是否思考過，中國真的需(xu)要這么多會(hui)員(yuan)店嗎？在(zai)剛開始，或許會(hui)員(yuan)店能夠收獲(huo)不少消費者(zhe)入會(hui)，但如(ru)何保持(chi)增長和讓消費者(zhe)持(chi)續復購會(hui)員(yuan)，才是競爭加劇下(xia)最大的考驗。”
