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南都報系總裁曹軻：新形勢下，南都應該怎么辦？

2014-06-13 項目

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南都報系總裁曹軻：新形勢下，南都應該怎么辦？
文/南都報系黨委書記、總裁 曹軻

注：本文為曹軻在南都報系2014年工作會議上的講話，有摘編。

年初以來，南都發生了很多的變化。按照集團要求，對南都報系整體架構進行了較大的調整，黨委會領導下的總編輯、總經理負責制，取消了運管委，撤并了品牌中心，風尚周報停止出版交由集團改作它用。按照新的架構要求，重新梳理了各種規則和流程，近半年來各項工作都在有條不紊地推進，有很多新舉措、新亮點。

這些新的變化我覺得每個南都人都是關心的，需要有更多的了解，便于大家一起借機發力。面對內外環境的變化，我相信所有的南都人都有切身的感受，都在思考和行動。南都的班子在做什么？想什么？也需要跟大家及時做一個溝通，解答大家的疑惑，一起梳理思路，共同面對我們的未來。

在接下來我的發言中應該有一個最無法回避的問題，那就是南都新的空間在哪里？未來的出路在哪里？這是一個很難回答的問題，是大家的困惑，也是我的擔憂。但我們必須面對，必須做出回答，必須找到答案。

所以接下來我會從我們的處境、我們的資源、我們的出路三個方面加以梳理，從新的生存空間、新的話語空間、新的發展空間三個角度提出問題、提出思考，把我和南都班子的想法與大家充分交流，希望能夠對大家的關切出回應，形成共識。

一、 我們的處境

處境之一：整個報業面臨危機

中國報業當下面臨著新舊三重疊加危機：傳統的體制機制束縛帶來的生存危機、新媒體沖擊帶來的競爭危機、行業不景氣帶來的發展危機。

從長遠來看，傳統的體制機制危機是根本性的，導致報業在面對危機時，無法充分整合內部資源，無法高效轉化優勢資源為新的生產力，導致自身抗風險的能力進一步下滑。

新媒體的影響是決定性的。PC互聯網產業，直接影響和稀釋了紙媒在內容生產領域的絕對地位，直接引發紙媒商業模式根基的動搖。特別是隨著微博微信的出現，移動互聯網產業顛覆媒介形式、媒介渠道和商業模式，顛覆了報業傳媒業的生態體系。

報業的不景氣，加上經濟的不景氣，帶來的影響不僅僅是一時一地的，催化、加速、凸現了前兩個危機。

正是從2013年開始，大家已經喊了多年的報業“冬天”，終于真的來了，尤其是都市類媒體，經過這么多年快速的發展期，已經不可避免進入到自身發展周期中的下行通道，這個趨勢是任何力量也阻擋不了的，尤其是北上廣地區更加明顯，報紙廣告收入普遍下滑，經濟上的冷，行業上的亂，職業上的慌，都不期而至。在成長之初，南都就經歷過生存窘迫帶來的寒冬，對于什么是冷，我們深有體會，對于未來，我們已經預感到了最大的寒意。

處境之二：南都主營收入下滑利潤在減少

一方面，報紙廣告市場總額下滑，同樣體現在我們這樣市場化的優質品牌媒體身上；另一方面，客戶需求更加多元化，僅僅為報紙廣告買單的情況呈減少的趨勢，報紙售賣廣告版面的成本將進一步加大、利潤進一步降低。因此，留給我們容身的空間、轉身的時間急劇變窄、變少。我們不能被動應付眼前的危機，我們下決心瘦身變身，就是要集中優勢，才能塑身強身。

對南都這樣一個生于市場的媒體來說，也許市場環境的惡劣并不可怕，可怕的是在市場博弈中喪失了籌碼，失去了了變革的能力和動力。那么，我們手中的籌碼是什么？

二、我們的資源

2015年1月1日，是南方都市報創辦日報十八周年的紀念日。我們會參照“南都八年”的做法，下半年著手編輯“南都十八年”。在這十八年里，南方都市報解決了生死問題，解決了強弱問題，解決了單一和多元問題。南都沉淀下來的價值觀、品牌影響力、社會公信力、社會信息資源的獲取能力、對信息資源的挖掘分析處理能力、對珠三角城市群的密集覆蓋能力等等，至今仍然是行業翹楚。但南都真正的優勢還在于：根植于每個南都人身上勇于創新的基因，根植于這個組織中應對市場靈活反應的機制，根植于這個企業中追求卓越的文化。

優勢之一：全媒體戰略為南都未來的轉型發展打下了基礎

面對新媒體等各種沖擊，南都是最早意識到這種沖擊的嚴重性、并最早采取行動的，在2009年就開始啟動全媒體戰略，在沒有任何成功經驗可參考的現實環境下，以第二次創業的勇氣進行全媒體產品、渠道布局，花大力氣建設信息集成系統，培育全媒體復合營銷能力，改造現有的內容生產體系和流程，努力探索南都數字業務發展的新路。

目前的南都，經過2009年開啟的轉型，已經從1份報紙“南方都市報”，發展成為由6份報紙、6份雜志、4個網站、1個官方微博微信群構成的媒體集群；發展成為由內容銷售和改版咨詢顧問、廣告活動營銷、汽車旅游地產公益娛樂文化等行業服務構成的業務集群；發展成為由3個民非機構、2個基金、3個常設論壇構成的公益集群。南都品牌在各個場域得以立足，南都價值觀得以堅守和張揚，南都品牌影響力繼續提升，報紙廣告收入繼續保持全國第一的位置。

南都已經全面布局報紙、雜志、PC網絡、社會化媒體、戶外媒介等全媒體全介質全渠道，特別是有了全面覆蓋珠三角區域的“2+6+2”城市日報群，并走出珠三角向外拓展，成功開啟省外、海外的媒體市場發展布局。這里面有些價值已經顯現，有些價值我們可能還看不出來，還需要再次開發和深度經營。

優勢之二：復合運營模式的積極探索，為建立新的盈利體系提供了寶貴的經驗

剛剛我也提到，在南都的傳承中有一條是應對市場的靈活反應的機制。這些年來，為適應市場發展的最新形勢，實行了傳統業務為主、多元經營模式拓展的發展策略，積極布局和拓展傳統業務之外的增值業務，在傳統的硬廣廣告收入基礎上，創新拓展整合營銷服務、活動營銷、立體營銷、包銷服務；推動行業垂直縱深運營模式，成立汽車、時尚旅游兩個事業中心，嘗試虛擬的地產運營中心進行全媒體復合運營；在報系層面從單一媒體的打造到全媒體各類型平臺的打造，注重全媒體內容產品平臺、廣告運營平臺、活動營銷平臺之間的相互策應而帶來的綜合效應，鼓勵業務大膽創新，逐步建立起內部開放的客戶資源、版面資源交易市場。

這些嘗試帶來收入8:2結構的變化。一方面是硬廣收入和增值業務收入8：2的結構比例，另一方面是在報系利潤中南方都市報與其他子項目8:2的結構比例。

雖然我們布局很多，渠道很多，終端很多，但主體還是南方都市報，因此這種改變還不足以支撐報系整體轉型發展，但是變化已經開始了，我們需要推動它走得更快、更遠，真正為產業空間的拓展帶來實質的效應。

優勢之三：對于區域的深度滲透，為未來的發展提供了新渠道的準備

1997年落地廣州的南方都市報，在2000年開始挺進深圳，開啟珠三角城市日報群的拓展步伐，2002年挺進東莞，2003年拓展佛山、珠海、中山，2004年啟動惠州，2005年進入江門，實行“南方都市報省版+珠三角各城市讀本”模式，形成了中國內地綜合日報中獨一無二的“2+6（即廣州、深圳加東莞、佛山、珠海、中山、惠州、江門）珠三角城市日報群”模式。2010年12月起在香港、澳門發售，南方都市報成為唯一全覆蓋大珠三角的主流城市日報群。在2013年集團與清遠市委合辦、委托南都運營的《清遠日報》，也是在城市日報群格局下深耕區域市場的重要步伐。

除了南方都市報區域性城市日報群，在深圳地鐵、空港的渠道媒體，在廣深兩地的社區報，面向特定區域受眾的定向傳播產品，成為南都向下落地服務的重要依托。用剛剛任總的話來說就是“頂天立地”。這種對區域深度滲透、深度影響的傳播力，是在全新傳媒生態體系下實現傳播有效性的重要保證，在追求定向傳播、精準傳播、有效傳播的當下，對于特定區域、特定行業、特定領域的深度傳播力成為制勝的新法寶之一。

事物都是兩面性的，因應環境的變化，我們原來不以為是優勢的可能變成我們真正的優勢，原來自以為是的優勢卻變成了劣勢，甚至目前的優勢會變成我們下一步的劣勢，也可能會成為我們的包袱。龐大、結構復雜，會降低我們的效率，結果是反應慢、行動遲緩。在環境瞬息萬變，機遇轉瞬即逝的變化中，傳統媒體一旦缺乏對環境變化的判斷或者稍有遲緩，就很有可能錯失機遇，從而一蹶不振。而窗口期一旦錯失，轉型的成功幾率就會降低，轉型也就更加困難。我們現在最耗不起的就是時間，時間是我們最承擔不起的成本，正如集團莫書記一再提醒的：我們幾乎沒有試錯機會了！

所以在今年年初，根據集團黨委會的要求對南都報系的組織架構進行了比較大的調整和重新設置，做出了瘦身、強身、轉身的積極姿態，我也提出了三個不變，即：媒體生態在變，南都新聞理想、社會擔當的追求不變；產品形態在變，南都敢為人先、勇于創新的基因不變；組織形態在變，南都全媒體發展、全媒體營銷的方向不變。包括此次的南都版面優化升級以及運營上的一系列動作，都屬于這一戰略共識的一部分，總之，我們不是被動收縮，而是積極求變求活求發展。瘦身第一步的目的，就是要讓南都的運作更加扁平高效、解決大企業病，2012年常開總在帽峰上務虛會上已經講到了。2013年集團確立了“深耕主業、多元開拓、加快轉型、融合發展”的十六字方針，南都就是要集中優勢資源，更強勁更干練，從而順利實現轉身。

那么，轉身要轉到哪里去，我們還有空間嗎？我們的出路在哪里？

三、 我們的出路

這是一個非常難以回答的問題。放眼全國全球，真沒有人能先知先覺，給出一條明晰的路徑。但我相信，在充滿荊棘坎坷和無限可能的探索中，我們一定能走出一條屬于我們自己的南都之路：那就是自我改造，時空再造，以話語空間求生存空間，以生存空間求發展空間。

在這個過程中，一定會繞彎路、會摔跤、會受傷，但是，不傷筋動骨，怎么能脫胎換骨？不壯士斷腕，怎么能浴火重生？

出路之一：尋求新的話語空間

媒體的社會、商業影響力，建立在一定的話語空間中，有話語空間，意味著有用戶有客戶、能影響有影響力的人，話語權就是影響力。
南都十八年來的成功之道，暗合了、呼應了時代的進程，也就是找到了自己的話語空間。大致可分為兩個階段：

第一階段，從1997年到2002年，南方都市報通過新聞報道建構了以“市民”為社會主體這樣一個話語空間，張揚大眾的、個性的聲音，呈現出鮮明的現代性內涵，形成區別于傳統主流報紙話語體系的鮮明特色。

第二階段，在2003年上半年的三大報道，“深圳你被拋棄了嗎”、“非典報道”、“被收容者孫志剛之死”，顯示著南方都市報向主流大報的轉型目標已經成功完成。接下來的十年間，轉型成功的南方都市報，開始進一步建構以“公民”為社會主體這樣一個話語空間，開掘時政、經濟、深度和評論，使得自身的話語實踐從相對邊緣的大眾文化領域逐步向相對核心的公共生活領域延伸，將報紙關注的日常生活層面與公共層面的宏觀政治連接在了一起，表達公民的意見。

時空轉換，物是人非。應當說時代在進步，環境在變化。近年來，隨著中國民主進程、改革進程的逐步推進，復雜的輿論環境、成長中的公民群體與天然具備民主開放自由特質的互聯網的結合，隨著信息傳播格局中去中心化、去中介化的根本性變化，我們曾經擁有的話語空間，在逐漸丟失，曾經擁有的話語權，在逐漸喪失。這是讓我們整個團隊感到最為糾結，產生焦躁、悲觀、失望情緒的所在。

中國社會面臨著巨大的變化，國家治理面臨著現代化轉型。治理現代化的概念，已經被普遍認同和接受，但治理現代化的語法體系和評價標準尚未建立，媒體在其中能扮演什么角色？如何界定媒體新的使命？這將檢驗媒體工作者的成色，這更是我們超越前兩個階段、步入第三階段，找到南都新的話語空間的機會所在，用一句話來說，就是：

從1997年到2002年，反映大眾的聲音，開辟私人、個性化的話語空間；從2003年到2013年，專注公民的呼聲，開掘公共話語空間；2014年，順應國家治理格局，開拓多元治理話語空間。這里有我們新的話語空間，新的生存空間。

這次我們重新設計、推出南都的新logo，除了表達我們追求第一的發展目標，也想帶出一個重大話題：在國家治理格局這個大時代背景下，如何通過重塑、重估南都的價值體系，找到南都新的話語空間？

如何從高高在上的精英意識、價值觀優越感的“時代進程的記錄者，現代社會的培育者，公民意識的啟蒙者”轉變為“努力凝聚共識的言說者、陪伴者、同行者”？

如何在傳承中創新、在創新中傳承，將南都再造為“獨樹一幟的新聞之道，為你而在的新聞之道；獨行卓爾的媒體之路，與你同行的媒體之路；獨一無二的信息之門，因你而變的信息之門”？

現代治理是一門技術活，而不是簡單的道德評判，評論、言說、表達，如何從站在道德評判、張揚公平公正的制高點，落到致力于現實問題的解決方案探討提供的現實場域，成為現代化治理的建言者、行動者、推動者？

如何從單向的傳播到平等的對話、交流，如何從報紙到論壇到網絡，搭建更多公共對話平臺？

南方都市報新一輪版面優化升級，將在6月16日這天出街，在呼叫中心基礎上創設的南都民調中心，也將在這天啟用。如何從呼叫到民調，如何從獨立立場的表達到各界共識的形成？

如何在批評的對立中，尋找多元的平衡與制衡？

這些都是我們需要研究的新課題。

我們力求通過把南都變成五大平臺，構建起南都的話語空間。這五大媒體平臺包括：獨立思考、價值判斷的思想平臺，獨立表達、凝聚民意民智的意見平臺，批判性、建設性兼容的批判平臺，新聞性、服務性并重的服務平臺，價值融合、產業融合的全媒體平臺。思想平臺、意見平臺、批判平臺，是媒體作為公共產品應該承擔的責任；服務平臺，強調媒體的企業屬性、市場屬性；全媒體平臺，包容思想平臺、意見平臺、批判平臺、服務平臺，是南都內部自有開放平臺，也是面向行業、面向社會的開放平臺。這五大媒體平臺有溫度有態度，層次分明，多姿多彩，又互為支撐、互為補充，組成一個可平衡可擴展可持續的話語生態系統。

出路之二：拓展新的生存空間

上面談到新的話語空間的建立，不是一朝一夕的事，而是努力的方向。擺在眼前的是生存，只有讓自己好好的活下去，才有機會建立新的市場標準，建造新的話語空間。

互聯網的出現，本意絕不是為了消滅報紙，而是技術和社會轉型發展到一定階段的必然產物，在互聯網時代，我們也是受益者，互聯網作為這個時代的基礎設施，其天然具備的本質特性與南都所提倡的價值觀形成共鳴共融之勢，同時也為我們提供了一個更廣闊的平臺來構建我們的話語空間，在這個意義上我們彼此是共存的關系，是彼長此長的關系。我們與互聯網企業之間也是競合的關系，沒有哪一個廣告市場說天然屬于報紙，也就沒有互聯網搶了報紙的蛋糕這一說法，關鍵還在于我們如何用好互聯網平臺，在運營層面讓互聯網更多反哺報紙，反哺傳媒業。

現在大家都在提互聯網思維和產品經理的概念，同行中甚至有幾家報社完全改成一個個的事業部。但我想跟大家說的是，我們不能簡單的被互聯網牽著走，我不反對行業垂直縱深運營模式的探索，也不完全贊同拋棄媒體屬性的產業化轉換。南都，首先是一項事業，應該堅持媒體屬性不變、社會責任的擔當不變，其次也確實是一盤生意，在此前提下，我們要重新審視和認知媒體的企業屬性，響應市場和用戶的需求變化，大刀闊斧進行產品優化和運營創新，明確傳媒企業之可為與如何為。

這次南方都市報版面優化升級，按任總的話來說，要實現南都更快更靈動的轉體，實現更慢更優雅的轉身。換一種直白的說法，是希望更接近市場，希望從過去引導讀者，轉變到服務用戶。之所以不叫“改版”，就是不想重復以前的修修補補、洗洗刷刷，就是要升級換代內容產品。所以，這次的版面優化，不是結束，而是剛剛開始。而且這不僅僅是編輯部門的事情，陳總剛才講經營系統對此非常關切，我覺得不夠，太客氣了，經營系統要更主動地參與進來。

南方都市報是一張誕生于市場的報紙，現在要由市場來決定資源的動態配置。需要做好服務價值的挖掘，深耕垂直行業的服務價值，重新梳理南都在垂直行業領域的優勢、相關行業領域的商業價值和深耕細作的性價比，并以此作為標準取舍判斷，果斷放棄那些沒有讀者和用戶影響力、沒有市場前景、屬于自娛自樂型的專業版塊，及時抓住那些因為新興產業、行業的出現而帶來的新市場機會，并開辟相應的行業版塊。希望接下來會看到南都更多顛覆性的升級優化動作，看到更多生于市場、活于市場、牛于市場的內容產品。

當然，僅僅是南方都市報本身，還不夠，還要有涵義更廣、更新的南都。大家也許注意到了，在資源整合和運營的層面我用了南都，對內，這是個報系的概念，對外，這更是一個媒體新業態的概念。報系本身就是對南方都市報物理空間的拓展、精神空間的延伸，南都報系已經形成一個復合營銷的產業鏈，這是我們的優勢。我們一方面集中優質資源重點突破，另一方面也鼓勵報系各單元的創新。報系內部應該充分利用自身資源，充分利用相互資源，共同努力拓寬我們的生存空間。

出路之三：創造新的發展空間

瘦身是為了強身，轉身是為了變身、翻身，拓展生存空間不僅僅是為了活著，尋找新的話語空間也不僅僅是為了生存，一切是為了更好的發展。不單單謀求南都的發展，更加謀求行業和產業的發展，謀求與整個社會的發展共同進步，這是南都的責任，南都人的使命。

我們會在南都內部打造一個公共的、開放的、鼓勵創新的平臺。從2009年全媒體戰略開始，南都就在構建信息平臺集成系統，信息生產平臺和中控臺，數字業務平臺，以及一系列小而精的微創新及微應用。按我的設想，就是要構建成南都內部的創新服務共享空間，把南都人的創新基因在這個空間里激活、孵化，從資源、機制、技術和資金上支持試駕網、地產微信營銷等創新性項目，支持圖片庫的對外合作銷售，支持南都民調中心后臺的搭建，以及虛擬工作室的協同創新，支持一切可能可行的創新。

告訴大家一個好消息，集團在前天（10號）剛剛批準了南都一個新的APP合作項目，合作三方聯手投入8千多萬的現金和資源，希望做出超越“今日頭條”的南都頭條，明日頭條！

08年的時候，我提出：讓別人去過冬吧，南都要迎春！那一年，我們順利地實現了彎道超車。今天，我要再說一句：讓別人去等死吧，南都要重生！

讓我們一起為南都祝福，希望在南都十八歲的成人禮上，用行動用成果，展示南都人的青春和希望。
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