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今天（6月16日），華為與任正非終于向抱怨已久的中國媒體給了第一次集體采訪的機會。此前，任正非曾至少兩次接受過海外媒體的集體采訪，，但對中國媒體始終沒有開放采訪機會。 

包括創投分享會在內，10多家媒體是以一次“小范圍的管理研討”名義被請到華為總部。華為公關方面稱，不到最后一刻，也無法確認老板是否會與大家有個交流。

事實上，這次“管理研討會”是華為內部一場以“藍血十杰”命名的表彰會，華為希望借此傳達公司會像重視研發、市場一樣重視管理的導向，主要表彰在華為歷史上對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創造出重大價值的優秀管理人才。整個會議流程很簡單，由華為輪值CEO郭平發言，隨后分幾撥頒獎，獲獎代表發言，最后，由任正非上臺對學習“藍血十杰”對華為意味著什么進行了講話。

這個過程中，媒體作為旁觀者多少能體會到華為這家大規模制造企業的內部文化及推崇的氣質：有序、節制、偏保守，集體主義、英雄主義。在短短個把小時中，任正非是全場最大的活躍份子與亮點：只有他在發言中說一些玩笑話；是他在臺下拼命用身體語言示意臺上獲獎者將獎牌舉起來；當他上臺頒獎合影時，也是他率先將雙臂高高抬起……其他人，鮮見流露個性。

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等于將來不會改變。

但互聯網現在已經改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。我們今天堅持用五年時間推行LTC落地，實現賬實相符，五個一工程，繼續“藍血十杰”的數字工程的目的，就是為了用互聯網的精神，改變內部的電子管理打下堅實基礎。并實現與客戶、與供應商的互聯互通。

“藍血十杰”對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基于數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。

我們科學的掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實，與理性的分析的。沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。

科學管理與創新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。

“藍血十杰”為福特公司建立了財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等，這些構成現代企業管理體系的基本要素。當然，這些是工業革命時期的成就，雖然我們現在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預測，但洶涌澎湃的技術革命浪潮，還是離不開基礎作實。

當然，今天的主題是要創新，但創新的基礎，是科學合理的管理。創新的目的是為客戶創造價值。

歷近二十年來，我們花費十數億美金從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創造了較高的企業效率，但真正還沒認識到這兩百多年來西方工業革命的真諦。郭平、黃衛偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發電。這條溝在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我們還沒有深刻理解。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒有實現流程的混流。我們現在就是要推動按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。

我們要學習藍血十杰對數據和事實的科學精神，學習他們從點滴做起建立現代企業管理體系大廈的職業精神，學習他們敬重市場法則在縝密的調查研究基礎上進行決策的理性主義。使各部門、各崗位就其所承擔的主要職責（業務管理、財務管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實現了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。

西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。只有建立起現代企業管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規模產品創新才能導向商業成功，我們的經驗和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現站在巨人肩膀上的進步。

但我們也要清醒地認識到，雖然“藍血十杰”以其強大的理性主義精神奠定了戰后美國企業和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀70年代，由“藍血十杰”所倡導的的現代企業管理也開始暴露出弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。

華為“以客戶為中心”的核心價值觀是我們永遠不可動搖的旗幟。“藍血十杰”是一批職業經理人，是將軍，我們也需要一批各方面的統帥人物，需要在管理、研發等領域造就出一批戰略家。戰略家的目標永遠是以為客戶服務為中心。也要一批望星空的思想家，他們要能假設未來。只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略……。

從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，再固化，后優化。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化。我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優化”。經過十幾年的持續努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領域的領先行列。

隨著公司全球業務的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰。目前公司管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是公司運營管理與業界最佳實踐還存在較大差距，已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉到站點的賬實相符，五個一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務。

三是如何實現向以項目為中心的管理轉型。公司要實現項目為中心的轉移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是簡化管理問題已經提上日程。要防止管理的復雜性隨規模非線性地增長的問題。

解決上述復雜管理問題要靠現代管理體系的建設，管理體系建設的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰能力。

公司在向愛立信學習的過程中，發現同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。在流程責任制的實行上，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門手上。這樣我們重疊的機構多、分工細。

當然我們已經建立了統一的管理體系，大部分數據還是真實、可靠的，給使用互聯網方式管理有了基礎。

未來華為的產品要占領世界大數據流量的制高點，除了靠創新外，要靠嚴格、有效、簡單的現代管理體系。只有在此基礎上，才能實現大視野、大戰略。

從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產業和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產的進步。互聯網也不例外，其本質作用在于用信息化改造實體經濟，增強其優質、低成本和快速響應客戶需求的能力。一句話，提升實體經濟的核心競爭力。

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學習，就是因為我們還要沿著這條路走下去。