P2P租車，先驅和先烈只在一線間
最近用車服務火了，打車應用的狂潮剛過，P2P租車又異軍突起，一大波創新突然來襲，表面毫無征兆的大爆發其實是源于互聯網巨頭和創業者的兩個共同判斷：
1、移動支付的普及仰賴O2O，而用車服務是目前最成熟的O2O模式；
2、美國已有先行者，克隆的風險不高，國內尚在起步階段，有速成可能；
一般來說，用車服務的基礎是突破兩個心理屏障：一是說服消費者享受出行之樂不必自購車輛，這一點諸如神州租車這樣的先驅已經進行了多年的市場教育；二是告訴車主閑置車輛不是負擔而是搖錢樹，有人以為這就是出行版的Airbnb，其實RelayRides、wheelz這樣的私車分享服務早已有之，更有發揚光大者GetAround。力圖在保守和激進之間搞折衷的是Zipcar，但它所倡導的自助共享模式因為Avis budget的收購而變得撲朔迷離。至于打車應用，在支付寶和財付通打完移動支付三大戰役之后，已經面臨資本和運營上的雙重壓力，或許會尋求轉型。
用來服務的創新很多，搭上O2O的順風車之后，既是互聯網大佬熱捧的創新金礦，又是風投眼中的明日之星，可謂前途無量，但如何創造贏利的商業模式、完善運營體系及流程、規避政策、法律和社會風險，仍然極具考驗。大浪淘沙之下，誰是先驅誰是先烈尚未可知！
模式之爭：革命不是請客吃飯
革命、顛覆之類的口號總是富于魔力，自媒體圈里動輒討論誰埋葬誰，誰消滅誰，誰淘汰誰，其實，你有一項創新與這個創新一定具有良好的商業前景壓根兒是兩回事。
現在很難評論Uber式的帶駕和Lyft式的拼車，這一類創新嚴重依賴商業社會的成熟規范和個人信用體系的高效運作，而且競爭中存在殘酷的零和博弈。兩歲的Lyft仍然沒有贏利，自稱利潤高達20%的Uber一面享受著超高估值，一面應付著越來越多的爭議，它的全球化戰略以及在國內外的追隨者們的未來，目前還遠沒到蓋棺論定的時候。
在目前最成熟的自駕用車服務領域，2000年閃亮登場的Zipcar曾經身披出行革命的光環，身后不乏奔馳Car2go、大眾Quicar，寶馬DriveNow這樣的大牌追隨者，但發跡于校園的Zipcar無法把小眾時尚的創新變成高效的贏利模式，運營成本高企，會員規模難以擴大，Zipcar在資本市場的魔力煙消云散，堅持到2013年居然被它誓言顛覆的傳統租車公司Avis budget收購。
Zipcar共享模式最早的中國追隨者是嘟嘟快捷租車，由360的幾名員工創辦，它的野心是通過互聯網小圈子里先知先覺者的口碑傳播完成原始積累，再尋求快速擴張，但老祖宗Zipcar沒能從校園走向成功，嘟嘟也沒有靈丹妙藥，公司最后改名為嘟嘟叫車，爭奪打車市場，失敗后再度轉型家政服務。嘟嘟之后堅持不懈的是車紛享和易多，但他們與Zipcar面臨一樣的死亡陷阱。
你很容易得到100個乃至1000個發燒級初始用戶，這些人愿意了解和嘗試各種創新，但很快你會發現很難在更廣泛的群體中拓展用戶，如果VC沒有足夠耐心，你從先驅變為先烈的機率一定激增。
汽車共享之后，P2P租車手握3大優勢卷土重來：輕資本、高效率和贏利能力，在自媒體圈里廣受膜拜，大有后來居上之勢，其實優勢轉化為勝勢并非易事，而優勢也是相對的。
資本
P2P租車的核心是剝離了車的負累，不必像傳統租車公司那樣承受高企的資產負債率，因而平臺更輕，更具活力，其實，認可這個推理的人大大低估了傳統租車公司的資本運作能力。
以最近因為巴西世界杯而初為人知的拉美最大租車公司Localiza為例，長期保持高利潤、高增長，而且在拉美通脹嚴重的消費環境里，10年來租金只上漲了8%，它的資本魔法就是優化舊車處置，Localiza依靠規模優勢低價集采車輛，待到車輛退出運營時，甚至還能以高于購買時的價格售出，Localiza的300多家門店兼營二手車銷售，并不額外占用資源和成本，這樣的公司如何不賺錢？
在如今的美國，每年有三分之一的新車為租車公司消化，后者對上游產業鏈的反哺能力很強，相應的議價能力也很強，汽車廠商以約定價格回購租車公司的淘汰車輛早就習以為常，例如Hertz大約70%的舊車會由福特、通用等廠商回購，只有30%進入二手車市場。
在這種情況下，租車公司通過低價集采+廠商回購消滅車輛運營期間的貶值損失完全可行，據說神州租車曾經仔細研究過這種商業模式，它和一嗨租車之所以執著于土豪式的買車擴張，其真實意圖就是盡早突破影響上流廠商的規模門檻。
如果一切順利，租車公司固定成本中最頭疼的折舊將不復存在，以目前中國最大的自駕租車公司神州租車為例，其在香港聯交所提交的招股書顯示，2014年Q1的ADR為281，Revpac為171，這個營收水平已經使它的EBIDTA從2011年的2.4億增加到2013年10.6億，說明了規模效應對折舊成本的抑制作用。如果想當然的以為租車公司“愚蠢”的囤積了大量如冰山般不斷消融的貶值資產，未免太天真了。
很多自媒體達人說起創新公司如數家珍，卻往往并不愿意花費時間了解傳統企業的運營策略。如果神州、一嗨們能夠建立起租車運營+舊車處置的復合贏利模式，輔以汽車金融的支持，那么它的重資產是優勢還是劣勢尚難斷言。
效率
決定效率的因素很多，省卻中間環節的P2P貌似高效，但影響良性運轉的系統風險仍在。
很多人并不了解，旅游行業訂單的No show其實要遠高于電商，SaleCycle的數據是81%，這還是以機票為主，用車服務只會更高，如此之高的No show必然對運營體系構成極大壓力。
傳統租車公司是單向承壓，可以籍由車輛調度和超售機制加以平衡，而P2P是雙向受壓，車主和租客任何一方的變化都會使整個訂單無法挽回。傳統租車公司在無法履行訂單時，會自動升級車輛或者超額賠付，如果是客戶無故爽約，企業可以自行消化，P2P如何實現？
機票可以改簽，在P2P體系內，A車主拒絕履約，不存在B車主自動接單的可能，因為其中所關聯的變量太多，即令P2P平臺有心調解，所涉及的溝通和調度成本也遠高于傳統租車公司。在No show居高不下的行業大背景中，小眾模式尚可維持的P2P平臺規模化之后必然左支右絀，焦頭爛額。
贏利
傳統租車公司的贏利能力飽受詬病，這個說法在國內外有兩個例子，國內是2012年中止上市的神州租車所發布的招投書，其中坦承公司尚在虧損，國外則是Hertz和Avis budget兩大上市租車巨頭的財報，不是虧損就是微利運營，但這個觀察其實是片面的。
且不說重新在香港提交上市的神州租車已經實現可觀贏利，即以美國傳統租車公司而論，也有Enterprise這樣悶聲賺大錢的，與專注機場服務的Hertz不同，它的品牌矩陣策略一直很成功，Enterprise主打廉價租車，Alamo針對休旅一族，National面向高端商務，2012年Enterprise的利潤高達26億美元，掌握公司的Taylor家族一直堅持私有化，對公司運營進行苛刻的成本控制。Enterprise的贏利能力目前在用車服務領域罕有其比，P2P現階段秀模式還行，贏利還談不上。
P2P的C2C之殤
人人為我，我為人人的口號深入人心，但這個在A片分享和其他領域都很吃得開的理念，放在用車服務上未必受寵，事實也證明，此前的一些周邊創新都不算成功。
例如一度流行的私人車位分享模式，Park Tag、ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma都屬于這一領域的創新，Park Tag讓素不相識的人們通過APP交換自己的空閑車位，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma通過車主把車位的動態分布串連起來，是預付費的有償使用。
國內的追隨者如易趴多年亦步亦趨，含辛茹苦，經營車位分享業務，可惜模式不被認可，目前已經無聲無息，中國車主連空閑車位都不愿意與人分享，遑論愛車。
淘寶以C2C起家，2012年毅然將商城另組天貓，強化B2C業務，正是看到了淘寶C2C模式的種種誠信問題。在可預見的將來，阿里不斷淡化C2C業務是必然趨勢。相比之下，P2P租車比電商更仰賴整個社會的契約精神和人與人之間的互信，這一模式在中國的普及顯然需要設計更多的流程規范及風控機制，而不是簡單將責任推給用戶。
以PP租車為例，車主要自行判斷租客有否飲酒，是否服藥，是否有病等等，如何判斷？即令能判斷，如何善后？車主的另一個可怕責任是保證車輛沒有缺陷，汽車廠商都不能保證的事情，車主如何保證？中國車主并不像美國車主那樣喜歡自己動手修車，對車況及性能只是一知半解，如何查知缺陷？
價格優勢是P2P模式一直強調的，其實私人車輛在定價成本上壓根兒不具備任何優勢，而且這個價格還是以犧牲服務為代價的，很多在傳統租車公司約定俗成的服務，P2P都有意回避：
整備
類似Hertz這樣的租車公司會在兩次服務之間預留整備時間，確保車輛的服務狀態，至少會有洗車、去污這樣最起碼的整備項目，有幾個中國車主愿意做這件事？
救援
車子路上拋錨，具備一定規模的租車公司大多會提供諸如送油、搭電、現場快修乃至拖車這樣配套的救援服務，P2P如何解決？
備用車
如果車輛無法行駛，大型租車公司會免費提供備用車輛，P2P則完全沒有。
保險
一旦車輛出險，車主和租客之間會有怎樣的煩惱可想而知。車子出險過多，保險公司會在來年調高保費，如果讓保險公司查知車輛處于運營狀態，則有拒保的可能，這絕非危言聳聽。北京車主還有額外的溢出風險，車輛丟失要重新搖號，你造嗎？
誰是未來的整合者？
用車服務天馬行空的發展到今天，是到了整合的時候，問題在于誰是整合者？打車應用早已陣營分明，它的未來取決于二馬為移動支付準備了多少彈藥，長遠來說它只是整個用車服務體系的一個組成部分，外來的虛火燒燼之后自然歸于平淡，不會也不可能成為主宰者。
Uber進入中國，口碑是一半海水、一半火焰，它的高端用車體驗毫無疑問，而作為行業公敵的風范也絲毫不減，至于像易到用車這樣追隨者，生存現狀也不容樂觀，“黑車”的質疑此起彼伏，用戶的獲取成本又居高不下，規模無法擴張。易到的營銷一向用力過猛，一會與神州租車合作提供帶司機服務，一會與沃爾沃聯合建立試驗室，最近又高調宣布進軍美國市場，要在紐約、舊金山提供中文司機服務，這種不正常的間歇性亢奮其實正凸顯出易到用車處境的尷尬。
Lyft式拼車很可能無法在中國證明其價值，中國人都有自己的生活和社交圈子，工作和居住又非常集中，一線城市大多是潮汐式的交通，愿意并且接受拼車的人早就自己抱團組隊了，無須他人幫忙，而且類似的模式早在BBS時代就已泛濫成災，卻從沒真正火過已經說明了問題。
P2P租車模式涉獵面廣，類型特殊，隱含的政策、法律和社會風險不言而喻，想在半自助的情況下無監督運營的可能性幾乎沒有，P2P自身的高風險也非簡單的呼吁更多政策支持即可解決。
未來的用車服務有三種整合的方向：最大的可能是OTA，但風險也最高。攜程已經鯨吞了一嗨租車和易到用車，但更多是不想錯失這一領域的任何機遇，現階段的攜程仍以機+酒為主，無暇他顧。一嗨的規模不大，服務能力有限，而易到的模式仍然小眾，即使攜程有足夠耐心等待這些業務的自然發酵，一嗨和易到也需及時證明自身價值，否則就有被邊緣和雪藏的可能。據說去哪兒有意收購一家P2P租車公司，道理其實與攜程相同。
其次是開啟干爹模式，希望委身于寡頭，甘當馬前卒，燒錢掃蕩市場，一如快的和滴滴，但掃射別人的同時，自己也成了靶子，一榮俱榮，一損俱損。
經過這些年的發展，用車服務已經形成了獨立的產業鏈，又有一定的資金、技術和行業壁壘，具有良好的封閉成長性，從這個角度來看，由業內原有的領頭羊公司進行垂直整合，打造綜合性用車服務平臺，是更靠譜的選擇。
1、移動支付的普及仰賴O2O，而用車服務是目前最成熟的O2O模式；
2、美國已有先行者，克隆的風險不高，國內尚在起步階段，有速成可能；
一般來說，用車服務的基礎是突破兩個心理屏障：一是說服消費者享受出行之樂不必自購車輛，這一點諸如神州租車這樣的先驅已經進行了多年的市場教育；二是告訴車主閑置車輛不是負擔而是搖錢樹，有人以為這就是出行版的Airbnb，其實RelayRides、wheelz這樣的私車分享服務早已有之，更有發揚光大者GetAround。力圖在保守和激進之間搞折衷的是Zipcar，但它所倡導的自助共享模式因為Avis budget的收購而變得撲朔迷離。至于打車應用，在支付寶和財付通打完移動支付三大戰役之后，已經面臨資本和運營上的雙重壓力，或許會尋求轉型。
用來服務的創新很多，搭上O2O的順風車之后，既是互聯網大佬熱捧的創新金礦，又是風投眼中的明日之星，可謂前途無量，但如何創造贏利的商業模式、完善運營體系及流程、規避政策、法律和社會風險，仍然極具考驗。大浪淘沙之下，誰是先驅誰是先烈尚未可知！
模式之爭：革命不是請客吃飯
革命、顛覆之類的口號總是富于魔力，自媒體圈里動輒討論誰埋葬誰，誰消滅誰，誰淘汰誰，其實，你有一項創新與這個創新一定具有良好的商業前景壓根兒是兩回事。
現在很難評論Uber式的帶駕和Lyft式的拼車，這一類創新嚴重依賴商業社會的成熟規范和個人信用體系的高效運作，而且競爭中存在殘酷的零和博弈。兩歲的Lyft仍然沒有贏利，自稱利潤高達20%的Uber一面享受著超高估值，一面應付著越來越多的爭議，它的全球化戰略以及在國內外的追隨者們的未來，目前還遠沒到蓋棺論定的時候。
在目前最成熟的自駕用車服務領域，2000年閃亮登場的Zipcar曾經身披出行革命的光環，身后不乏奔馳Car2go、大眾Quicar，寶馬DriveNow這樣的大牌追隨者，但發跡于校園的Zipcar無法把小眾時尚的創新變成高效的贏利模式，運營成本高企，會員規模難以擴大，Zipcar在資本市場的魔力煙消云散，堅持到2013年居然被它誓言顛覆的傳統租車公司Avis budget收購。
Zipcar共享模式最早的中國追隨者是嘟嘟快捷租車，由360的幾名員工創辦，它的野心是通過互聯網小圈子里先知先覺者的口碑傳播完成原始積累，再尋求快速擴張，但老祖宗Zipcar沒能從校園走向成功，嘟嘟也沒有靈丹妙藥，公司最后改名為嘟嘟叫車，爭奪打車市場，失敗后再度轉型家政服務。嘟嘟之后堅持不懈的是車紛享和易多，但他們與Zipcar面臨一樣的死亡陷阱。
你很容易得到100個乃至1000個發燒級初始用戶，這些人愿意了解和嘗試各種創新，但很快你會發現很難在更廣泛的群體中拓展用戶，如果VC沒有足夠耐心，你從先驅變為先烈的機率一定激增。
汽車共享之后，P2P租車手握3大優勢卷土重來：輕資本、高效率和贏利能力，在自媒體圈里廣受膜拜，大有后來居上之勢，其實優勢轉化為勝勢并非易事，而優勢也是相對的。
資本
P2P租車的核心是剝離了車的負累，不必像傳統租車公司那樣承受高企的資產負債率，因而平臺更輕，更具活力，其實，認可這個推理的人大大低估了傳統租車公司的資本運作能力。
以最近因為巴西世界杯而初為人知的拉美最大租車公司Localiza為例，長期保持高利潤、高增長，而且在拉美通脹嚴重的消費環境里，10年來租金只上漲了8%，它的資本魔法就是優化舊車處置，Localiza依靠規模優勢低價集采車輛，待到車輛退出運營時，甚至還能以高于購買時的價格售出，Localiza的300多家門店兼營二手車銷售，并不額外占用資源和成本，這樣的公司如何不賺錢？
在如今的美國，每年有三分之一的新車為租車公司消化，后者對上游產業鏈的反哺能力很強，相應的議價能力也很強，汽車廠商以約定價格回購租車公司的淘汰車輛早就習以為常，例如Hertz大約70%的舊車會由福特、通用等廠商回購，只有30%進入二手車市場。
在這種情況下，租車公司通過低價集采+廠商回購消滅車輛運營期間的貶值損失完全可行，據說神州租車曾經仔細研究過這種商業模式，它和一嗨租車之所以執著于土豪式的買車擴張，其真實意圖就是盡早突破影響上流廠商的規模門檻。
如果一切順利，租車公司固定成本中最頭疼的折舊將不復存在，以目前中國最大的自駕租車公司神州租車為例，其在香港聯交所提交的招股書顯示，2014年Q1的ADR為281，Revpac為171，這個營收水平已經使它的EBIDTA從2011年的2.4億增加到2013年10.6億，說明了規模效應對折舊成本的抑制作用。如果想當然的以為租車公司“愚蠢”的囤積了大量如冰山般不斷消融的貶值資產，未免太天真了。
很多自媒體達人說起創新公司如數家珍，卻往往并不愿意花費時間了解傳統企業的運營策略。如果神州、一嗨們能夠建立起租車運營+舊車處置的復合贏利模式，輔以汽車金融的支持，那么它的重資產是優勢還是劣勢尚難斷言。
效率
決定效率的因素很多，省卻中間環節的P2P貌似高效，但影響良性運轉的系統風險仍在。
很多人并不了解，旅游行業訂單的No show其實要遠高于電商，SaleCycle的數據是81%，這還是以機票為主，用車服務只會更高，如此之高的No show必然對運營體系構成極大壓力。
傳統租車公司是單向承壓，可以籍由車輛調度和超售機制加以平衡，而P2P是雙向受壓，車主和租客任何一方的變化都會使整個訂單無法挽回。傳統租車公司在無法履行訂單時，會自動升級車輛或者超額賠付，如果是客戶無故爽約，企業可以自行消化，P2P如何實現？
機票可以改簽，在P2P體系內，A車主拒絕履約，不存在B車主自動接單的可能，因為其中所關聯的變量太多，即令P2P平臺有心調解，所涉及的溝通和調度成本也遠高于傳統租車公司。在No show居高不下的行業大背景中，小眾模式尚可維持的P2P平臺規模化之后必然左支右絀，焦頭爛額。
贏利
傳統租車公司的贏利能力飽受詬病，這個說法在國內外有兩個例子，國內是2012年中止上市的神州租車所發布的招投書，其中坦承公司尚在虧損，國外則是Hertz和Avis budget兩大上市租車巨頭的財報，不是虧損就是微利運營，但這個觀察其實是片面的。
且不說重新在香港提交上市的神州租車已經實現可觀贏利，即以美國傳統租車公司而論，也有Enterprise這樣悶聲賺大錢的，與專注機場服務的Hertz不同，它的品牌矩陣策略一直很成功，Enterprise主打廉價租車，Alamo針對休旅一族，National面向高端商務，2012年Enterprise的利潤高達26億美元，掌握公司的Taylor家族一直堅持私有化，對公司運營進行苛刻的成本控制。Enterprise的贏利能力目前在用車服務領域罕有其比，P2P現階段秀模式還行，贏利還談不上。
P2P的C2C之殤
人人為我，我為人人的口號深入人心，但這個在A片分享和其他領域都很吃得開的理念，放在用車服務上未必受寵，事實也證明，此前的一些周邊創新都不算成功。
例如一度流行的私人車位分享模式，Park Tag、ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma都屬于這一領域的創新，Park Tag讓素不相識的人們通過APP交換自己的空閑車位，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma通過車主把車位的動態分布串連起來，是預付費的有償使用。
國內的追隨者如易趴多年亦步亦趨，含辛茹苦，經營車位分享業務，可惜模式不被認可，目前已經無聲無息，中國車主連空閑車位都不愿意與人分享，遑論愛車。
淘寶以C2C起家，2012年毅然將商城另組天貓，強化B2C業務，正是看到了淘寶C2C模式的種種誠信問題。在可預見的將來，阿里不斷淡化C2C業務是必然趨勢。相比之下，P2P租車比電商更仰賴整個社會的契約精神和人與人之間的互信，這一模式在中國的普及顯然需要設計更多的流程規范及風控機制，而不是簡單將責任推給用戶。
以PP租車為例，車主要自行判斷租客有否飲酒，是否服藥，是否有病等等，如何判斷？即令能判斷，如何善后？車主的另一個可怕責任是保證車輛沒有缺陷，汽車廠商都不能保證的事情，車主如何保證？中國車主并不像美國車主那樣喜歡自己動手修車，對車況及性能只是一知半解，如何查知缺陷？
價格優勢是P2P模式一直強調的，其實私人車輛在定價成本上壓根兒不具備任何優勢，而且這個價格還是以犧牲服務為代價的，很多在傳統租車公司約定俗成的服務，P2P都有意回避：
整備
類似Hertz這樣的租車公司會在兩次服務之間預留整備時間，確保車輛的服務狀態，至少會有洗車、去污這樣最起碼的整備項目，有幾個中國車主愿意做這件事？
救援
車子路上拋錨，具備一定規模的租車公司大多會提供諸如送油、搭電、現場快修乃至拖車這樣配套的救援服務，P2P如何解決？
備用車
如果車輛無法行駛，大型租車公司會免費提供備用車輛，P2P則完全沒有。
保險
一旦車輛出險，車主和租客之間會有怎樣的煩惱可想而知。車子出險過多，保險公司會在來年調高保費，如果讓保險公司查知車輛處于運營狀態，則有拒保的可能，這絕非危言聳聽。北京車主還有額外的溢出風險，車輛丟失要重新搖號，你造嗎？
誰是未來的整合者？
用車服務天馬行空的發展到今天，是到了整合的時候，問題在于誰是整合者？打車應用早已陣營分明，它的未來取決于二馬為移動支付準備了多少彈藥，長遠來說它只是整個用車服務體系的一個組成部分，外來的虛火燒燼之后自然歸于平淡，不會也不可能成為主宰者。
Uber進入中國，口碑是一半海水、一半火焰，它的高端用車體驗毫無疑問，而作為行業公敵的風范也絲毫不減，至于像易到用車這樣追隨者，生存現狀也不容樂觀，“黑車”的質疑此起彼伏，用戶的獲取成本又居高不下，規模無法擴張。易到的營銷一向用力過猛，一會與神州租車合作提供帶司機服務，一會與沃爾沃聯合建立試驗室，最近又高調宣布進軍美國市場，要在紐約、舊金山提供中文司機服務，這種不正常的間歇性亢奮其實正凸顯出易到用車處境的尷尬。
Lyft式拼車很可能無法在中國證明其價值，中國人都有自己的生活和社交圈子，工作和居住又非常集中，一線城市大多是潮汐式的交通，愿意并且接受拼車的人早就自己抱團組隊了，無須他人幫忙，而且類似的模式早在BBS時代就已泛濫成災，卻從沒真正火過已經說明了問題。
P2P租車模式涉獵面廣，類型特殊，隱含的政策、法律和社會風險不言而喻，想在半自助的情況下無監督運營的可能性幾乎沒有，P2P自身的高風險也非簡單的呼吁更多政策支持即可解決。
未來的用車服務有三種整合的方向：最大的可能是OTA，但風險也最高。攜程已經鯨吞了一嗨租車和易到用車，但更多是不想錯失這一領域的任何機遇，現階段的攜程仍以機+酒為主，無暇他顧。一嗨的規模不大，服務能力有限，而易到的模式仍然小眾，即使攜程有足夠耐心等待這些業務的自然發酵，一嗨和易到也需及時證明自身價值，否則就有被邊緣和雪藏的可能。據說去哪兒有意收購一家P2P租車公司，道理其實與攜程相同。
其次是開啟干爹模式，希望委身于寡頭，甘當馬前卒，燒錢掃蕩市場，一如快的和滴滴，但掃射別人的同時，自己也成了靶子，一榮俱榮，一損俱損。
經過這些年的發展，用車服務已經形成了獨立的產業鏈，又有一定的資金、技術和行業壁壘，具有良好的封閉成長性，從這個角度來看，由業內原有的領頭羊公司進行垂直整合，打造綜合性用車服務平臺，是更靠譜的選擇。
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