中(zhong)國(guo)餐(can)飲(yin)市場規模(mo)已經(jing)突破4萬(wan)億。隨(sui)著大眾餐(can)飲(yin)時(shi)代的(de)(de)到(dao)來，餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)(ye)的(de)(de)經(jing)營邏輯正在被顛覆。“上游原材(cai)料規模(mo)化采購，中(zhong)游食材(cai)集中(zhong)化加工，下游服務多品(pin)牌”讓主宰這一模(mo)式的(de)(de)企業(ye)(ye)，成為具備經(jing)營穩定(ding)性與持(chi)續性的(de)(de)餐(can)飲(yin)平臺。
而下(xia)游曾被認為無序(xu)、高度分散的餐飲企(qi)業或主動，或被裹(guo)挾著，正(zheng)在被平(ping)臺一個點(dian)、一個點(dian)地串(chuan)起，最終組成一張覆蓋C端消費者的網。
越來越多餐飲企業試圖成為(wei)平臺(tai)，從原先單(dan)品牌、多門(men)店的(de)連鎖式(shi)(shi)擴張，進階(jie)到重塑供應鏈并(bing)向行業開放，與同時組建多品牌矩陣的(de)平臺(tai)式(shi)(shi)經營模(mo)式(shi)(shi)。
在(zai)重塑(su)供應鏈環節中(zhong)(zhong)(zhong)，中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)飯店協(xie)會發(fa)布的《2021中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)餐(can)飲(yin)(yin)(yin)業(ye)年(nian)度報(bao)告》顯示，目前(qian)門店數超過10家的連鎖(suo)餐(can)飲(yin)(yin)(yin)品牌中(zhong)(zhong)(zhong)，68.3%的品牌采用中(zhong)(zhong)(zhong)央廚(chu)房做集中(zhong)(zhong)(zhong)配(pei)送，即便(bian)是規(gui)模較小的餐(can)飲(yin)(yin)(yin)企業(ye)，也在(zai)通(tong)過建立精(jing)益化中(zhong)(zhong)(zhong)央廚(chu)房，進行標準化生產。而具(ju)備高產能中(zhong)(zhong)(zhong)央廚(chu)房的龍頭餐(can)飲(yin)(yin)(yin)企業(ye)則尋求向外(wai)賦能。
嗅到味道的資本自(zi)2019年開(kai)始就將(jiang)針對供應(ying)鏈(lian)環節(jie)的投資，作為押注餐飲行業未來方向的表達。
重(zhong)塑(su)供應鏈雖是近兩年大(da)火(huo)，但早在(zai)10年前(qian)就(jiu)有創(chuang)業者試水(shui)。
以海(hai)底撈(lao)為例，其(qi)于2011年就在上游成立(li)了扎魯特旗海(hai)底撈(lao)負責(ze)羊肉(rou)供(gong)(gong)應；在中游則(ze)分(fen)別成立(li)了蜀海(hai)供(gong)(gong)應鏈負責(ze)食材采購加工與(yu)儲存運輸，頤海(hai)國際負責(ze)底料與(yu)調(diao)味料供(gong)(gong)應；下(xia)游成立(li)了蜀韻東方負責(ze)裝(zhuang)修施工、微海(hai)咨(zi)詢(xun)負責(ze)人力(li)資源與(yu)服(fu)務、紅火臺負責(ze)餐飲軟件服(fu)務等。
在過(guo)去的數年間，上(shang)述企(qi)業(ye)都被視為僅服(fu)務于(yu)海(hai)底撈的跑(pao)腿小弟，但隨著整個供應鏈體系逐步的開放(fang)，這些企(qi)業(ye)所提(ti)供的的服(fu)務開始向(xiang)7—11、九(jiu)毛九(jiu)等品牌開放(fang)。
除卻海底撈，西貝(bei)、外婆家、避(bi)風塘、眉州(zhou)東坡、鼎泰豐(feng)、大娘水餃(jiao)、真(zhen)功夫、永和等品牌，均早早就向上游供應鏈體系探索。
多(duo)品牌(pai)策略近兩年同樣(yang)風靡餐飲圈(quan)。無論是(shi)新(xin)秀(xiu)，還是(shi)行(xing)業(ye)老(lao)臘肉，紛紛搭建起了(le)品牌(pai)矩陣。在上(shang)(shang)市餐飲企(qi)(qi)業(ye)中，采用多(duo)品牌(pai)策略的企(qi)(qi)業(ye)達到了(le)70%以上(shang)(shang)。
各家的多品牌(pai)主要(yao)有三種來(lai)源：
其一，通過企業內部孵化，創立自有品牌。
以(yi)九(jiu)毛九(jiu)為例，其以(yi)初始品(pin)牌(pai)九(jiu)毛九(jiu)、太二酸菜魚起家后，又借(jie)助企業的品(pin)牌(pai)效(xiao)應、中(zhong)(zhong)央廚房(fang)、配送中(zhong)(zhong)心(xin)、信息(xi)化系統等，內部跨品(pin)類(lei)孵化慫、那未大叔(shu)、2顆雞蛋餅(bing)等新品(pin)牌(pai)。
其二，通過投資并購獲取新品牌。
例如(ru)海(hai)底撈為尋求餐(can)飲(yin)市場新(xin)增量，一(yi)方(fang)面(mian)(mian)通過內部(bu)創業培育(yu)十八汆(cuan)、新(xin)秦派、撈派有面(mian)(mian)兒、佰麩私(si)房面(mian)(mian)等；一(yi)方(fang)面(mian)(mian)又通過收(shou)購的方(fang)式，拿(na)下漢(han)舍(she)中國菜、HaoNoodle、優(you)鼎優(you)等多個品牌。
其三，通過品牌授權，獲得品牌區域經營權。
例如百(bai)盛中國將(jiang)國際品(pin)牌肯德基、必(bi)勝客等引入國內，挖掘西(xi)式(shi)快餐(can)在中國市場的潛力。
餐飲企(qi)業紛(fen)紛(fen)蛻變為平(ping)臺型(xing)經營模(mo)式，原因不難推(tui)導：
1、疫情加速行業進程，單一品牌運作風險大，多品牌發展勢必向平臺型企業演變。
從需(xu)(xu)求端來看(kan)，消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)升級伴隨代際(ji)更迭，健(jian)康、安全、環保等新(xin)(xin)消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)需(xu)(xu)求不斷(duan)涌現，同時消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)者更注重體驗(yan)與精(jing)神(shen)消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)，青睞爆款(kuan)產品與網紅(hong)品牌，市場需(xu)(xu)要探索并滿足新(xin)(xin)一代消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)主力軍需(xu)(xu)求偏好，也(ye)需(xu)(xu)要新(xin)(xin)品牌滿足消(xiao)(xiao)費(fei)(fei)者的(de)新(xin)(xin)鮮感。
從供應端來看，疫情為餐飲行業(ye)帶來較(jiao)大影響，門店暫時停業(ye)、堂食需(xu)求下降等問(wen)題(ti)使企業(ye)盈利能力受到(dao)較(jiao)大沖擊，行業(ye)整合加劇。入局者(zhe)或(huo)由于抗風險(xian)能力弱被迫(po)淘汰，或(huo)利用(yong)自身(shen)多年經營積(ji)累的品(pin)牌優勢和忠(zhong)實(shi)用(yong)戶，發展(zhan)新品(pin)牌，尋找第(di)二增長曲線(xian)。
而多(duo)(duo)品牌(pai)(pai)策略的(de)成功實施，必然伴(ban)隨著企業多(duo)(duo)品牌(pai)(pai)發展的(de)戰略思維的(de)養成、新品牌(pai)(pai)打造方法論的(de)打磨、組織架構的(de)調(diao)整與企業管理能力的(de)迭代。
系統化(hua)的(de)改(gai)變將企業(ye)(ye)(ye)經營(ying)重心從(cong)追(zhui)求單(dan)一品(pin)牌(pai)業(ye)(ye)(ye)績(ji)拓展到關注(zhu)新品(pin)牌(pai)孵(fu)化(hua)成(cheng)功率與(yu)多品(pin)牌(pai)運營(ying)，走向(xiang)平臺(tai)型企業(ye)(ye)(ye)。
2、餐飲未來連鎖率提升已成趨勢，同時連鎖餐飲企業的經營壁壘較以往明顯抬高，成為平臺才能更好地進行連鎖化經營。
中(zhong)(zhong)國餐飲業正在(zai)快步(bu)走(zou)向(xiang)萬店(dian)時代。根據(ju)中(zhong)(zhong)國連鎖(suo)經營協會數據(ju)，中(zhong)(zhong)國餐飲行業連鎖(suo)化率(lv)從2019年的13.3%提升至2015年的15.0%，萬店(dian)以(yi)上規模連鎖(suo)加盟(meng)門店(dian)數三年占(zhan)比翻(fan)倍(bei)。
此外，相較2020年美國61%，日本53%的連鎖(suo)化率水(shui)平(ping)，國內餐飲業(ye)連鎖(suo)化尚處早期階段，發展空間廣闊。
對于餐(can)飲連鎖(suo)企業(ye)而言，存在大量可開拓市場。近年來無論是向(xiang)二三線(xian)城(cheng)市滲(shen)透的(de)海底撈(lao)；還是快速占領一線(xian)城(cheng)市重(zhong)要點位的(de)和(he)府撈(lao)面；以(yi)及加(jia)快走出湖南，向(xiang)一線(xian)城(cheng)市鋪開的(de)文和(he)友……都在加(jia)碼全國化(hua)布局，謀求規模化(hua)發(fa)展。
但另(ling)一方面(mian)，連鎖(suo)經(jing)營(ying)(ying)下(xia)的(de)標準(zhun)(zhun)化(hua)需求，不斷(duan)上漲的(de)人工、房(fang)租成本，都市(shi)快(kuai)節奏生活、外(wai)賣業務對快(kuai)速出餐的(de)需求；以(yi)及疫情沖擊下(xia)，餐飲企業的(de)經(jing)營(ying)(ying)壁壘的(de)提高，都指向了(le)中央廚房(fang)的(de)建設——通過對食材標準(zhun)(zhun)化(hua)、規模化(hua)預(yu)加工，在保障菜品口味穩定下(xia)，控(kong)制后廚面(mian)積(ji)、烹(peng)飪(ren)時間(jian)與(yu)人員成本，配合企業的(de)快(kuai)速擴張。
但綜合來看，中(zhong)央廚(chu)房(fang)、冷鏈物流(liu)倉儲配(pei)送體系的建設以(yi)及之后投入運營都(dou)極(ji)為燒(shao)錢。
根(gen)據行業(ye)經驗，當門(men)店(dian)數(shu)量(liang)(liang)在(zai)30家(jia)時(shi)，由于后端(duan)供應鏈體(ti)系(xi)的(de)拖累，餐(can)飲企業(ye)幾乎很難盈利。在(zai)30~100家(jia)時(shi)，規模效益(yi)的(de)優(you)勢初顯，食材成本(ben)占比從35%下降(jiang)至(zhi)25%左右(you)。門(men)店(dian)數(shu)量(liang)(liang)超過(guo)百家(jia)之后，全產品線(xian)平均(jun)成本(ben)降(jiang)至(zhi)22%左右(you)。
因而餐飲龍頭在建(jian)立中央(yang)廚房后，希望(wang)成(cheng)為平臺開放(fang)供應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)體系，加大產(chan)能，取得規模(mo)化收(shou)益。而小型餐飲企業(ye)由于無力承擔供應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)體系自建(jian)及運營(ying)成(cheng)本，傾向于借(jie)助平臺供應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)體系發展。
3、平臺型餐飲企業具備更佳的經營模式，更穩定的業績增長途徑。
餐飲行業(ye)競(jing)爭極(ji)度激烈。因行業(ye)進(jin)入門檻低、產品(pin)同質化(hua)、客戶轉(zhuan)換(huan)成本低等因素，單(dan)品(pin)牌(pai)企業(ye)擴張邊界明顯。當品(pin)牌(pai)老化(hua)，或者同類品(pin)牌(pai)門店數量(liang)飽和，業(ye)績(ji)增長即進(jin)入瓶(ping)頸期(qi)。
海底撈正是遭遇年輕化(hua)品牌分食，與下(xia)沉市場本(ben)地品牌狙擊，呈現出擴(kuo)張(zhang)侵蝕單店盈利(li)能力，翻臺率連(lian)續下(xia)降(jiang)等問題，核心(xin)業務增長困(kun)難。
同時，對于(yu)依賴單(dan)一(yi)(yi)品(pin)牌的餐飲(yin)企業(ye)而(er)言，一(yi)(yi)旦(dan)核心品(pin)牌陷入“信任(ren)危(wei)機”，重塑(su)品(pin)牌形象，挽回(hui)局面困(kun)難。企業(ye)無(wu)論在成長性(xing)，還是經營穩定(ding)性(xing)上都要大打折扣。例(li)如味千拉(la)面在“骨湯(tang)門”事件(jian)后，品(pin)牌形象一(yi)(yi)蹶不振，業(ye)績持(chi)續下滑。
成(cheng)為平臺型(xing)企(qi)業(ye)則可讓餐(can)飲企(qi)業(ye)擺(bai)脫(tuo)上述(shu)困境，憑(ping)借供(gong)應(ying)鏈優勢與(yu)多品(pin)牌運營能力服(fu)務更(geng)多終端門店(dian)。這種優勢與(yu)能力會隨著(zhu)門店(dian)數量(liang)的增長而強化(hua)，成(cheng)為企(qi)業(ye)護(hu)城河，取得更(geng)為長期(qi)穩(wen)定的擴張(zhang)，并在資本層面注入想象空間。
例如，百勝(sheng)中國是(shi)國內典型的老牌餐飲企業(ye)，自1987年首次進入中國市場，已(yi)有34年，旗下主力品牌肯(ken)德基、必勝(sheng)客已(yi)經度過高(gao)速增長期。
近些年雖然必勝(sheng)客經營起伏(fu)較(jiao)大，開店節奏放緩，但依托肯德基(ji)在低線城市(shi)(shi)的滲透擴張、現有城市(shi)(shi)的加密、后端供應鏈(lian)能力，百(bai)勝(sheng)中國(guo)整體業績穩(wen)健。
餐飲企業(ye)平臺(tai)化發展的沖鋒哨已經吹響，但(dan)并非(fei)所有(you)企業(ye)都(dou)站(zhan)在同一起(qi)點。
一開始就切入了市場空間大、易標準化餐飲品類賽道的企業顯然更具優勢。
餐飲賽道中，大眾關注度(du)、產品標準化(hua)程(cheng)度(du)雙高(gao)的品類，更容(rong)易(yi)成功孵化(hua)新品牌。
滿(man)足這些條件的(de)品(pin)類(lei)主要有(you)四(si)種：可(ke)根據(ju)個人(ren)偏好調整口味(wei)(wei)的(de)火鍋類(lei)、地域口味(wei)(wei)相差不大的(de)主食(shi)類(lei)、注重效(xiao)率(lv)的(de)快餐類(lei)、重口味(wei)(wei)易成(cheng)癮的(de)川(chuan)菜(cai)與湘(xiang)菜(cai)。近些年發展較(jiao)好的(de)老鄉雞(ji)、老娘舅、和(he)府撈面、太(tai)二酸菜(cai)魚(yu)、魚(yu)你在(zai)一起(qi)等均出自上述品(pin)類(lei)。
另一方面(mian)，由(you)于上述品類市(shi)場(chang)空間(jian)大、爆發快(kuai)，可在更短(duan)的時間(jian)實(shi)現品牌(pai)營收的快(kuai)速(su)增長，能夠承擔中(zhong)央廚(chu)房初(chu)期建設成本，因而(er)有實(shi)力(li)向(xiang)行業中(zhong)、上游延伸，完善供(gong)應鏈(lian)體系。此外，這(zhe)些品類入局者(zhe)眾多，天然(ran)可與品牌(pai)共(gong)享(xiang)供(gong)應鏈(lian)，品牌(pai)轉型平臺更加容易。
具備價格優勢，能夠進入下沉市場的企業，同樣更容易蛻變為平臺。
定(ding)位中高端的(de)品牌，由于高昂(ang)的(de)售價(jia)，過(guo)窄(zhai)的(de)受(shou)眾面，往往難(nan)以(yi)走出一(yi)二線城市(shi)。而即便在(zai)一(yi)二線城市(shi)也僅能存活(huo)于特定(ding)點位，在(zai)市(shi)場(chang)擴張(zhang)上困難(nan)重重。
據(ju)艾媒咨詢《2021年中(zhong)(zhong)國網(wang)民在網(wang)紅(hong)餐(can)飲次均消(xiao)費(fei)金額(e)區間》的(de)數據(ju)，67.6%的(de)人(ren)群(qun)在網(wang)紅(hong)餐(can)飲的(de)消(xiao)費(fei)金額(e)在51-200元的(de)區間，僅5.1%的(de)人(ren)群(qun)消(xiao)費(fei)金額(e)超過(guo)300元。定(ding)位在高端的(de)餐(can)飲較難穿透中(zhong)(zhong)低消(xiao)費(fei)客群(qun)，高端餐(can)飲增長邊界明顯。
定(ding)位大(da)眾餐飲、低(di)產品(pin)售(shou)(shou)價的(de)(de)品(pin)牌，則更有機(ji)會在廣闊(kuo)的(de)(de)下沉市(shi)場(chang)(chang)密(mi)集(ji)布局(ju)。華萊(lai)士、正(zheng)新雞排能夠走(zou)進(jin)全(quan)國(guo)，與(yu)其低(di)廉(lian)的(de)(de)產品(pin)售(shou)(shou)價密(mi)切相關。而全(quan)國(guo)終端門(men)店(dian)網絡的(de)(de)形成(cheng)，將(jiang)為中央廚房(fang)、倉(cang)儲(chu)物流(liu)體系(xi)進(jin)入各(ge)區(qu)域市(shi)場(chang)(chang)，服務各(ge)市(shi)場(chang)(chang)內的(de)(de)其他品(pin)牌奠(dian)定(ding)基(ji)礎。
企業能否轉型為平臺，歸根結底是對企業能力的考驗。能夠在戰略上具有前瞻性，戰術上緊密配合的企業更有機會成為平臺。
企業強大的品牌運營、快速(su)增長的服務門(men)店數量，是內部管理(li)能(neng)力的映射。具體來(lai)看，餐飲(yin)企業優秀的管理(li)能(neng)力主要體現在兩(liang)個方面：
戰略上，具備前瞻性(xing)。不同的時代背景下，有著不同的消費(fei)(fei)觀念和訴(su)求，管理(li)層(ceng)需要(yao)洞悉消費(fei)(fei)者喜(xi)好，打造符合新生代需求或潮流趨勢的新品牌(pai)，提供(gong)消費(fei)(fei)者真正需要(yao)的產品，并(bing)塑造品牌(pai)精神內核(he)與消費(fei)(fei)者建立起共情關系，以此獲得(de)認同，建立長期經營(ying)壁壘。
戰(zhan)術上(shang)，緊(jin)密(mi)配合。企業(ye)所有(you)表(biao)象背后可(ke)歸因于公(gong)司在產(chan)(chan)品(pin)、營銷、擴張以及組(zu)織管理(li)上(shang)的動作。戰(zhan)略(lve)的實施需要各(ge)部門的積極(ji)參與與部門間的有(you)效(xiao)協同。以產(chan)(chan)品(pin)力打造(zao)高翻臺(tai)率(lv)與復購率(lv)；以品(pin)牌(pai)營銷拓展用戶規模；以單店(dian)盈利能力支撐門店(dian)良性擴張；同時匹配相應的激勵措施激發組(zu)織架(jia)構中人的積極(ji)性，促進(jin)企業(ye)平穩運營。
呷哺呷哺能夠(gou)培(pei)育出湊湊、九毛九能夠(gou)培(pei)育出太二(er)，都(dou)并非偶然：成功的品牌孵(fu)化(hua)經驗、高度(du)標準化(hua)及可擴展的經營模式(shi)、支持(chi)全國性擴張的供應鏈體系、高效的組織架構等，都(dou)是其能夠(gou)向平臺型餐(can)飲企業發(fa)展的基(ji)礎。
走過(guo)了40多年(nian)(nian)，餐飲(yin)行業幾經錘煉與演變，企業的經營模(mo)式早(zao)已發生天翻地覆的改變，曾(ceng)經煙(yan)火氣(qi)濃郁的夫妻老婆店逐漸減少，顯示(shi)出(chu)難以掩(yan)飾的垂垂老態；年(nian)(nian)輕的思維與力量讓(rang)連鎖品牌在街(jie)頭接(jie)連現(xian)身，包攬(lan)新(xin)一(yi)代(dai)消費者的一(yi)日三(san)餐。
無論如何，2022年餐飲(yin)企業在向平(ping)臺奔赴(fu)的(de)路上，還將見證(zheng)更多(duo)的(de)新故事。
