在投資(zi)領域，投后(hou)服(fu)務正(zheng)在被加(jia)速放在更臺前的(de)位置。
投(tou)后(hou)服務(wu)的(de)存在由來已久(jiu)。過往許多知名(ming)互聯網(wang)公(gong)司的(de)創業故事(shi)中(zhong)，投(tou)資(zi)(zi)人的(de)幫(bang)助(zhu)都占據著重要(yao)戲份(fen)：五(wu)源資(zi)(zi)本的(de)張斐幫(bang)快手找到了CEO宿華；字節跳動資(zi)(zi)金緊(jin)張時(shi)，是SIG海納(na)亞洲(zhou)的(de)王瓊引入(ru)了投(tou)資(zi)(zi)人DST；沈(shen)南鵬(peng)為美團、大眾點(dian)評牽(qian)線，奠定了美團今日(ri)在本地生活服務(wu)領域的(de)地位……
不(bu)過這(zhe)些早期經(jing)典(dian)案例都(dou)過于(yu)依(yi)賴投資者個體的人脈、資源和判斷。對當時許多(duo)處于(yu)融資階段的創業公司來說，估值是首(shou)要(yao)衡量指標，所(suo)謂服(fu)務，大多(duo)數時候可遇(yu)不(bu)可求。
而最近，越來(lai)越多的(de)(de)(de)投(tou)資機構正在(zai)(zai)從上述碎片化(hua)(hua)的(de)(de)(de)幫一把起步，試圖搭(da)建起規范(fan)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)投(tou)后(hou)(hou)服(fu)務(wu)體系：建立專業(ye)的(de)(de)(de)投(tou)后(hou)(hou)服(fu)務(wu)團隊，將投(tou)后(hou)(hou)的(de)(de)(de)服(fu)務(wu)產品化(hua)(hua)，甚至不(bu)斷有(you)基(ji)金提(ti)(ti)出陪伴者的(de)(de)(de)口號。投(tou)后(hou)(hou)服(fu)務(wu)作為基(ji)金的(de)(de)(de)軟實力，正在(zai)(zai)被(bei)前所未有(you)地(di)提(ti)(ti)到臺前。
國內的投資機構在經(jing)歷早期(qi)(qi)的市場(chang)開拓(tuo)后，正在進(jin)入(ru)相對精細化(hua)運營(ying)(ying)的階段，而(er)投后服務正是(shi)考(kao)驗他(ta)們長(chang)期(qi)(qi)運營(ying)(ying)能(neng)力的一項重要指標。
VC/PE和(he)創業(ye)者們對投(tou)后服務的需求更加迫(po)切了。
從投資機構的角度來說，趨于平緩的投資回報和機構間激烈的項目爭奪戰，使得他們愈發重視投后服務的實力。
早期國內的風險投資經常(chang)出現暴(bao)富(fu)神話。聚(ju)美優品、阿里巴巴等企業超50倍的回報率造就了(le)第一(yi)批投(tou)資機構和投(tou)資人。
2015年(nian)是條分界線。根據清科研究(jiu)中心的(de)統(tong)計，2015年(nian)截至2020年(nian)第(di)一季度，每年(nian)境內上市(shi)(shi)的(de)賬面回報大都穩定(ding)在3~4倍的(de)水平上，境外上市(shi)(shi)有著較高(gao)水平的(de)賬面回報，但也不超(chao)過9倍。
這意味著，投資機構很難再單純通過投資暴富。如果說早(zao)期火熱的創業環境下(xia)，投資機構撒下(xia)種(zhong)子就(jiu)能(neng)(neng)等(deng)待快速收獲(huo)果實，現(xian)在則不得(de)不開啟精(jing)耕細作模式(shi)，盡可能(neng)(neng)幫助創業者成長，更細心(xin)地照顧(gu)每一顆幼苗，進而提高投資的成功率。
另外，一級市場的供需關系也發生改變，搶項目成常態，而能代表基金口碑的(de)(de)投后服務就成了重要(yao)的(de)(de)籌碼。
優(you)質(zhi)項(xiang)目的(de)(de)(de)供應(ying)變得更加稀缺，而錢變得前所未有的(de)(de)(de)多。根據清(qing)科研(yan)究中心(xin)的(de)(de)(de)統計，2020年(nian)(nian)上半(ban)年(nian)(nian)，市場管理資本量(liang)接近1.2萬億，超過2019年(nian)(nian)全年(nian)(nian)，達2006年(nian)(nian)以來(lai)最高；錢多帶(dai)來(lai)了投(tou)資圈(quan)的(de)(de)(de)擁擠，2020年(nian)(nian)上半(ban)年(nian)(nian)新募(mu)集基金有1069只，而整個(ge)行業(ye)一共(gong)發生的(de)(de)(de)投(tou)資數量(liang)不過2865起。
IT桔子的數據從另一種維度論證了投資圈的「內卷」：去年國內所有的投資機構（包括天使、VC、PE）中，近七成沒有任何投資交易。換句話說，現在的市場，可能用不到那么多投資機構。這也意味著，像任何一個競爭(zheng)充分的(de)(de)行(xing)業，國內的(de)(de)投資機構也會越(yue)來越(yue)趨(qu)向(xiang)于(yu)向(xiang)頭部集(ji)中發展。
疫情也(ye)放大了(le)機(ji)(ji)構(gou)之間的競(jing)爭(zheng)。由于國(guo)內外經(jing)濟環境極(ji)不穩定，后(hou)期的好項(xiang)目也(ye)越(yue)來越(yue)少，連PE、VC也(ye)都開始(shi)瞄準種子輪、天(tian)使輪的優質項(xiang)目。CVSource數據顯示，今(jin)年(nian)上半年(nian)，早期階段投資(zi)數量(liang)最(zui)多的14家機(ji)(ji)構(gou)中，超過半數都是紅杉(shan)中國(guo)、高瓴創投、IDG資(zi)本等VC/PE機(ji)(ji)構(gou)。
天使(shi)機構(gou)真(zhen)格基(ji)金(jin)就面(mian)臨(lin)跟(gen)紅(hong)杉、高瓴(ling)搶項目的尷尬(ga)局(ju)面(mian)，真(zhen)格基(ji)金(jin)合伙人戴雨森曾(ceng)透露，去(qu)年真(zhen)格要投(tou)一個時尚消費品(pin)項目，估值幾(ji)千萬(wan)人民幣(bi)，結果紅(hong)杉和高瓴(ling)也(ye)給出了TS，在他看來(lai)這很罕見——三家不同階段(duan)的投(tou)資機構(gou)搶一個早期案子。
在這種全階段混戰中，機構們也卷到了投后服務環節，拼規模、拼人才。
紅杉、高瓴率先吹響號角，組建起上百人的豪華投后團隊，這已超過他們投資團隊的總人數，紅杉甚至將投資和投后團隊拉到了接近1：2的人力資源配置。根據創投研究院的數據，在近70家接受調查的頭部與中腰部機構中，雇員人數超過100人的機構共有11家，投后人員數量普遍超過投資團隊。
專業人才也是投后服務比拼的資源，例如CPE源峰、君聯資本等都設有專家團隊，成員來自寶潔、通用電氣等知名企業。目前各機構仍在積極擴充投后人才，高瓴和紅杉更是開出高達幾百萬的年薪，來招聘優秀的投后負責人。
也有機(ji)構(gou)另辟蹊徑，為創業者開(kai)設(she)了更周到貼心的(de)服(fu)務(wu)(wu)。經緯(wei)創投(tou)在常規(gui)服(fu)務(wu)(wu)基礎上，還特別設(she)立了醫療(liao)小組，服(fu)務(wu)(wu)于創業者及其家(jia)屬，在2018年該小組解決被投(tou)公司醫療(liao)需求達到508起。
而對創業者來說，投后服務是判定機構口碑的重要依據。一位數據公司創始人表(biao)示，融資前會先(xian)打聽(ting)機(ji)構(gou)(gou)的(de)投(tou)后服務做得怎么樣，并(bing)因此拒絕了聽(ting)說對企業沒什么幫助且遇事優先(xian)自保的(de)機(ji)構(gou)(gou)。他希望(wang)，投(tou)資機(ji)構(gou)(gou)可以像朋(peng)友一樣，懂公司，在公司遇到(dao)一些(xie)小(xiao)問題時(shi)能(neng)及時(shi)給到(dao)建(jian)議或幫助。
和之前等待投資人幫助的創業故事不同，現在的融資故事中，常見的是搶手項目挑選投資機構的橋段。
國(guo)貨(huo)彩妝成(cheng)風口(kou)時，代(dai)表(biao)品牌(pai)花西子不僅(jin)需(xu)要投(tou)資(zi)人先自報估值，還(huan)要回答五(wu)個小問題(ti)，其中包括對(dui)花西子的(de)理解(jie)以及對(dui)其品牌(pai)未(wei)來規劃等靈魂拷問；今年炙(zhi)手可(ke)熱的(de)新消費品牌(pai)代(dai)表(biao)三頓(dun)半在(zai)其B+輪融(rong)資(zi)時，也讓投(tou)資(zi)人像應聘(pin)一樣寫下對(dui)其品牌(pai)的(de)理解(jie)和建議。
對這些不乏追求者的熱門創業項目來說，錢不是唯一衡量維度。企業已經遠離生存危機，需要思考的是如何走得更快、更好。他們需要投(tou)資(zi)機構給出(chu)中(zhong)肯的發展建議和(he)豐(feng)富的資(zi)源，為企業發展提效增速。
而對(dui)更多不(bu)具備明(ming)星光環的創業(ye)者而言，他(ta)們也需要投(tou)資(zi)(zi)機構能(neng)提供更多。互聯網(wang)創業(ye)熱潮過(guo)去后，成功變得(de)稀缺，也更艱難(nan)，尤其疫情發生后，市場的不(bu)確定性和黑(hei)天鵝都讓創業(ye)者們更依賴投(tou)資(zi)(zi)機構的資(zi)(zi)源整合(he)能(neng)力。
投(tou)(tou)資機構正(zheng)在面(mian)對一批階段更(geng)早、創始人更(geng)懂得自己(ji)要什么(me)的(de)項目。建設投(tou)(tou)后服務體系(xi)，打造投(tou)(tou)資機構的(de)綜(zong)合實力(li)，是一件馬虎不(bu)得的(de)事(shi)情。
創業公司對投后服務的(de)需求一般分為兩大(da)類：
首(shou)先是硬性(xing)需(xu)求，包括法務(wu)(wu)、財稅，GR、PR，人事招聘等(deng)。早(zao)期創(chuang)業(ye)者多(duo)為(wei)產(chan)品經理或者科研人員出(chu)身，對事務(wu)(wu)性(xing)工作并不擅長，因此很(hen)多(duo)機構的投后都是從提供此類服務(wu)(wu)開(kai)始；另一類是軟性(xing)需(xu)求，包括行業(ye)資源(yuan)、企業(ye)經營(ying)戰略，以及(ji)融(rong)資籌劃等(deng)。
在被加速搬到臺前之前，國內的投后服務已經經歷了近十年從無到有，從被動、隨機到常態化、體系化的探索和轉變。
早期(qi)(qi)，投后服(fu)務(wu)更多地被稱(cheng)為增值服(fu)務(wu)，是機構投后時有時無的(de)一部分。許(xu)多投資機構只會(hui)定期(qi)(qi)收集企(qi)業的(de)財務(wu)報表，參(can)與企(qi)業的(de)董事會(hui)等，當企(qi)業有困難主動求(qiu)助，投資機構才會(hui)安排一定的(de)人力、物力去幫忙。
首先有所行動的(de)(de)是PE機構。2012年(nian)，PE寒冬(dong)論引發了人們對投(tou)(tou)資機構增(zeng)值服(fu)(fu)(fu)務缺失(shi)的(de)(de)反思，PE募資難、投(tou)(tou)資難、退出(chu)難，缺少好項目(mu)的(de)(de)確是一個原因(yin)，但這也暴露(lu)了投(tou)(tou)資機構在(zai)增(zeng)值服(fu)(fu)(fu)務上的(de)(de)短板——好項目(mu)不(bu)僅是「找」出(chu)來的(de)(de)，還是幫出(chu)來的(de)(de)。時任北京(jing)大(da)學金融與(yu)產業發展研究中心(xin)秘(mi)書長黃嵩發文章評論，募、投(tou)(tou)、退的(de)(de)難，都與(yu)投(tou)(tou)后管理與(yu)增(zeng)值服(fu)(fu)(fu)務缺失(shi)有直接關聯。
值得參考的是風投發源地美國的增值服務建設。以成(cheng)立于1992年的(de)TPG為(wei)例，到2012年前后，TPG團隊(dui)(dui)共有150多人(ren)，其中(zhong)負責投(tou)后的(de)運營(ying)團隊(dui)(dui)占1/3，此外他們還設立了(le)100多人(ren)的(de)專家庫，為(wei)被(bei)投(tou)企業(ye)提供(gong)運營(ying)建議和實踐(jian)指導。
歷史更悠久的KKR則專(zhuan)門成立了一個子(zi)公(gong)司Cap-stone，大約有50人，專(zhuan)門為所投(tou)企業提供(gong)現金、收入、成本、組織(zhi)架構和戰略制定等五大方面的增值服務。
這種(zhong)投后模式也得到(dao)了國(guo)內(nei)(nei)一(yi)些投資機(ji)構的效仿，如起(qi)步較早的君聯資本、達晨創投等，然而直(zhi)到(dao)2013年，活躍于中國(guo)境內(nei)(nei)的VC/PE機(ji)構中，僅(jin)有16.1%設立了專(zhuan)職投后管理團隊。
有(you)投(tou)(tou)資人(ren)解釋，這(zhe)是因為組建(jian)一(yi)(yi)支有(you)規模、有(you)能力(li)且有(you)經驗的投(tou)(tou)后(hou)管理(li)團隊對于機(ji)構(gou)而(er)言是一(yi)(yi)筆不菲的開銷，成熟的管理(li)咨詢人(ren)才(cai)薪(xin)酬并不會比一(yi)(yi)名有(you)經驗的投(tou)(tou)資總監低。運(yun)營投(tou)(tou)入增多(duo)，或許會攤薄整(zheng)體收益。
因此，有近七成(cheng)的(de)機構(gou)選擇了投(tou)(tou)資(zi)團(tuan)隊(dui)負(fu)責制的(de)增(zeng)值服務(wu)模式。其優勢在于項(xiang)(xiang)目負(fu)責人(ren)對(dui)被(bei)投(tou)(tou)企業(ye)有更全面(mian)、深度的(de)了解，能夠提供更有針(zhen)對(dui)性的(de)建議(yi)，但劣勢在于，投(tou)(tou)資(zi)人(ren)之間也是競(jing)爭關系，資(zi)源不互通(tong)，無法集中機構(gou)的(de)力(li)量對(dui)被(bei)投(tou)(tou)企業(ye)進行(xing)服務(wu)，同時增(zeng)值服務(wu)會分散投(tou)(tou)資(zi)人(ren)的(de)精力(li)，影響項(xiang)(xiang)目的(de)篩(shai)選、投(tou)(tou)資(zi)。
但從2014年開始，國內迅速繁盛的新機構數量，第一次為投后服務的建設摁下了加速鍵。
道(dao)瓊(qiong)斯風險資(zi)(zi)源統計顯示，當年中國風險投資(zi)(zi)總(zong)額達到155億(yi)美元(yuan)，創下他(ta)們2006年開始統計這一數據以來的(de)(de)最高記錄，是2011年投資(zi)(zi)總(zong)額的(de)(de)兩倍。資(zi)(zi)本(ben)的(de)(de)流(liu)通速度加快，新生代投資(zi)(zi)人也紛紛自(zi)立門(men)戶，他(ta)們募資(zi)(zi)手段、投資(zi)(zi)風格(ge)與老牌投資(zi)(zi)機構大不一樣，面向創業者時，也展現出了更加親切的(de)(de)投資(zi)(zi)風格(ge)。
也是這一年，國內投資機構掀起一陣投后服務浪潮，投后服務一詞被單拎出來四處傳播。順為資本、清流資本、IDG等機構開始對外強調自身投后服務能力，險峰華興創始合伙人陳科屹甚至說，投后服務才是核心競爭力。構建投后服務體系開始成為更多投資機構的長期布局。
針對企業法務(wu)(wu)、財稅，GR、PR，人事招聘等硬性(xing)需(xu)(xu)求(qiu)提供服(fu)務(wu)(wu)相對容易(yi)，因為這類服(fu)務(wu)(wu)都是可復用的。困難的是如何滿足企業在發展戰略、行業資源方面(mian)的需(xu)(xu)求(qiu)。
這些服(fu)務非常考驗(yan)投(tou)資(zi)機構(gou)的(de)體量、投(tou)資(zi)組合和人脈資(zi)源(yuan)等(deng)，對中小機構(gou)來說有一(yi)定(ding)難度，而且不(bu)同類型的(de)企(qi)業需(xu)求差(cha)異很大，服(fu)務很難做(zuo)到標準化。
為此，投資機構在(zai)投后服(fu)務(wu)模式上進行了摸索(suo)，以增強服(fu)務(wu)的(de)深(shen)度(du)和靈活性。
長期深耕某一賽道的綜合投資機構在這方面有一定優勢，例如活(huo)躍在先進制(zhi)造領域的IDG、順(shun)為資(zi)(zi)本(ben)，重點關注消費(fei)的黑蟻資(zi)(zi)本(ben)、清(qing)流資(zi)(zi)本(ben)等(deng)等(deng)，都在優勢(shi)賽(sai)道積累(lei)了相(xiang)對深厚的行(xing)業資(zi)(zi)源。
一些中小型的垂類(lei)投資(zi)(zi)機構，體量雖(sui)小，但有著縱深布(bu)局(ju)的優勢，貫穿產業鏈上(shang)下(xia)游(you)，以投資(zi)(zi)養投后(hou)，建立行業智囊(nang)團和產業鏈資(zi)(zi)源庫，來匹(pi)配被投企業的需求。
也有機構用產品思維做投后，例如源碼資(zi)本將常見(jian)的投(tou)(tou)后服務(wu)內(nei)容劃分為10大功能模塊，其中(zhong)也(ye)包(bao)括被投(tou)(tou)提供戰略咨詢、搭建(jian)團(tuan)隊(dui)、股(gu)權/債權融資(zi)等，被投(tou)(tou)企(qi)業可以靈(ling)活(huo)選擇(ze)服務(wu)類型，機(ji)構也(ye)可以根據(ju)被投(tou)(tou)企(qi)業情況開辟新的投(tou)(tou)后服務(wu)產品。
可見，在漫長的(de)探(tan)索(suo)中，投(tou)資機構(gou)也根據自身特點，發展出各具優勢的(de)投(tou)后服務(wu)模式。
就目前來看，被提及得越來越頻繁的投后服務仍然面臨很多問題，很多投資機構正處在一邊渡人，一邊渡己的發展階段。
首先是(shi)在(zai)投資機(ji)構內(nei)部，投前和投后團隊的分工配合，以及投后團隊的績效(xiao)管(guan)理體系都還(huan)不算(suan)完善(shan)。
一般情況下，投資人的收入由固定薪酬、項目獎金分成及投資收益組成，一位PE合伙人透露，對項目的服務和管理需要長期投入，但因為職能差異，很多投后管理團隊并沒有項目分成，導致成員缺乏動力，投入程度有限。
此外，在投前、投后的配合中，投資人和投后管理咨詢人員對項目的看法存在差異，前者可能更關注財務硬指標，而管理咨詢行業的工作模式相對周期長，更傾向于企業戰略發展這一軟指標。有內部人士表示，投后管理與前端的投資應該是整體互動的關系，如果雙方無法認同會使投后的人發揮不了自身的價值，逐漸在機構里淪為一個‘打下手’的角色，那他們自然不會長期留在機構。
而(er)作為投(tou)后(hou)團隊，如何為創業者提(ti)供(gong)有存在感又不添亂的(de)(de)幫助，始(shi)終(zhong)是需要平衡的(de)(de)難點。一(yi)家機構的(de)(de)投(tou)后(hou)團隊常要服務(wu)多(duo)家企(qi)業，而(er)每家企(qi)業遇到的(de)(de)問題各不相同(tong)，提(ti)供(gong)的(de)(de)服務(wu)過于(yu)通用會顯雞(ji)肋；一(yi)旦過于(yu)深(shen)入(ru)，不僅效(xiao)率過低(di)，甚(shen)至還有可能增(zeng)加(jia)矛盾。
曾有創(chuang)業者抱(bao)怨，機構(gou)(gou)(gou)的投(tou)后服務水分很大(da)，戰略討論時(shi)(shi)(shi)提供(gong)的咨詢建議都是大(da)套(tao)路，對(dui)公司發展意義不(bu)大(da)。同時(shi)(shi)(shi)機構(gou)(gou)(gou)在介入被投(tou)企業發展時(shi)(shi)(shi)一旦越(yue)界，容易發生摩擦，畢竟很多時(shi)(shi)(shi)候(hou)，投(tou)資機構(gou)(gou)(gou)與被投(tou)企業也存在利益沖突。
也因此，有創業者表示對財務型投資人的投后服務不抱期待，到了企業業務快速擴張的時候，可能還會優先選擇產業投資人。
如(ru)今(jin)，國內擁(yong)有(you)專(zhuan)門投(tou)后服務(wu)團隊的投(tou)資(zi)機(ji)(ji)構已經(jing)占到70%。又(you)逢發(fa)展周期更長的硬科技、醫療等成為時(shi)下火熱的投(tou)資(zi)主題，越來(lai)越多(duo)的機(ji)(ji)構強(qiang)調(diao)要做陪伴型機(ji)(ji)構。
在這種背景下，圍繞投后服務(wu)的建(jian)設和競爭將成投資行業一大新的主題(ti)。而現在，要(yao)建(jian)立真正成熟的投后服務(wu)模式，投資機(ji)構的探(tan)索才剛(gang)剛(gang)開始(shi)。
