私人董事會，好東西怎樣玩好
私人董事會（Private Advisory Board）的前身是1957年美國割草機公司總裁，羅伯特·諾斯（Robert Nourse）的總裁圓桌。那年10月的一天，諾斯把他的四位企業家朋友請到位于威斯康新州的公司總部召開了一個特別的會議。通過對割草機公司存在問題及戰略的分析討論，諾斯理清思路、做出了決斷，并被其后公司的發展證明是正確的。于是，諾斯把這種“CEO互助”活動堅持了下來。
私人董事會的模式
經過數十年的(de)漫長歲(sui)月，當(dang)年純粹自發的(de)朋友聚會，經專(zhuan)業公司組織運作，形(xing)成了完(wan)善的(de)商業模式(shi)。
上世紀未，私(si)人董事會(hui)(hui)開始加(jia)速發展。1997年(nian)(nian)，美國參加(jia)私(si)人董會(hui)(hui)的(de)(de)企業(ye)家超過5000名(ming)。十年(nian)(nian)后的(de)(de)2007年(nian)(nian)，私(si)人董事會(hui)(hui)最大的(de)(de)組(zu)織者(zhe)“偉事達國際”（Vistage）已經在(zai)15個國家擁有1.5萬(wan)名(ming)CEO成員。
偉事(shi)達為代表的私人董事(shi)會組(zu)織者，為來(lai)自(zi)非(fei)競爭行業的(de)(de)(de)CEO們提供信任(ren)、坦誠(cheng)、保密的(de)(de)(de)學習環境。每(mei)8到(dao)16位CEO組(zu)成相對固定的(de)(de)(de)小(xiao)組(zu)（小(xiao)組(zu)建設遵循身(shen)份共鳴、非(fei)利益沖(chong)突以(yi)及私密性三原則）；由(you)“CEO教練(lian)”引(yin)領(ling)，每(mei)年進(jin)行10次左右的(de)(de)(de)小(xiao)組(zu)圓桌會議；每(mei)次圍繞(rao)一位小(xiao)組(zu)成員的(de)(de)(de)企(qi)業進(jin)行為(wei)期(qi)半天(tian)的(de)(de)(de)討論，大家分享各自(zi)經驗和(he)教訓、群策群力(li)、掃除盲點，為(wei)企(qi)業找到(dao)有效(xiao)的(de)(de)(de)解決方案(an)。例如：績(ji)效(xiao)考核怎(zen)么搞(gao)，股權(quan)激(ji)勵(li)方案(an)能否達到(dao)預(yu)期(qi)效(xiao)果，要不要接受投資(zi)，怎(zen)樣整合并購(gou)過來(lai)的(de)(de)(de)企(qi)業，高管的(de)(de)(de)任(ren)免(mian)去留等(deng)等(deng)。
私人董事會的理念
近年(nian)來，私人董(dong)事會有了(le)個更時髦也更貼切(qie)的名號——P2P董(dong)事會（Peer to Peer，意為對等(deng)）。
強(qiang)調對等并非出于(yu)虛榮，而(er)是(shi)因為許多事情只有“一把(ba)手”才能(neng)體會，才能(neng)再高的下(xia)屬也不如另一家企業(ye)的老板。
實(shi)際上，老(lao)板無法就一(yi)些敏感(gan)(gan)問題與(yu)下(xia)屬進行討論。首先，身(shen)在局(ju)中的下(xia)屬不(bu)(bu)可(ke)能完全不(bu)(bu)帶個人(ren)偏見(jian)和私利地(di)發(fa)表意見(jian)。正如兩個成語所(suo)講：無欲則剛、關心則亂。其次，接觸敏感(gan)(gan)問題的下(xia)屬，即更可(ke)以很辛(xin)苦地(di)保守(shou)秘密，在公司中的待人(ren)接物也會發(fa)生(sheng)微妙(miao)變化。
私人董事會在中國的節奏
進入(ru)新(xin)世紀，私人董(dong)事(shi)會分兵兩路(lu)進入(ru)中(zhong)國。
一路是名牌商(shang)學院(yuan)的(de)馮晰、劉佳硯夫婦，他(ta)們于2006年回國創立“五五私人董事會”，如今有200多位CEO萬員，80%的(de)企業年銷(xiao)售(shou)額在5000萬元(yuan)以上。
另一路(lu)是大名鼎鼎的(de)偉事(shi)達，中國總部設在上海淮海中路(lu)一幢高檔寫字樓里。但由于本土化(hua)不成(cheng)功已(yi)經(jing)從中國撤離（只留下(xia)了個辦事(shi)處），更(geng)可惜的(de)是放棄(qi)了耕(geng)耘了20年(nian)的(de)日本市場(chang)。臨走，偉事(shi)達留下(xia)“東亞(ya)文化(hua)太封閉”的(de)讖語。其實，能當(dang)CEO的(de)人都有(you)很強的(de)表現欲(yu)和表現能力(li)，東方也不缺(que)外向的(de)企業家。
有(you)意思的是美國人(ren)剛撤，中(zhong)國人(ren)卻要開(kai)始大干了(le)。五(wu)五(wu)私(si)(si)(si)董、蜂窩私(si)(si)(si)董、SMEMU私(si)(si)(si)董，九和(he)私(si)(si)(si)董、晉商私(si)(si)(si)董、尊品(pin)私(si)(si)(si)董、外灘私(si)(si)(si)董……如雨后春筍般地冒了(le)出來(lai)。
中國企業家的需求一直很明確：一是(shi)獲得(de)理論(lun)聯系實際的指導，二是(shi)形成圈(quan)子。
最早來(lai)中國(guo)掘(jue)金的(de)(de)是國(guo)際咨詢公司，他們制度(du)的(de)(de)高大(da)上戰略都太不接地(di)氣了，在中國(guo)的(de)(de)可執行(xing)性太差，德隆(long)、格(ge)林柯(ke)爾在崩盤前都花過(guo)幾(ji)千(qian)萬咨詢費(fei)。
后來是商(shang)學(xue)院(yuan)，師資強、知識系(xi)統，并且(qie)“附贈”強大的(de)圈子(zi)。但對老板來說，讀(du)商(shang)學(xue)院(yuan)時(shi)間(jian)精力方面的(de)成本有點高(gao)，教授講的(de)東西遠(yuan)水不解近渴，同學(xue)圈子(zi)又太松散，交情多停(ting)留在飯桌上，“鐵桿”朋(peng)友基本沒有。
再就是企業(ye)家俱樂部(bu)，沒(mei)有商學院(yuan)傳授(shou)知識的(de)功能(neng)，圈子卻更(geng)為(wei)松散(san)，私(si)秘性不強。企業(ye)家往往把加入知名的(de)俱樂部(bu)當做公司的(de)公關行一種。
上述模式被玩遍(bian)流俗，甚至娛(yu)樂化之(zhi)后（比如(ru)原配(pei)對(dui)企(qi)業家讀(du)商學院有些許(xu)顧(gu)慮），越來越多的(de)老板才開(kai)始對(dui)私(si)人董事會感到興趣。高大上的偉(wei)事達敗走(zou)中(zhong)(zhong)國市場(chang)，除了水土不服，也是沒(mei)趕上“中(zhong)(zhong)國節奏”。
辦好私人董事會辦的幾點建議
私人(ren)董(dong)事(shi)會的(de)概念聽起來很(hen)不錯，國人(ren)又愛跟風。但(dan)美(mei)國人(ren)的(de)失(shi)敗在前，希望從業者不要急功盡(jin)利把好東西糟蹋了。
首先，不要給企業家過高的希望值。
企(qi)業家坐(zuo)在(zai)一起集思廣益肯定(ding)是會有(you)收獲(huo)的(de)，但不要希(xi)望一次(ci)兩次(ci)就能找到解決(jue)問題的(de)金(jin)鑰匙(chi)。
但是(shi)，在中(zhong)國(guo)從業者(zhe)宣傳中(zhong)，除了提(ti)到50年前誕生于美米外(wai)，總是(shi)不忘記引(yin)用鄧(deng)白氏（D&B）的一項(xiang)調查(cha)：私(si)人董事會可以(yi)有效(xiao)提(ti)升企(qi)業競爭(zheng)力(li)，擁(yong)有私(si)人董事會的企(qi)業成長速度是(shi)其他(ta)企(qi)業的2.5倍。這(zhe)是(shi)對給企(qi)業家的暗(an)示，或者(zhe)說忽(hu)悠。
私人董事會并非萬應靈(ling)藥，它與商學院、咨詢公司是互補的。在私人董事會(hui)小(xiao)(xiao)組中(zhong)，各成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)提(ti)交本企業(ye)(ye)想解決的(de)問題(ti)，由(you)大家(jia)根據興(xing)趣選擇。會(hui)議當天，董事會(hui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)在目標(biao)企業(ye)(ye)集合，進行(xing)四小(xiao)(xiao)時討論。為了避免同(tong)來競爭和泄(xie)密(mi)，董事會(hui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)來自(zi)不(bu)同(tong)的(de)行(xing)業(ye)(ye)。這些CEO不(bu)是神仙，對(dui)陌生行(xing)業(ye)(ye)的(de)陌生企業(ye)(ye)，下(xia)車伊(yi)始就(jiu)能(neng)擊中(zhong)要害？好(hao)比諸葛亮，沒有對(dui)天下(xia)大事進行(xing)長期思考，聽劉備介(jie)紹一下(xia)情況(kuang)就(jiu)能(neng)做“隆中(zhong)對(dui)”。
希望(wang)過高，急于求成，企業家很(hen)空(kong)易(yi)失望(wang)進而(er)形成“私人(ren)董事會(hui)華(hua)而(er)不實”的口碑。
與體驗過的老板交流，他們幾乎異口同聲地表示私人董事會給他們最大的益處是減壓。企業家抱著這種態度相互走動走動，順帶著出點主意，權當放松，最好別指望私人董事會能解決什么“軍國大事”。
其次，以中青年企業家為主。
偉事達的成功經驗是：讓私人董事會成為退休CEO對現任CEO傳幫帶的課堂。老先生最大的好外是有大把的時間，每周“出場”一次很輕松。偉事達在中國遇到的困難是(shi)，缺少(shao)有經驗的退休(xiu)CEO，好不(bu)容易(yi)找上(shang)門去，人家(jia)又不(bu)愿(yuan)意“出山”。其實(shi)，當好CEO與內(nei)向(xiang)、外內(nei)沒關(guan)系，東方的企業家比如劉強東、周鴻祎內(nei)向(xiang)嗎？關(guan)鍵是中國(guo)企業總是本能地退而不休，與(yu)美國(guo)CEO人心(xin)態完全不同(tong)。
更深層的問題是：在制度轉軌、經濟轉型的中國，在新技術新模式層出不窮的情況下，有多少經驗能派上用場？在電商、O2O這些新興領域，50后能給80后、90后多少幫助？
與其這樣，不如中青年企業家為主。
最后，組織者要提高自身的素養并對企業家進行必要的培訓。
組織者的(de)素養是私人董會成(cheng)敗的(de)關鍵，其扮演的(de)角色“就(jiu)是珍(zhen)珠項鏈的(de)那根線，沒有線，珍(zhen)珠只是珍(zhen)珠”? （偉事達張偉俊語）。中國人太愛跟風(feng)，私人董事會一(yi)熱，原先吃咨詢飯的將蜂擁而(er)至。可以肯(ken)定地說，新來者(zhe)的素養、組織(zhi)能力是良莠不(bu)齊(qi)的。
對中(zhong)國的企業家而言，真正能開好董(dong)事會的少之又少，有幾成聽說過羅(luo)伯特(te)十(shi)三條議事規則，所謂董(dong)事會不(bu)(bu)是聽大老板訓話就是亂吵。對于在美國做(zuo)到CEO的人不(bu)(bu)需要，但對一般的中國企業家，培訓是必要的。
由于(yu)私人董事會(hui)成(cheng)(cheng)員(yuan)難找，私人董事會(hui)成(cheng)(cheng)會(hui)成(cheng)(cheng)員(yuan)或能出現分化：真CEO與(yu)假(jia)CEO或(huo)者賺(zhuan)錢的CEO與付(fu)錢(qian)的CEO。也就(jiu)是(shi)說，實(shi)力不濟(ji)的組織者用銀發族扮演退休CEO（就(jiu)象前些年醫療保健廣告中出現(xian)的“專(zhuan)家”），一起忽悠客戶。反正是(shi)其它行業的(de)，反正不(bu)會象柳專志(zhi)那么著(zhu)名，誰考查你(ni)當(dang)過沒(mei)當(dang)過CEO，是(shi)多大公司的(de)CEO，只要口才好、派頭(tou)足就行。
（實習生羅硯(yan)對本文(wen)亦有貢獻）
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