小米國際化遇阻：國內經驗在國外復制不易
受印尼、巴西和墨西哥等國家設備認證流程的影響，小米開拓以上國家市場遭遇阻力，按照小米全球運營高級副總裁雨果·巴拉(Hugo Barra)的說法，在印尼和巴西的產品發布延期是由于“漫長而痛苦的設備認證流程”，完成設備認證的流程可能需要6個月時間。
國內手機的海外之路
在小米年銷量即將突破6000萬大關的時刻，國際化是其必然的選擇。目前小米的銷量，僅次于聯想和華為，（發布數據的機構不一，排名順序有爭議，但總量差不多），高于酷派、中興和HTC。但在國際化方面，小米在海外的布局不如HTC、華為和中興。
華為和中興走的路子是先做量、再做品牌。華為和中興早年通過運營商定制手機切入了全球市場，拿下了不小的市場，但對品牌的傷害較大，以至于華為后來開始花重金打造一個新的消費者品牌Ascend，而中興在也在逐步走翻身之路，去年還簽約NBA想打造品牌。但是對于不熟悉海外市場的中國企業來說，這條路是個比較現實可行的道路，通過國外運營商可以獲得渠道，更可以通過定制了解當地的差異化需求，從而鍛煉出一個國際化團隊。
HTC一直算是國際化的品牌，早年在國際化方面做得最好，在海外具有相當的影響力，但是由于諸多原因（HTC衰落之謎可能可以寫一篇論文了）衰落了，比如HTC早年的高定位受到蘋果和三星的強力阻擊，甚至被祭出專利武器，國外的競爭法則與國內有所不同，在人家的主場高調可能被迅速打壓。
國內經驗復制不易
小米在國內的巨大成功，可以作為其國際化的堅實基礎，產品設計、供應鏈、人才等方面的積累可以說已經具備了，但是其在國內獲得成功的最主要幾個因素能否在國外復制還有待驗證：
一是粉絲經濟。雷軍在國內的聲譽以及對移動互聯網領域的影響力，對小米打響第一炮至關重要，而且對國內用戶的熟悉，使得粉絲運營做得風生水起。但在國外陌生環境下，雷軍的影響力可能幾乎為0，而且對當地年輕群體的心理訴求的把握也遠遠難于國內，其粉絲影響力有多大還是未知數。
二是產品設計。小米引以為豪的模式是與用戶互動，互動之后不斷優化產品，從這個角度可以說小米是最了解中國用戶的公司，其設計出來的產品極為貼合其在中國的目標客戶群體的需要。但在海外，要建立起與海外用戶群體互動并不容易，這需要強大的本地化人才支持，過去的產品積累未必適用于海外，米UI也需要針對不同國家進行優化，這對小米的挑戰相當大，模式復制意味著大量本地化人力資源的投入。據小米公司的印度主管Manu Jain稱，小米公司打算聘請至少五名印度工程師，并與初創企業開展合作，為小米手機開發功能、應用和服務，并使小米用戶界面軟件可以使用印度地方語言。這些投入也許遠遠不夠。
三是銷售模式。如果缺乏粉絲影響力，那小米獨立的電商渠道和饑餓營銷都難以轉動，其必須借助當地的渠道資源，樹立起用戶信心。甚至，小米也不排除會和當地的運營商合作，進行定制手機推廣，建立起第一批的核心用戶，通過他們再進行口碑營銷。
四是快。在國內，基于雷軍本身在互聯網以及投資界的人脈，幫其的人多，很多事情能夠搞定，能夠“快”。但在海外，不同的法律法規下，加上各種的利益糾結，以及當地競爭對手的打壓，后續的經營中必然還會遇上類似“漫長而痛苦的設備認證流程“。
小米此次海外的選擇包括印度、印尼、巴西、墨西哥，都是屬于人口眾多、發展迅速的新興國家，和中國有類似之處，其年輕一代都渴望改變、追求新酷、但收入又未必能買蘋果三星，人性都是相通的，相信小米在海外也將主打這個群體，以驚人的性價比打動年輕人，因此，雷軍的“專注、極致、口碑、快”的七字訣仍然有效，“誠意“仍然有效，只是看，小米愿意花多大的代價去適應一個新的環境，這也許是從國內巨頭走向國際巨頭的陣痛。
作者微信公眾號：東言東語（dongyandongyu001）
國內手機的海外之路
在小米年銷量即將突破6000萬大關的時刻，國際化是其必然的選擇。目前小米的銷量，僅次于聯想和華為，（發布數據的機構不一，排名順序有爭議，但總量差不多），高于酷派、中興和HTC。但在國際化方面，小米在海外的布局不如HTC、華為和中興。
華為和中興走的路子是先做量、再做品牌。華為和中興早年通過運營商定制手機切入了全球市場，拿下了不小的市場，但對品牌的傷害較大，以至于華為后來開始花重金打造一個新的消費者品牌Ascend，而中興在也在逐步走翻身之路，去年還簽約NBA想打造品牌。但是對于不熟悉海外市場的中國企業來說，這條路是個比較現實可行的道路，通過國外運營商可以獲得渠道，更可以通過定制了解當地的差異化需求，從而鍛煉出一個國際化團隊。
HTC一直算是國際化的品牌，早年在國際化方面做得最好，在海外具有相當的影響力，但是由于諸多原因（HTC衰落之謎可能可以寫一篇論文了）衰落了，比如HTC早年的高定位受到蘋果和三星的強力阻擊，甚至被祭出專利武器，國外的競爭法則與國內有所不同，在人家的主場高調可能被迅速打壓。
國內經驗復制不易
小米在國內的巨大成功，可以作為其國際化的堅實基礎，產品設計、供應鏈、人才等方面的積累可以說已經具備了，但是其在國內獲得成功的最主要幾個因素能否在國外復制還有待驗證：
一是粉絲經濟。雷軍在國內的聲譽以及對移動互聯網領域的影響力，對小米打響第一炮至關重要，而且對國內用戶的熟悉，使得粉絲運營做得風生水起。但在國外陌生環境下，雷軍的影響力可能幾乎為0，而且對當地年輕群體的心理訴求的把握也遠遠難于國內，其粉絲影響力有多大還是未知數。
二是產品設計。小米引以為豪的模式是與用戶互動，互動之后不斷優化產品，從這個角度可以說小米是最了解中國用戶的公司，其設計出來的產品極為貼合其在中國的目標客戶群體的需要。但在海外，要建立起與海外用戶群體互動并不容易，這需要強大的本地化人才支持，過去的產品積累未必適用于海外，米UI也需要針對不同國家進行優化，這對小米的挑戰相當大，模式復制意味著大量本地化人力資源的投入。據小米公司的印度主管Manu Jain稱，小米公司打算聘請至少五名印度工程師，并與初創企業開展合作，為小米手機開發功能、應用和服務，并使小米用戶界面軟件可以使用印度地方語言。這些投入也許遠遠不夠。
三是銷售模式。如果缺乏粉絲影響力，那小米獨立的電商渠道和饑餓營銷都難以轉動，其必須借助當地的渠道資源，樹立起用戶信心。甚至，小米也不排除會和當地的運營商合作，進行定制手機推廣，建立起第一批的核心用戶，通過他們再進行口碑營銷。
四是快。在國內，基于雷軍本身在互聯網以及投資界的人脈，幫其的人多，很多事情能夠搞定，能夠“快”。但在海外，不同的法律法規下，加上各種的利益糾結，以及當地競爭對手的打壓，后續的經營中必然還會遇上類似“漫長而痛苦的設備認證流程“。
小米此次海外的選擇包括印度、印尼、巴西、墨西哥，都是屬于人口眾多、發展迅速的新興國家，和中國有類似之處，其年輕一代都渴望改變、追求新酷、但收入又未必能買蘋果三星，人性都是相通的，相信小米在海外也將主打這個群體，以驚人的性價比打動年輕人，因此，雷軍的“專注、極致、口碑、快”的七字訣仍然有效，“誠意“仍然有效，只是看，小米愿意花多大的代價去適應一個新的環境，這也許是從國內巨頭走向國際巨頭的陣痛。
作者微信公眾號：東言東語（dongyandongyu001）
文章為作者獨立觀點，不代表創投分享會立場
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