萬達做電商，與其空談020模式，不如打贏“三大戰役”更實際
作為國內屈指可數的首富，王健林一向總是那么高調。但是，也許這并不是什么好事。
在萬達電商COO馬海平選擇離職創業的14天后，王健林再次高調宣布萬達進軍電商。16日，萬達董事長王健林在2014年萬達集團半年工作會議報告上透露，萬達將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商。首期投資50億元，并力爭3年左右實現盈利或至少找到盈利模式。具有諷刺意味的是，幾天前背靠兩座大山的拍拍網也只不過宣稱“三年內不打算盈利”而已。
盡管財大氣粗，躊躇滿志，奈何在電商領域首富卻也屢屢折戟沉沙，顏面掃地。除了剛剛掛印而去的馬海平外，此前馬海平的前任、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執行官(CEO)龔義濤也先后離職。短短兩年，萬達電商的初始團隊已經被分解得支離破碎。殘酷的現實，不僅折射出萬達以傳統企業思維試水互聯網電商的根本錯誤，更加反映出王健林對互聯網電商及其商業模式的理解硬傷。
難怪在王健林發聲之后，各種批評之聲便不絕于耳。批評的焦點從王健林花不完的“萬貫家財”與50億“電商啟動資金”到與馬云的“億元賭局”，再蔓延到王老板的大公子王思聰，可謂是形形色色，包羅萬象。但鑒于王健林平日的高調作風與電商失敗經歷，那些流傳甚廣的所謂“批評”，即使不是仇富心理在作祟，也多多少少有些落井下石之嫌。
本文認為，萬達電商當然沒有理由必然失敗，但關鍵在于其能否找到適合自身的電商模式，即本文所說的“能否打贏這三大戰役”，而非一味去追逐那些業內人士趨之若鶩時髦“高大上”模式：O2O！
很難想象，在萬達宣布再次進軍電商后，外界幾乎一邊倒地批評看衰。更令人大跌眼鏡的是，這些批評之聲包羅萬象，無奇不有。通過收集整理后，本文發現這些批評之聲大致集中在以下幾個方面：
首先，“人傻錢多”，商業模式不清晰。作為大陸首富，王健林做電商，最不缺的就是錢，大筆一揮即劃撥“50億啟動資金”。但是，做電商僅僅就是錢的問題嗎？倘若果真如此，諾基亞、微軟也就不會被蘋果、亞馬遜等相對“屌絲級”的企業所逆襲，而小米手機、阿里巴巴等我們耳熟能詳的企業一開始也都是草莽出身。俯瞰整個互聯網電商業界，你可能會發現你這是一個“屌絲逆襲”、“粉絲經濟”的時代。赤裸裸的“金錢營銷”時代已經一去不復返了。此外，王老板對盈利的苛刻要求與短視，也令不少業內人士嗤之以鼻。
也許有人會說，王健林不是已經明確萬達電商的商業模式了嗎，不是O2O么？但這個已經試水兩年的商業模式似乎沒有多大效果，本文在第二部分也會詳加論述萬達離O2O模式到底有多么遙遠。
其次，“先天基因與文化缺失”，傳統體制僵化。作為傳統的大型商業地產企業，萬達集團在傳統行業中幾乎達到登峰造極的高度。都說“船小好掉頭”，這樣一個巨無霸企業要想轉型新興的互聯網電商又談何容易？可能，這種大而空的說辭會忽悠住很多人，但本文覺得其合理性仍有待考證。如果說“先天基因與文化缺失”的話，那么就電商而言，互聯網巨頭騰訊與萬達沒有本質區別。但“商場如戰場”，很多時候成功也許只取決于能否打勝一場戰役（即戰略戰術），而非空談理論文化，尤其是在“粉絲經濟”、“體驗經濟”大行其道的互聯網電商領域。試想小米有自己的“電商基因和文化”嗎？不，它只有自己的“專注極致口碑快”七字要訣！
再次，“悲慘經歷”，即之前的電商試水失敗經歷。正如本文開頭所言，此次王健林豪言再次進軍電商之時，僅僅離萬達電商COO馬海平離職之日不過14天。如果說“失敗是成功之母”的話，我認為正是因為上次萬達電商的失敗，更應該支持和鼓舞此次萬達的電商雄心，但遺憾的是商業世界中沒有這么寬容。但還是有人看到了此次萬達電商痛定思痛后的新舉措：一方面，將所有網上資源全部轉給電商公司，實現高度集中統一管理；另一方面，放手讓電商板塊獨立發展。對于前者，采用行政命令和軍事化手段的管理方式，這里暫且保留意見；但對于后者，本文認為這是王健林對電商高管頻繁離職后的反思的結果。試想：萬達電商COO馬海平為什么會選擇離職創業？不外乎事業發展遇到了瓶頸。馬海平用自身行動傳達了這樣一個簡單的道理：“與其在萬達慢慢改造傳統企業，不如立即著手創造一個新企業（即改造成本過大）！”
最后，“王公子”。對于王公子的奇葩軼事，這里不再贅述。但這里要說明的是，恰恰是王公子正好具備了玩轉互聯網電商的潛質和能力。這個觀點并非本文信口雌黃，而是經過多人驗證過的。
“康斯坦丁”在《萬達O2O，只是看上去很美》一文中放言“王公子或許是黑馬”，理由是“寄希望于天才少年王思聰，創意不羈，難免會有跟父親不同的舉動”。這種說法難免過于牽強，真正令人信服的理由還來自于另一位大咖，大名鼎鼎的“鐵哥”。“鐵哥”曾在《為什么萬達O2O一定會失敗》一文末尾處戲稱，萬達還有殺手——王大公子。
“如果萬達出昏招利用王公子網上知名度一面明貶京東快遞不給力，一方面讓王公子擔任自家電商平臺宣傳大使，以眾多90后女生為市場切入點，大打豪門粉絲牌，或許萬達電商還有一線生機。當然這些都是玩笑話了。”
但本文顯然不認為這是一番笑話。相反，“鐵哥”居然一語成讖，一語道破天機。坦白講，本文認為，特立獨行的王公子公開揚言交朋友做事不在乎金錢，因而恰恰具備了做好電商的最重要特質之一：“聚粉”。事實上，真正的粉絲必定是超出純粹利益動機之外的精神訴求。古語有道之，“非以其無私邪，故能成其私。”因此，坦白說，正如眾望所歸，王公子人格魅力恰恰具備了成功粉絲經濟教父的潛質和基因。
萬達硬傷：電商≠O2O
很多傳統企業在沒明白什么是電商之前，就揚言要進軍O2O。那么，為什么做電商就要死盯住O2O呢？
隨著O2O在互聯網業內的大熱，甚至業內人士幾乎到了“言必稱O2O”的地步了。作為一名互聯網業內人士，如果不談幾句O2O甚至都不好意思說自己是搞互聯網或者搞電商的。但問題是：現在國內的大多數電商企業真的需要立即試水O2O嗎？真正實踐O2O模式的又有幾家呢？
換句話說，萬達到底需要怎樣的電商，難道必須一定是O2O嗎？按照慣例，做O2O需要具備三大基礎，商家資源、SNS（移動互聯網+互聯網）、支付工具。除了雄厚的線下商家資源外，萬達幾乎一清二白，窮得就只剩下錢了。因此，從資質上講，萬達并不適合立即上馬O2O。
考慮到目前國內幾乎尚無成功的O2O案例，本文大膽揣測：O2O更多的是一種趨勢，而非一種成熟的商業模式和現實。例如，如今正發展的如日中天的阿里巴巴、京東商城乃至小米手機均不是O2O模式。因此，作為一個傳統企業，首先需要做的是看清自身的定位和真實需求，并進而了解最基本的電商法則，而不是去追逐最時髦最花哨的商業模式。
一、商家利益。從王老板對盈利的苛刻要求上來看，傳統行業首先迫切要求的能否順利完成銷售業績，盡快實現盈利，而非長期深耕與電商領域。但除了線下商家資源和在線支付工具外，O2O更多地強調線下用戶體驗。這不僅僅是傳統行業最為致命的硬傷，更是一項短時間內難以見效的內功修煉過程。例如，曇花一現的團購網站即因為線上瘋狂打折侵蝕商家利益，線下戶體驗糟糕不升反降用，紛紛死亡。
二、粉絲忠誠度。作為國內首富和飽受詬病的商業地產商家，萬達不僅在消費者心目中的印象分大打折扣，更是完全信奉赤裸裸的“金錢至上”法則。這也是傳統行業為什么做不好電商的根本原因，他們不明白所謂粉絲，從根本上講，是一種精神訴求，而非物質利益需要，雖然利益不可避免地存在。
三、平臺利益。正如億歐網專家賀關武所言，所有電商平臺都在追求速度最快、規模最大化和流量最大化，也迫于投資方的壓力，就得快跑。因而忽視了對平臺文化和制度的規范和建設，導致電商平臺墮落為一個赤裸裸的商業利益集合體，用戶體驗極差。因此，作為傳統企業，萬達更應該仔細思考：如何把商業地產平臺轉型為互聯網電商平臺的嚴肅問題。
由上可知，與互聯網企業，尤其是電商巨頭們不同，傳統行業試水電商時首先應看清自身定位，有的放矢，而非一味地去與業界巨頭們盲目攀比，競相燒錢，去追逐那些看上去很美的流行商業模式和不成熟概念。
既然萬達不適合立即著手O2O，那么這是不是就說明了萬達缺乏做電商的先天基因，不適合做電商呢？并不是。
需要特別說明的是，O2O根本不等于電商，而只是電商的一種商業模式之一。但是由于傳統行業形態各異，要想成功試水電商，不僅僅需要研究某個商業模式，甚至可能綜合運用多個商業模式的混合模式。當然，也許傳統企業可能還需要練就一些自身的殺手锏，形成某些擅長的戰略戰術，比如像小米手機那樣強大的“聚粉能力”。
如何打贏三大戰役？
結合萬達自身龐大的線下資源，雄厚的資金實力以及先天性的電商基因缺失，萬達成功進軍電商的關鍵不在于死死盯住當前已經被炒作的白熱化的“O2O模式”，而在于成功打贏以下“三大戰役”，在穩扎穩打中慢慢培育自身的電商基因與電商信心。
首先，要打贏“賣貨戰役”。為什么首先是“賣貨”？即使不做電商萬達不照樣“賣貨”嗎？準確的說，此處的賣貨應為互聯網時代的新型賣貨。眾所周知，互聯網時代帶來了巨大的營銷紅利，而憑借這些龐大的營銷紅利居然成就了一批根本不懂實際業務和沒有產品生產能力的炒作投機企業等，如黃太吉之流等。因此，萬達的當務之急應該拿出自身的核心產品，首先實現觸網，摸索如何挖掘利用互聯網時代巨大的營銷紅利，盤活自身龐大的存量資產而非顧彼失此，丟了西瓜揀芝麻。
同時，作為傳統企業萬達對短期利潤的苛刻要求也必然要求其從最基本的賣貨著手。就在萬達豪擲50億再次進軍電商之前，背靠騰訊、京東兩座大山的拍拍網再次強勢上線，但也僅僅低調地宣稱三年內不打算盈利，而作為一介門外漢的萬達，竟絲毫不改“人傻錢多”的作風，竟揚言“三年內實現盈利”，由此可見，沒文化的確真可怕。
其次，要打贏“聚粉”戰役。毫不夸張地說，聚粉能力幾乎是萬達最致命的弱點之一。一方面，由于作為首富，王健林及其萬達在傳統行業里幾乎已經發展的登峰造極。因此，在屌絲經濟與粉絲經濟時代，王氏帝國斷不會放下多年來苦心經營得到的“尊貴”來“摧眉折腰事粉絲或者屌絲”；另一方面，“只有腦殘粉才是真粉”。作為一家大型商業地產企業，王健林及其萬達從來就不缺乏足夠多的人氣，但是卻幾乎沒有多少忠誠度極高的真粉絲。因為所謂粉絲，必定是超出基本經濟利益訴求之上的精神需求。在這一點上，王老板肯定想不明白，這種典型“90后”的思維哲學，但是慶幸的是，王公子具有這種經營粉絲經濟或屌絲經濟的潛質與能力。正如王公子所言，“我不在乎他們是否有錢，反正都沒有我有錢。”雖然頗為粗俗，但卻是反映了一種超越經濟利益之上的精神訴求與情懷。
最后，萬達還要打贏“建平臺”一役。作為一家以“高大上”自詡的商業地產企業，王老板及其萬達的目標絕非僅僅“三年實現賣貨盈利”或“聚集幾個粉絲而已”。本文認為，王老板的最終訴求絕對是要將目前萬達這種依靠大平臺賺錢的商業模式完全復制到網絡虛擬空間中，坦白說，王老板不僅要“盈利”，更要賭贏與馬云阿里帝國的“億元賭局”。
當然，“建平臺”也是成功打贏“賣貨”、“聚粉”兩大戰役之后的必然要求。在具備強大的線上線下銷售能力，并擁有大批忠實粉絲之后，萬達接下里要做的就是建立和整合資源，建立大平臺，實現供需對接。
綜上所述，與進軍空泛而不成熟的O2O模式而言，根本不具電商基因的萬達不如首先打贏實實在在的“三大戰役”，這樣反而更加有實際意義。當然，也更容易實現許下的“三年內實現盈利”的豪言壯語。
在萬達電商COO馬海平選擇離職創業的14天后，王健林再次高調宣布萬達進軍電商。16日，萬達董事長王健林在2014年萬達集團半年工作會議報告上透露，萬達將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商。首期投資50億元，并力爭3年左右實現盈利或至少找到盈利模式。具有諷刺意味的是，幾天前背靠兩座大山的拍拍網也只不過宣稱“三年內不打算盈利”而已。
盡管財大氣粗，躊躇滿志，奈何在電商領域首富卻也屢屢折戟沉沙，顏面掃地。除了剛剛掛印而去的馬海平外，此前馬海平的前任、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執行官(CEO)龔義濤也先后離職。短短兩年，萬達電商的初始團隊已經被分解得支離破碎。殘酷的現實，不僅折射出萬達以傳統企業思維試水互聯網電商的根本錯誤，更加反映出王健林對互聯網電商及其商業模式的理解硬傷。
難怪在王健林發聲之后，各種批評之聲便不絕于耳。批評的焦點從王健林花不完的“萬貫家財”與50億“電商啟動資金”到與馬云的“億元賭局”，再蔓延到王老板的大公子王思聰，可謂是形形色色，包羅萬象。但鑒于王健林平日的高調作風與電商失敗經歷，那些流傳甚廣的所謂“批評”，即使不是仇富心理在作祟，也多多少少有些落井下石之嫌。
本文認為，萬達電商當然沒有理由必然失敗，但關鍵在于其能否找到適合自身的電商模式，即本文所說的“能否打贏這三大戰役”，而非一味去追逐那些業內人士趨之若鶩時髦“高大上”模式：O2O！
很難想象，在萬達宣布再次進軍電商后，外界幾乎一邊倒地批評看衰。更令人大跌眼鏡的是，這些批評之聲包羅萬象，無奇不有。通過收集整理后，本文發現這些批評之聲大致集中在以下幾個方面：
首先，“人傻錢多”，商業模式不清晰。作為大陸首富，王健林做電商，最不缺的就是錢，大筆一揮即劃撥“50億啟動資金”。但是，做電商僅僅就是錢的問題嗎？倘若果真如此，諾基亞、微軟也就不會被蘋果、亞馬遜等相對“屌絲級”的企業所逆襲，而小米手機、阿里巴巴等我們耳熟能詳的企業一開始也都是草莽出身。俯瞰整個互聯網電商業界，你可能會發現你這是一個“屌絲逆襲”、“粉絲經濟”的時代。赤裸裸的“金錢營銷”時代已經一去不復返了。此外，王老板對盈利的苛刻要求與短視，也令不少業內人士嗤之以鼻。
也許有人會說，王健林不是已經明確萬達電商的商業模式了嗎，不是O2O么？但這個已經試水兩年的商業模式似乎沒有多大效果，本文在第二部分也會詳加論述萬達離O2O模式到底有多么遙遠。
其次，“先天基因與文化缺失”，傳統體制僵化。作為傳統的大型商業地產企業，萬達集團在傳統行業中幾乎達到登峰造極的高度。都說“船小好掉頭”，這樣一個巨無霸企業要想轉型新興的互聯網電商又談何容易？可能，這種大而空的說辭會忽悠住很多人，但本文覺得其合理性仍有待考證。如果說“先天基因與文化缺失”的話，那么就電商而言，互聯網巨頭騰訊與萬達沒有本質區別。但“商場如戰場”，很多時候成功也許只取決于能否打勝一場戰役（即戰略戰術），而非空談理論文化，尤其是在“粉絲經濟”、“體驗經濟”大行其道的互聯網電商領域。試想小米有自己的“電商基因和文化”嗎？不，它只有自己的“專注極致口碑快”七字要訣！
再次，“悲慘經歷”，即之前的電商試水失敗經歷。正如本文開頭所言，此次王健林豪言再次進軍電商之時，僅僅離萬達電商COO馬海平離職之日不過14天。如果說“失敗是成功之母”的話，我認為正是因為上次萬達電商的失敗，更應該支持和鼓舞此次萬達的電商雄心，但遺憾的是商業世界中沒有這么寬容。但還是有人看到了此次萬達電商痛定思痛后的新舉措：一方面，將所有網上資源全部轉給電商公司，實現高度集中統一管理；另一方面，放手讓電商板塊獨立發展。對于前者，采用行政命令和軍事化手段的管理方式，這里暫且保留意見；但對于后者，本文認為這是王健林對電商高管頻繁離職后的反思的結果。試想：萬達電商COO馬海平為什么會選擇離職創業？不外乎事業發展遇到了瓶頸。馬海平用自身行動傳達了這樣一個簡單的道理：“與其在萬達慢慢改造傳統企業，不如立即著手創造一個新企業（即改造成本過大）！”
最后，“王公子”。對于王公子的奇葩軼事，這里不再贅述。但這里要說明的是，恰恰是王公子正好具備了玩轉互聯網電商的潛質和能力。這個觀點并非本文信口雌黃，而是經過多人驗證過的。
“康斯坦丁”在《萬達O2O，只是看上去很美》一文中放言“王公子或許是黑馬”，理由是“寄希望于天才少年王思聰，創意不羈，難免會有跟父親不同的舉動”。這種說法難免過于牽強，真正令人信服的理由還來自于另一位大咖，大名鼎鼎的“鐵哥”。“鐵哥”曾在《為什么萬達O2O一定會失敗》一文末尾處戲稱，萬達還有殺手——王大公子。
“如果萬達出昏招利用王公子網上知名度一面明貶京東快遞不給力，一方面讓王公子擔任自家電商平臺宣傳大使，以眾多90后女生為市場切入點，大打豪門粉絲牌，或許萬達電商還有一線生機。當然這些都是玩笑話了。”
但本文顯然不認為這是一番笑話。相反，“鐵哥”居然一語成讖，一語道破天機。坦白講，本文認為，特立獨行的王公子公開揚言交朋友做事不在乎金錢，因而恰恰具備了做好電商的最重要特質之一：“聚粉”。事實上，真正的粉絲必定是超出純粹利益動機之外的精神訴求。古語有道之，“非以其無私邪，故能成其私。”因此，坦白說，正如眾望所歸，王公子人格魅力恰恰具備了成功粉絲經濟教父的潛質和基因。
萬達硬傷：電商≠O2O
很多傳統企業在沒明白什么是電商之前，就揚言要進軍O2O。那么，為什么做電商就要死盯住O2O呢？
隨著O2O在互聯網業內的大熱，甚至業內人士幾乎到了“言必稱O2O”的地步了。作為一名互聯網業內人士，如果不談幾句O2O甚至都不好意思說自己是搞互聯網或者搞電商的。但問題是：現在國內的大多數電商企業真的需要立即試水O2O嗎？真正實踐O2O模式的又有幾家呢？
換句話說，萬達到底需要怎樣的電商，難道必須一定是O2O嗎？按照慣例，做O2O需要具備三大基礎，商家資源、SNS（移動互聯網+互聯網）、支付工具。除了雄厚的線下商家資源外，萬達幾乎一清二白，窮得就只剩下錢了。因此，從資質上講，萬達并不適合立即上馬O2O。
考慮到目前國內幾乎尚無成功的O2O案例，本文大膽揣測：O2O更多的是一種趨勢，而非一種成熟的商業模式和現實。例如，如今正發展的如日中天的阿里巴巴、京東商城乃至小米手機均不是O2O模式。因此，作為一個傳統企業，首先需要做的是看清自身的定位和真實需求，并進而了解最基本的電商法則，而不是去追逐最時髦最花哨的商業模式。
一、商家利益。從王老板對盈利的苛刻要求上來看，傳統行業首先迫切要求的能否順利完成銷售業績，盡快實現盈利，而非長期深耕與電商領域。但除了線下商家資源和在線支付工具外，O2O更多地強調線下用戶體驗。這不僅僅是傳統行業最為致命的硬傷，更是一項短時間內難以見效的內功修煉過程。例如，曇花一現的團購網站即因為線上瘋狂打折侵蝕商家利益，線下戶體驗糟糕不升反降用，紛紛死亡。
二、粉絲忠誠度。作為國內首富和飽受詬病的商業地產商家，萬達不僅在消費者心目中的印象分大打折扣，更是完全信奉赤裸裸的“金錢至上”法則。這也是傳統行業為什么做不好電商的根本原因，他們不明白所謂粉絲，從根本上講，是一種精神訴求，而非物質利益需要，雖然利益不可避免地存在。
三、平臺利益。正如億歐網專家賀關武所言，所有電商平臺都在追求速度最快、規模最大化和流量最大化，也迫于投資方的壓力，就得快跑。因而忽視了對平臺文化和制度的規范和建設，導致電商平臺墮落為一個赤裸裸的商業利益集合體，用戶體驗極差。因此，作為傳統企業，萬達更應該仔細思考：如何把商業地產平臺轉型為互聯網電商平臺的嚴肅問題。
由上可知，與互聯網企業，尤其是電商巨頭們不同，傳統行業試水電商時首先應看清自身定位，有的放矢，而非一味地去與業界巨頭們盲目攀比，競相燒錢，去追逐那些看上去很美的流行商業模式和不成熟概念。
既然萬達不適合立即著手O2O，那么這是不是就說明了萬達缺乏做電商的先天基因，不適合做電商呢？并不是。
需要特別說明的是，O2O根本不等于電商，而只是電商的一種商業模式之一。但是由于傳統行業形態各異，要想成功試水電商，不僅僅需要研究某個商業模式，甚至可能綜合運用多個商業模式的混合模式。當然，也許傳統企業可能還需要練就一些自身的殺手锏，形成某些擅長的戰略戰術，比如像小米手機那樣強大的“聚粉能力”。
如何打贏三大戰役？
結合萬達自身龐大的線下資源，雄厚的資金實力以及先天性的電商基因缺失，萬達成功進軍電商的關鍵不在于死死盯住當前已經被炒作的白熱化的“O2O模式”，而在于成功打贏以下“三大戰役”，在穩扎穩打中慢慢培育自身的電商基因與電商信心。
首先，要打贏“賣貨戰役”。為什么首先是“賣貨”？即使不做電商萬達不照樣“賣貨”嗎？準確的說，此處的賣貨應為互聯網時代的新型賣貨。眾所周知，互聯網時代帶來了巨大的營銷紅利，而憑借這些龐大的營銷紅利居然成就了一批根本不懂實際業務和沒有產品生產能力的炒作投機企業等，如黃太吉之流等。因此，萬達的當務之急應該拿出自身的核心產品，首先實現觸網，摸索如何挖掘利用互聯網時代巨大的營銷紅利，盤活自身龐大的存量資產而非顧彼失此，丟了西瓜揀芝麻。
同時，作為傳統企業萬達對短期利潤的苛刻要求也必然要求其從最基本的賣貨著手。就在萬達豪擲50億再次進軍電商之前，背靠騰訊、京東兩座大山的拍拍網再次強勢上線，但也僅僅低調地宣稱三年內不打算盈利，而作為一介門外漢的萬達，竟絲毫不改“人傻錢多”的作風，竟揚言“三年內實現盈利”，由此可見，沒文化的確真可怕。
其次，要打贏“聚粉”戰役。毫不夸張地說，聚粉能力幾乎是萬達最致命的弱點之一。一方面，由于作為首富，王健林及其萬達在傳統行業里幾乎已經發展的登峰造極。因此，在屌絲經濟與粉絲經濟時代，王氏帝國斷不會放下多年來苦心經營得到的“尊貴”來“摧眉折腰事粉絲或者屌絲”；另一方面，“只有腦殘粉才是真粉”。作為一家大型商業地產企業，王健林及其萬達從來就不缺乏足夠多的人氣，但是卻幾乎沒有多少忠誠度極高的真粉絲。因為所謂粉絲，必定是超出基本經濟利益訴求之上的精神需求。在這一點上，王老板肯定想不明白，這種典型“90后”的思維哲學，但是慶幸的是，王公子具有這種經營粉絲經濟或屌絲經濟的潛質與能力。正如王公子所言，“我不在乎他們是否有錢，反正都沒有我有錢。”雖然頗為粗俗，但卻是反映了一種超越經濟利益之上的精神訴求與情懷。
最后，萬達還要打贏“建平臺”一役。作為一家以“高大上”自詡的商業地產企業，王老板及其萬達的目標絕非僅僅“三年實現賣貨盈利”或“聚集幾個粉絲而已”。本文認為，王老板的最終訴求絕對是要將目前萬達這種依靠大平臺賺錢的商業模式完全復制到網絡虛擬空間中，坦白說，王老板不僅要“盈利”，更要賭贏與馬云阿里帝國的“億元賭局”。
當然，“建平臺”也是成功打贏“賣貨”、“聚粉”兩大戰役之后的必然要求。在具備強大的線上線下銷售能力，并擁有大批忠實粉絲之后，萬達接下里要做的就是建立和整合資源，建立大平臺，實現供需對接。
綜上所述，與進軍空泛而不成熟的O2O模式而言，根本不具電商基因的萬達不如首先打贏實實在在的“三大戰役”，這樣反而更加有實際意義。當然，也更容易實現許下的“三年內實現盈利”的豪言壯語。
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