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2004年10月，凱爾向樂高補充了1億美元的個人資金后，從擔任長達25年的CEO一職卸任，向管理層力薦克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接替他擔任CEO，沒想到這位前麥肯錫的年輕咨詢顧問力挽狂瀾帶樂高一路狂奔走上崛起之路。

雖然克努德斯托普并不是出生于克里斯蒂安森家族，但管理風格和經營理念卻承襲了出創始人的經營之道，他一上臺即提出回歸公司的核心理念——創造力(Creativity)、樂趣(Fun)和品質(Quality)，專注公司優勢業務——拼搭玩具制造，堅定執行公司的“環球瘦身計劃”(World Wide Fitness Programme)，并打出了削減成本、更新觀念、專注核心、返璞歸真的組合拳，控制業務的復雜性，明確核心業務，開發更大的受眾群。

克努德斯托普頗為推崇對創新過程的控制，以降低業務的復雜性。在供應鏈方面，他廢除了布拉格曼時期增添的許多獨特的積木零件，將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個減少到7000個，以此鼓勵設計師更好地發揮其創造力，最終決定將積木歸回內部生產，以確保控制品質。克努德斯托普敏銳的洞察力還體現在，他重新聯系忠實的樂高玩具粉絲群，這也是樂高公司擁有的最強大資產之一，這成為樂高集團復原的重要一步。

第一家樂高主題公園建于1968年，可謂比隆小鎮的標志性建筑，然而運營成本過高使得主題公園成為樂高集團最主要的“包袱”之一。克努德斯托普主張賣掉公園，但凱爾一方面對公園抱有深厚的感情，一方面認為公園代表著樂高的品牌，必須保持其獨特性，因而反對賣掉公園。在幾次會議的爭論之后雙方都作出了讓步，2005年克努德斯托普將樂高主題公園以8億美元的售價外包給合作伙伴黑石集團所投資的默林娛樂集團經營，并出售了其中的度假村，樂高在主題公園的新公司中占有36%的股份。同年，克努德斯托普監督公司進行財務重組，樂高75%股份由投資公司kirbi（它同時擁有默林娛樂集團28%股份）擁有，其余25%則屬于christiansen家族掌管的樂高基金公司所持有。

同時，樂高退出了大量衍生業務的直接經營，轉為IP 授權，縮小經營半徑（2012 年該部分業務為樂高帶來了2.5 億丹麥克朗的收入）。樂高經典系列產品線陸續回歸或者恢復原狀，2005年，得寶系列重新上架。

最后，克努德斯托普對管理團隊進行了大換血，開除七名生產執行官和為該團隊任命了新領導。而且，還聘請專業心理學家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。他開始毫不留情地給集團減負，一次性辭退總部比隆工廠約1000名工人，另將樂高的基礎制造部門全部外包到人力成本更低的捷克。

事實證明，克努德斯托普的“冷酷”為這家老牌企業削減了很多不必要的成本，幫助他們更加專注于核心產品的經營；另一方面，克努德斯托普也并非獨斷專行，他承認凱爾的想法很有遠見：“如果完全失去對主題公園的控制力，我們就丟失了一個宣傳品牌的最好陣地。”如今在德國、英國、美國與馬來西亞都建有樂高集團修建的大型樂園。2005年，樂高止住了收入下滑的頹勢，營收達到70.5億丹麥克朗，盈利5.05億丹麥克朗，公司轉危為安。但是，公司試圖求解的命題依然在那里。

樂高在過去十年中的失敗并不是觀念不夠新，而是選擇了過多的新觀念，卻沒有集中精力對自己最有價值的新觀念去接受與踐行，雖然外在的各種動作都夠新，但事實上老樂高人的理念并未隨時代的變化而發展，而新觀念都是以引進人才或者輸出品牌的形式體現出來的，這樣實質上形成了新老觀念的沖突，在樂高內外協同、內部不同價值環節的協同、不同管理層級的協同上都出現了問題。如何對待新的產品開發理念？如何對待不同文化背景下的研發團隊？如何對待各種新興的競爭替代產品？如何對待以往的銷售渠道？如何對待不同文化環境下的市場？如何對待在樂高周圍無意間形成的生態群落？如何同時面對粉絲們對樂高體系的沖擊和貢獻？嚴格意義上這是管理問題。

目前，商業生態系統大多為靜態系統，關注重點是在一定數量的參與者之間就一批固定的資源進行協調。但企業可以把它們轉化為動態系統。通過動態生態系統可以創造更多價值，但建立這樣的系統需要全新的態度。在解決這個問題的過程中，樂高機器人“頭腦風暴”系列給樂高體系帶來的沖擊最大，但這個沖擊帶來的影響也最為積極，無意間讓樂高的觀念被動提升到一個高級階段。

頭腦風暴本來是為兒童設計的，但卻吸引了全球成千上萬的成年怪才，尤其是一些黑客對這個頭腦風暴項目產生了濃厚的興趣，黑客開始把樂高的程序源代碼向全球展示，樂高的頭腦風暴機器人研發成果已徹底被扒光，樂高擔心自己被抄襲但并沒有起訴，而是決定任由黑客自由行動。結果非常具有戲劇性，樂高頭腦風暴網站和lugnet網站以及粉絲建立的幾十個頭腦風暴網站火爆異常，用戶還發了很多關于樂高機器人的帖子。來自世界各地的粉絲建立了幾百個網頁詳細指導如何復制他們的發明，并附帶了其頭腦風暴作品的照片和視頻。他們對頭腦風暴的熱情引發了一個指導如何變成和搭建樂高機器人的書籍市場，也催生了很多初創公司去銷售第三方的頭腦風暴傳感器和硬件。一夜之間，一個完整的生態系統似乎就圍繞頭腦風暴形成了，包括客戶組建的網絡論壇、書籍、微企業、以及FIRST樂高聯盟機器人競賽。消費者在使用和改變樂高公司的產品時，盡管會侵犯公司的知識產權，但是會給品牌帶來新的含義。用戶和開發者幫樂高開拓了其無法服務縫隙市場，這標志著樂高從一個高度封閉的組織變成了一個開放的創新機構。相應的，樂高在RCX機器人發行當年的前五個月就賣出了8萬套頭腦風暴套裝。玩具界和游戲界第一個開發者社區形成了，樂高無心插柳打造出了第一個基于開源平臺的產業生態圈，無意間進入了商業競爭中迄今為止最高的階段——生態圈競爭。

有了這樣的成功經歷，樂高開始主動接受外部的生態圈并嘗試駕馭使之為己所用。樂高也在此過程中積累了深厚的經驗：對外部開發者的能力邊界和對項目的影響范圍要有非常現實的估計，主要設計特征還是應該由內部研發決定；認真審慎挑選外部團隊，保密工作要做到位；堅持共同創造者的地方與內部研發團隊并不對等；最重要的就是，利用群體智慧要能夠做到群體控制。而想做到上述這些，首先要說服內部證明群體智慧對公司有利并且可控，所幸，樂高的管理層接受了這些理念。

公司的核心在于它的核心資產，克努德斯托普團隊將其定義為樂高的積木和游戲系統、品牌、公司與其利益相關者（包括股東、零售商、合作伙伴和客戶）之間獨特的關系。公司的核心能力由幾部分組成：利用樂高體系來創造新產品的能力、塑模和生產專業技能、與客戶的直接對話，還包括在積木盛宴等粉絲活動上與客戶對話，與孩子們共同創新，招募樂高愛好者來改進樂高工廠等機構的產品等。

克努德斯托普設立了等級森嚴的創新管理辦法，這與自由創新理論相悖，但自由是有代價的，樂高過去已為此付出了太高的代價。設計師們再也不能憑自己的喜好隨意設計產品，必須集中精力為一個明確的市場開發一個特定的玩具，比如為5-9歲喜歡樂高并要求更多的德國兒童設計一款樂高城市垃圾車。客戶意見反饋環節和更新的開發程序極大地增加了玩具概念的成功率，之前一個設計師想出10個點子最后只有一兩個可以上市，因為當時樂高探索和試驗的新東西太多了，現在這個數字會增加到9個。設計師雖然收到了更多限制，但獲得成就感的概率也大幅提高。

專注核心的另一個好處就是提高了開發效率。2004年以前樂高玩具的平均開發周期長達3年，但從生化戰士開始，交付期只有6個月，所以他們改變了產品的范圍和復雜性來適應這個時間安排。這種“限時”的玩具開發模式是一個常見的業內做法：管理人員設定嚴格的最后期限，并調整項目的范圍來配合這個最后期限。但這對于當時的樂高來說比較新穎，后來成為修訂版樂高開發程序的一個重要特征——新產品項目被規定每3個月為一個階段。生化戰士團隊通過6個月推出一個新的故事和一套新人物證明，樂高能夠大幅縮減開發時間來研發新產品。克努德斯托普被提升為CEO之后不久就推出了“高速項目”，旨在將樂高改造為一個高速運轉的公司，可以靈活應對新興市場的機會。

樂高在經歷挫折反思并向渠道和市場調研后發現，自己被市場拋棄恰恰不是因為不夠創新，而是因為丟失了傳統，樂高的幾大渠道合作伙伴如沃爾瑪、反斗城等開始向樂高提出建議，認為其對消費者缺乏了解，需要找回自己的本源，并遵循客戶真實的訴求回歸市場，樂高最重要的“拼砌體驗”才是樂高賴以生存的法寶。

克努德斯托普重新挖掘樂高的幾個原則：1、價值觀無價，只有最好的才算好；2、不斷試驗才能突破創新；3、樂高積木不是單件產品，而是一個系統；4、專注產生更多創意；5、仿真度高、制作逼真；6、先商店，后小孩。逐一審視之后開始帶著這些原則回歸市場。

其實回顧下來這么多年的發展經驗，最珍貴的客戶能夠告訴你一個品牌應該怎么發展。例如，為了設計消防車和城市系列，樂高設計團隊接受消防員的訓練，搭上警車，被關在監獄里，并把這些體驗中獲得的靈感融入城市系列的玩具中，2005年版的城市系列中的建筑和警察套裝，因為有了孩子們參與開發，收益是原來的三倍多，達到3.5億丹麥克朗（6000萬美元）。再比如，得寶團隊在重新設計2002年探索系列出現的動力火車套裝時發現，原來的火車標價99.99美元，里面填滿了電子元件，但人們根本不知道他們拿在手里的是什么，因為這個套裝樂高之前根本沒有在客戶中測試過，上市不久就遭遇困境，損失了樂高火車系列核心市場13%的份額。2005年，探索系列火車檢查小組在孩子中進行測試時發現很多問題，比如，沒有必要為了火車掉頭加一個齒輪結構，因為如果小朋友們想讓火車掉頭，只要拿起來轉一下就可以了。“這才是3歲小孩的邏輯”！這些重要的發現為新版火車節約了一半的生產成本。并且在推出后連續7年成為得寶的中流砥柱。

樂高所相信的是，消費者體驗是所有公司都能做，都能改進的事，但這種常規的活動是很多公司想做但沒有做的事。它做了！

樂高的誠意回歸也帶來的用戶的回歸，加之生態圈的構建及有影響力的授權系列，樂高在2008-2012年，后金融危機的5年間，營業規模擴張了2.45倍，凈利潤增長4.15倍，期間全球玩具市場的整體規模增長率僅不過9%，2013年樂高繼續增長11%。

樂高的興衰過程其實能夠給國內的文化產業尤其是希望依靠文化創意提升產業競爭力并帶來高附加值或重構商業模式的企業帶來許多有價值的啟示：

1、創新需要專注，戰略選擇與擴張同樣需要專注，不要超越能力邊界做事。過多選擇反而不利于創造新的文化體驗，少即是多。只有將公司有限的資源都用在某個領域，不再讓創意人才分心研究過多產品，才能夠生產出更多賺錢的產品投放市場，這樣的思考邏輯非常符合多年來企業戰略界的主流思想。持續的盈利增長來源于公司面向清晰的客戶群只專注于相對較少的產品。研究發現如果一個企業有強大的核心事業，每五年它就能發展一個周邊產業，而樂高是一年發展5個周邊產業。企業在擴張到一個相關或相近的領域時，必須實施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價值鏈、技術或產品系列時應尤為注意，樂高突然多出許多自己根本不了解的業務，其團隊能力與歷史經驗根本不具備。

2、創新要有自己的節奏，要尊重客觀規律。創新是一系列有序事件的結果，是一個很長的時間段，創新不能一蹴而就，必須先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒體只會渲染最終的產品，而不是這些產品是如何一步步成型的。另外，創新也需要按照市場規則來。如果樂高電影工作室最初的版本能夠有更多的時間去成長，而不是迫切地推出各種補充產品，那么它很有可能會成功，可惜樂高一直無法掌握正確的節奏，揠苗助長不僅擾亂了市場，而且也讓這個系列的價值大打折扣。同樣的，防衛者系列如果幾年后再推出也許會好一點，但最愚蠢的就是樂高讓自己的生化戰士和防衛者兩個同類型系列同時出現在市場上競爭，這個結果還算好的，起碼生化戰士賣得很好，如果運氣再不好一點說不定會兩敗俱傷。

3、創新要有自己的價值主張。2001年，樂高推出“足球系列”套裝，最基礎足球套裝售價499元，超級版為799元，樂高的想法同樣非常美妙，“拼好足球場，中間有操作桿，兩個小朋友可以對戰。”但是產品可變性小，只能拼搭成足球場，樂高創意變化的核心理念沒有被體現。一年之后，該款產品同樣偃旗息鼓。布拉格曼準確地衡量出孩子和家長對樂高期待的底線，但公司明顯跨過了這條線。創新過程中企業必須隨時審視文化產品是否與自身的價值主張所吻合，當然假設企業僅僅希望做一兩單生意，那么這方面不考慮也可。雖然樂高以創新生存，以創新發展，但創新只是一個工具，也是一種精神，卻不能作為目的，更不能為了創新而創新，那樣就失去了最本源的東西，樂高興衰皆由此起。

4、創新需要被管理。企業需要的不僅是創新，更要開展有效的創新管理。創新不僅體現在推出一件新的產品上，也體現在產品研發的任何一個小環節中，比如如何評估消費者的消費態度。對創新的管理不僅體現在產品環節，還可以出現在銷售環節，也可以出現在如何與消費者保持緊密的聯系上。同樣的，戰略上的創新更需要被嚴格的管理與審視，人才的選用育留與組織管控模式的創新更是對企業發展起到致命作用。導致樂高失去十年最根本的原因其實不在產品層面，而是在戰略層面。

 

樂高在西方社會深入人心，極大地促進了幾代人的創新，盡管對單個人的心智提升效果需要經過許多年才能體現，但是我們必須感謝樂高讓這個世界更加美好，如果不是樂高在人們童年時種下的想象力和好奇心，這個世界會缺少很多創新，1999年樂高被美國《財富》雜志評為對人類生活具有決定性意義的“世紀玩具”可謂實至名歸。深層次來看，樂高最大的隱性社會價值在于教會人們如何創新，讓創新成為人們生活的一部分，成為大家的習慣，以流行和娛樂的形態使創造成為社會風氣，并將這種思考方式融入到整個工作與社會運行中，結果間接影響了硅谷那些眾多創業者創造出的各種傳奇項目與公司。

縱觀樂高的創新興衰史我們可以發現，在如今這個互聯網沖擊實體經濟的時代，體驗化、社交化、開源性、系統性、滿足人性、以及具有社會責任感的核心理念和價值主張依然能夠使文化創意產業以一種不同的形態傲立于洶涌的產業大潮中并穩穩占據自己的一席之地，競爭的核心依然是企業家、戰略選擇、組織形態、企業文化等經營管理要素，文化產業的邊界上永遠沒有真正意義上的競爭！這才是文化產業最大的市場空間所在！

（本文受《樂高：創新者的世界》諸多啟發，該書作者(美)戴維·羅伯遜、比爾·布林，由中信出版社出版，特此致謝！）

本文由微信訂閱號：文化產業新生代首發，作者@阿布 （微信號：285463964），轉載請注(zhu)明出(chu)處。