新零售行業的兩大標桿先后遇到了瓶頸。
今年年初，受連年虧損影響，永輝將“超級物種”的業務(wu)板塊從上(shang)市體系中剝離(li)；就在(zai)前幾天，一家(jia)位于蘇州昆山的盒馬(ma)鮮生(sheng)，在(zai)短暫(zan)運營(ying)8個月后停業閉(bi)店(dian)。
事實(shi)上，不僅僅是這兩家(jia)(jia)標桿，從無人(ren)超市(shi)到無人(ren)貨架，無數打著(zhu)新零售旗號的玩家(jia)(jia)紛紛鎩羽而(er)歸(gui)。而(er)今，質疑(yi)的聲(sheng)音越(yue)來(lai)越(yue)多，問世近三年的新零售，仿佛悄然間來(lai)到了“三年之(zhi)癢”的怪(guai)圈(quan)。
那么，行業的癥結出在哪里？未來又將何去何從？我(wo)想，是(shi)時候對行業做(zuo)個(ge)反思了。
火熱的線下
線下(xia)門(men)店(dian)的(de)(de)重煥生機，是新零售問世(shi)以(yi)來的(de)(de)一個(ge)顯著特征。
曾幾何時，在(zai)“互(hu)聯網+”浪(lang)潮的沖擊下，傳統(tong)零售業(ye)可(ke)謂是哀嚎遍野(ye)、滿目蕭然(ran)，大部分以百貨(huo)、超(chao)市為主(zhu)營的零售商業(ye)績持(chi)續下滑，有些甚(shen)至以關店告終，其中不乏沃爾瑪(ma)、家樂(le)福(fu)、卜蜂蓮花(hua)這樣的知(zhi)名商超(chao)。
相比之下(xia)，電商的發(fa)展如日(ri)中天，憑借(jie)著(zhu)便捷與(yu)價(jia)廉(lian)等(deng)優勢，越來越多(duo)的人熱衷于足不(bu)出戶即可(ke)(ke)送貨(huo)上門的網購(gou)，無(wu)數(shu)快遞小哥走街串巷忙得(de)不(bu)可(ke)(ke)開交。鮮(xian)明的反(fan)差之下(xia)，是線下(xia)零(ling)售面臨的陣(zhen)痛以及(ji)對前景的迷茫(mang)，不(bu)少人甚(shen)至(zhi)拋出了“電商已興，零(ling)售消亡”的論調(diao)。
不(bu)過，很多人沒有意識(shi)到的(de)(de)是，電商的(de)(de)崛起在相當程(cheng)度上(shang)得(de)益于互聯網的(de)(de)流量(liang)紅利(li)，而線上(shang)流量(liang)并非取之不(bu)盡用(yong)之不(bu)竭。隨著紅利(li)的(de)(de)衰減與各(ge)方面成(cheng)本的(de)(de)提高，電商迅猛的(de)(de)勢頭(tou)不(bu)可(ke)避免地(di)受到了遏(e)制。此時，零售巨(ju)頭(tou)們將(jiang)目(mu)光重新(xin)投(tou)向了線下(xia)，試圖將(jiang)傳統(tong)門店打造成(cheng)新(xin)的(de)(de)流量(liang)入口。
除(chu)了對(dui)(dui)新(xin)增(zeng)流(liu)量的渴求之外，線下對(dui)(dui)零(ling)售商來說，還(huan)有(you)以下兩方面意義：
一則，線下的市場更大。
盡管電商曾(ceng)一度(du)把實體零(ling)(ling)售(shou)(shou)業(ye)沖(chong)擊得風(feng)雨(yu)飄搖(yao)，但(dan)看(kan)似風(feng)光(guang)無限的線上(shang)(shang)零(ling)(ling)售(shou)(shou)，真實力量卻并非(fei)人們想(xiang)象得那般強(qiang)大。根(gen)據國(guo)家統計局(ju)數據，2018年(nian)我國(guo)網(wang)上(shang)(shang)商品和服(fu)務零(ling)(ling)售(shou)(shou)總(zong)額(e)為90065億元，占(zhan)同期(qi)全社(she)會消費零(ling)(ling)售(shou)(shou)總(zong)額(e)的比(bi)重不足1/4；換言之，在整個(ge)零(ling)(ling)售(shou)(shou)行業(ye)中，超過75%的規(gui)模是在線下完成的。這從側面(mian)凸顯出線下零(ling)(ling)售(shou)(shou)的市場要比(bi)線上(shang)(shang)大得多。
二則，線下的體驗效果不可取代。
眼(yan)下，消費者已(yi)然成為了一切商業(ye)價值的(de)(de)起(qi)點。隨著收入水平與生活(huo)質量(liang)的(de)(de)日益提高，人們(men)的(de)(de)消費觀念(nian)開(kai)始發生變化，對于消費體驗越(yue)來越(yue)重視(shi)，而單純的(de)(de)高性價比已(yi)漸(jian)漸(jian)無法(fa)滿足廣大(da)消費者的(de)(de)訴求。此時(shi)，縱然線上購物有諸多便(bian)利，但消費者無法(fa)通(tong)過與商品的(de)(de)直接(jie)接(jie)觸來判定質量(liang)好(hao)壞、尺寸大(da)小或是喜歡與否(fou)，這便(bian)暴露了線上消費體驗不足的(de)(de)硬(ying)傷。
相(xiang)反(fan)地，無論(lun)是(shi)(shi)在地理上(shang)、心理上(shang)，還(huan)是(shi)(shi)在功(gong)能(neng)性上(shang)，離消費者最近并能(neng)帶來更多(duo)直觀(guan)感(gan)(gan)受與服務的都是(shi)(shi)線(xian)下門店。更何況，它還(huan)是(shi)(shi)消費者情(qing)感(gan)(gan)連接與情(qing)感(gan)(gan)宣泄的重要場景，且不說能(neng)買到(dao)多(duo)少東(dong)西(xi)，于很(hen)多(duo)人而言，光是(shi)(shi)逛街(jie)時那份愉悅(yue)感(gan)(gan)就已經足夠。
也正因(yin)為如此，各路玩家一擁(yong)而上，紛紛發(fa)力線下。悄然(ran)間，實體零售不僅迎來(lai)了“第二春”，還站(zhan)上了風(feng)口(kou)。
重資(zi)產之困
在(zai)(zai)布(bu)局線下的(de)賽道(dao)上(shang)，玩家(jia)們可謂不(bu)遺(yi)余力，從(cong)BAT到(dao)美團、小米(mi)，無一例外(wai)地加入(ru)到(dao)實體(ti)資源爭奪戰中(zhong)。例如，阿里入(ru)股新(xin)華都和高鑫(xin)零售(shou)，騰訊(xun)繼續鞏固與永輝超(chao)市(shi)的(de)結盟，各種零售(shou)便利店主更是在(zai)(zai)“一夜之(zhi)間”成了互聯網(wang)巨頭家(jia)的(de)“員工”；而像(xiang)蘇寧(ning)這樣原(yuan)本就有大量門(men)店在(zai)(zai)手(shou)的(de)巨頭，則在(zai)(zai)鞏固優(you)勢(shi)的(de)基礎上(shang)，著(zhu)力開疆辟土，進一步拓展自身(shen)的(de)勢(shi)力范圍。此外(wai)，不(bu)少商家(jia)還(huan)對已有門(men)店進行了從(cong)“面子”到(dao)“里子”的(de)大改造(zao)，還(huan)不(bu)忘別出心裁地玩點諸(zhu)如“無人”業態之(zhi)類的(de)新(xin)花樣。
商家們的(de)各顯神通(tong)，推動了(le)零售(shou)終(zhong)端的(de)全方位升級，而(er)消(xiao)費者(zhe)更是真切地感受到(dao)了(le)新零售(shou)時代的(de)到(dao)來：
比如(ru)(ru)，生鮮超市的(de)(de)誕生，讓人們(men)如(ru)(ru)同置身水族館般(ban)，對各種蝦(xia)兵蟹將一飽眼福的(de)(de)同時，還實現了“逛(guang)吃逛(guang)吃”的(de)(de)夢想(xiang)；
比如(ru)，書店(dian)開始售(shou)賣咖啡，大(da)型商場里出現了室(shi)內花園(yuan)與溜冰(bing)場，人(ren)們逛店(dian)的(de)過程(cheng)中不僅能購買商品，還可(ke)以順帶(dai)著享受吃喝(he)玩樂(le)的(de)一條龍服務；
比如(ru)，越來越多(duo)的(de)黑(hei)科技亮相(xiang)線下，消費者在門店里除了能真(zhen)切感受到商(shang)品與(yu)服務的(de)存在，還有(you)機會(hui)體驗一(yi)把諸如(ru)VR、刷臉支付、機器人導購這樣的(de)新(xin)玩意兒；
再如，即便是在辦公室里，也經常可以見到無人售貨機或者無人貨架，而上面陳列著的零食與飲料，很好地迎合了不少白領的需求。
上述種種，著實大大提升了消費者的購物體驗，而改造升級后的門店也在一定程度上起到了引流的作用。從這個角度看，以線下為切入點來推動新零售的發展，是成功的。
然而，正當(dang)人(ren)們為(wei)線下的繁榮而鼓舞(wu)時，業內卻出現了一絲不和諧(xie)。
2018年上半年，紅得發紫的無人貨(huo)架突然由盛轉(zhuan)衰，多家企業被曝出(chu)融資失敗(bai)、裁員(yuan)乃至(zhi)倒閉(bi)的消息，辦公(gong)區間(jian)里來(lai)自不同(tong)公(gong)司(si)的貨(huo)架來(lai)了(le)又走，直到一去不復返(fan)。與此同(tong)時，統計數(shu)據顯示，超過90%的生鮮(xian)電商(shang)處于入不敷出(chu)的狀態。而(er)本文(wen)開篇(pian)提到的超級物種與盒馬鮮(xian)生的瓶(ping)頸，就暴露出(chu)了(le)行業的共性問(wen)題(ti)。
那便(bian)是利(li)潤(run)的重要性。
客觀地說，門店屬于重資產運營，且不提租金、人力與運營的各項成本，單從線下門店的改造升級與擴張上看，就需要大筆的現金支出，資金實力一般的玩家根本承受不了太久。更何況，倉儲網絡的建設步伐要滯后于實體零售業態的飛速擴張，一個城市尚且還好，倘若目標范圍是全國甚至海外，相應的成本勢必要進一步上漲。
需知，新零售的玩法再多，終歸是一門生意；既然是生意，于商家而言，追求利潤最大化始終是永恒不變的真理。不(bu)管各種新(xin)模(mo)式(shi)有多(duo)么奪人眼球，褪去華麗的外衣，其底色都是“利益”二字。縱然像無人貨架(jia)這樣的新(xin)興業態，能在短時間內得到資(zi)本的垂青，可(ke)一旦風口褪去，資(zi)本撤離，平臺卻(que)遲遲找(zhao)不(bu)到盈利的方法(fa)，結局很可(ke)能會是一地雞毛，黯(an)然退(tui)場。
所以(yi)，發力線下(xia)固(gu)然不錯，但卻不夠。
供(gong)應鏈(lian)是關鍵(jian)所在
那么，除了搶占實體門店之外，玩家們還需要做什么呢？
我的答案是：供應鏈建設與管理的進一步升級。
所謂供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)，通俗一(yi)點來(lai)說，是指某(mou)種商品(pin)在生產(chan)和流(liu)(liu)(liu)通過(guo)程(cheng)中(zhong)，所涉及的(de)原材(cai)料供(gong)應(ying)(ying)商、生產(chan)商、分(fen)銷商、零(ling)售商等節點連(lian)接組成，以滿足(zu)最終(zhong)用戶的(de)需(xu)求的(de)網絡結構。這是一(yi)個(ge)“四流(liu)(liu)(liu)合一(yi)”的(de)過(guo)程(cheng)（信息流(liu)(liu)(liu)、資金(jin)流(liu)(liu)(liu)、物(wu)流(liu)(liu)(liu)、商流(liu)(liu)(liu)），如果(guo)當中(zhong)任何(he)一(yi)個(ge)節點出(chu)現問題，都會(hui)波及到(dao)整個(ge)供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)的(de)其他(ta)環節，進而對供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)上所有企(qi)業(ye)的(de)價值增(zeng)值產(chan)生負面影響。
可以(yi)看到(dao)的(de)(de)是(shi)，自新零(ling)(ling)售(shou)(shou)誕(dan)生(sheng)之日起，行(xing)(xing)業(ye)中絕(jue)大多數的(de)(de)變革(ge)與升級都發生(sheng)在消(xiao)費(fei)端(duan)，線下門店便是(shi)其中的(de)(de)重要(yao)一環。然(ran)而，新零(ling)(ling)售(shou)(shou)依然(ran)是(shi)零(ling)(ling)售(shou)(shou)，行(xing)(xing)業(ye)最終還是(shi)要(yao)回歸到(dao)零(ling)(ling)售(shou)(shou)的(de)(de)本(ben)質，即高效地為消(xiao)費(fei)者提供超出預期的(de)(de)商品與服務。
若想(xiang)真正做到“高效(xiao)”與“超(chao)出預期(qi)”，除了在直(zhi)接面向消費者的零售終(zhong)端下功夫，還離不開強大供(gong)應鏈(lian)的支(zhi)撐。因為商品(pin)在最終(zhong)到達消費者手里之(zhi)前，還要經過生產、加工、運輸(shu)等一系列過程，而(er)這些都發生在供(gong)應鏈(lian)之(zhi)上(shang)。
試想，如果(guo)某(mou)人希望自己買到的(de)食品都是當天或者昨天生產的(de)，僅憑提高門店(dian)的(de)顏值就能實現嗎？答(da)案自然是否(fou)定的(de)。
與(yu)此同(tong)(tong)時，新零售玩家意(yi)欲獲利，最直接的(de)(de)方法就是降(jiang)低成(cheng)本(ben)。不過，在(zai)確保各種(zhong)商品質(zhi)量的(de)(de)前(qian)提下，原材料(liao)成(cheng)本(ben)與(yu)生(sheng)產加工成(cheng)本(ben)很難有(you)下調空間。以iPhone手機(ji)為例(li)，其各種(zhong)物料(liao)成(cheng)本(ben)由多個國(guo)家和地(di)(di)區共同(tong)(tong)負擔，而各地(di)(di)皆是充(chong)分依托自身的(de)(de)比較優勢提供最高(gao)性價(jia)比的(de)(de)原材料(liao)（如屏幕、芯片、處理器等）與(yu)勞(lao)動(dong)力，在(zai)此基(ji)礎上(shang)進行生(sheng)產和組裝(zhuang)——這還(huan)沒有(you)將(jiang)高(gao)昂的(de)(de)研發成(cheng)本(ben)和其他(ta)無(wu)形(xing)成(cheng)本(ben)計算(suan)在(zai)內。
既然原材料(liao)與生產加工的(de)各項成(cheng)本難以下調(diao)，唯有從其他方面入手，而供(gong)應鏈剛好是解決問題的(de)關(guan)鍵所(suo)在(zai)：它聯系著與產品(pin)(pin)相(xiang)關(guan)的(de)多個(ge)(ge)(ge)復雜(za)的(de)主體，既包含企業(ye)又離(li)不開個(ge)(ge)(ge)人；同時，對(dui)于復雜(za)產品(pin)(pin)的(de)供(gong)應鏈來說，可能跨(kua)越了(le)幾百上千個(ge)(ge)(ge)階(jie)段(duan)，一(yi)個(ge)(ge)(ge)周期將持續幾個(ge)(ge)(ge)月甚至(zhi)更(geng)多時間，涉及到世界不同國家或地區。倘若能夠做(zuo)到讓上下游企業(ye)統籌協作，使得原本松散(san)的(de)關(guan)系轉變為(wei)一(yi)個(ge)(ge)(ge)復合(he)網絡，那么(me)便可提高經營效率，降低流(liu)通環節(jie)中的(de)各種成(cheng)本，并為(wei)所(suo)有相(xiang)關(guan)企業(ye)帶來更(geng)大(da)的(de)收益和價值。
然而，必須承認的(de)是，絕大多數零售企業(ye)還沒有對供應(ying)鏈(lian)予以高(gao)度重視(shi)，上(shang)(shang)下(xia)游企業(ye)依然散亂且未能(neng)實現很好的(de)聯動，各自的(de)目光尚且停留在(zai)短期利益(yi)上(shang)(shang)，合作(zuo)共贏意識不(bu)強，“信息孤島(dao)”態勢明顯(xian)，對市場變化的(de)響應(ying)也不(bu)夠迅速。當經營業(ye)績(ji)不(bu)善時，企業(ye)還是過(guo)多地從商品價格與銷量等顯(xian)性指標上(shang)(shang)找原因，卻(que)常常忽視(shi)因供應(ying)鏈(lian)建(jian)設與管理(li)不(bu)到位(wei)而帶(dai)來的(de)高(gao)成本問題。
有研究表明(ming)，如(ru)果實施完整有效的供應鏈管理戰略，那么可以收獲的效益如(ru)下(xia)：發貨(huo)能力(li)將(jiang)(jiang)提高16%~18%，庫存量將(jiang)(jiang)減(jian)少(shao)25%~60%，訂單(dan)履約周期將(jiang)(jiang)縮短30%~50%，對(dui)市場需求的預測準確性將(jiang)(jiang)提高25%~80%，總體(ti)生產(chan)率將(jiang)(jiang)提高10%~16%，供應鏈成本(ben)將(jiang)(jiang)會(hui)降低25%~50%，產(chan)量將(jiang)(jiang)提高10%~20%……
這些數據也進一步證實：當增加銷售額與提高產品價格變得越來越可望而不可即時，供應鏈競爭力的高下將會成為企業脫穎而出的關鍵。
綜上，販賣(mai)個性(xing)與體驗也好，控制成本(ben)及提(ti)高效率也罷，供(gong)應(ying)鏈都是毫無疑(yi)問的(de)直接(jie)業(ye)務承載(zai)。這便意味著(zhu)，新零(ling)售玩家們不僅要(yao)在消費端布局，還應(ying)當從供(gong)給端予(yu)以發(fa)力。因此，如何打(da)造新型供(gong)應(ying)鏈，既是促進企業(ye)健康發(fa)展的(de)關鍵，又(you)是接(jie)下來(lai)行(xing)業(ye)競(jing)爭的(de)焦(jiao)點所(suo)在。
下一步如何走？
時至今日，飛速增長的(de)新零售著實遇到了(le)瓶頸。不(bu)過換個角度看，盡早暴露缺點，難道不(bu)是一件好事嗎？
至少我們可以借此機會想明白：僅憑消費端的變革與模式業態的新穎，還不足以支撐新零售的健康可持續發展。
那(nei)么，真正的新零售應該是怎樣的呢？
縱觀零售行(xing)(xing)業的(de)發展歷程可以發現，無論(lun)形(xing)式與業態如何演變(bian)更(geng)迭，都繞不開(kai)成本、效率與體驗這三個關鍵詞。按照(zhao)這一邏輯，新(xin)零售應(ying)(ying)該是在(zai)人工智能、大數(shu)據、云(yun)計算等(deng)新(xin)興(xing)技術賦能的(de)前提下，在(zai)降低成本的(de)同時，實現對B端供應(ying)(ying)鏈效率與C端消(xiao)費者體驗的(de)雙重提升。倘若達成了(le)這些(xie)，行(xing)(xing)業的(de)前途自然(ran)不可限量。
所以(yi)，是(shi)時候考慮打造全新的(de)供應(ying)鏈體系(xi)了(le)——而首(shou)先要做的(de)，便是(shi)更(geng)深入地對供應(ying)鏈上(shang)的(de)企業進(jin)行數字(zi)化改造。
由于消費者的(de)(de)(de)“強(qiang)勢”，當前的(de)(de)(de)零售業不(bu)僅(jin)僅(jin)要(yao)看商品(pin)的(de)(de)(de)銷售情況，還(huan)要(yao)看批發、制(zhi)造和(he)設計。換言之，生產與流通要(yao)做(zuo)到貫(guan)通與融(rong)合(he)。當零售終端成為了消費數據的(de)(de)(de)采集觸點與用(yong)戶的(de)(de)(de)體驗中(zhong)心(xin)之后，供應(ying)鏈的(de)(de)(de)上游(you)也應(ying)進一步延伸(shen)，需要(yao)集結(jie)產品(pin)設計、營銷策(ce)劃(hua)、創意等(deng)等(deng)，來完善面向廣大(da)消費者的(de)(de)(de)服務能力。而(er)打(da)通供應(ying)鏈上下(xia)游(you)的(de)(de)(de)關鍵在(zai)于數字化。
與(yu)此同(tong)時，C端(duan)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)已經(jing)頗有成效，但(dan)B端(duan)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)改造才剛剛起步。究其原因，供(gong)應(ying)鏈上除了(le)核(he)心企(qi)(qi)業外(wai)，其他(ta)絕大(da)多數(shu)都是(shi)小微企(qi)(qi)業與(yu)傳統(tong)企(qi)(qi)業，信(xin)(xin)息(xi)化(hua)程度(du)普遍偏低(di)，其內部的(de)業務流程和信(xin)(xin)息(xi)傳遞方式遠不(bu)能適應(ying)當今信(xin)(xin)息(xi)化(hua)時代的(de)要求，這就使(shi)得整個(ge)供(gong)應(ying)鏈無法對瞬(shun)息(xi)萬(wan)變的(de)市場需(xu)求做出快速(su)響應(ying)，需(xu)求的(de)不(bu)確定性增加和預測的(de)準確度(du)降(jiang)低(di)，也是(shi)導致各方面成本高企(qi)(qi)不(bu)下、庫存積壓以及企(qi)(qi)業難(nan)以盈利的(de)關鍵(jian)所在。
因此，對供(gong)應(ying)(ying)鏈上下游(you)企(qi)業(ye)進(jin)行數(shu)字化(hua)改造，是新零售時代(dai)供(gong)應(ying)(ying)鏈升級(ji)得以(yi)實(shi)現的(de)前提(ti)。這就需要以(yi)大(da)數(shu)據、云計算、物(wu)聯網以(yi)及(ji)智能終端等信息(xi)基礎設施為依托，圍繞人、貨、場進(jin)行更加深度的(de)數(shu)據采集，進(jin)而形成(cheng)消費者(zhe)、產(chan)品、服(fu)務、營銷、渠道、物(wu)流的(de)全(quan)面(mian)數(shu)字化(hua)體(ti)系(xi)(xi)，實(shi)現整個供(gong)應(ying)(ying)鏈體(ti)系(xi)(xi)數(shu)據的(de)徹底打通。如此一(yi)來，既縮(suo)短了商品供(gong)應(ying)(ying)全(quan)環節的(de)反(fan)應(ying)(ying)時長，降低成(cheng)本的(de)同時提(ti)高了效率，又(you)能帶來商家利潤與消費者(zhe)體(ti)驗(yan)的(de)雙重提(ti)升。
不過，數字化改造只是供應鏈(lian)變革的第(di)一步，如何增進(jin)鏈(lian)上企業之間的信(xin)任(ren)與協作、加強倉儲物流(liu)等供應鏈(lian)基(ji)礎設施建(jian)設、完善(shan)物流(liu)配(pei)送(song)體系等等，都是后續要重點考慮的內容(rong)。
尾聲
臨近尾聲，我想說的是：我們的國家，是一個擁有14億人口的巨大市場，每個人都有資格享受到行業發展的紅利。相信各個玩家的終極目標，絕不是局限于某幾個城市之中。更何況，任何事物的發展都不會一帆風順，坎坷在所難免。這只是第三個年頭，能做的事情還有很多很多，未來更是充滿著無限的可能。
路(lu)漫漫其修遠兮，新零(ling)售的(de)征程才剛剛開始。
