文娛數據庫（//bjhyqxbj.cn） 編者按：OV的成功在于：反互聯網化的魄力、創造爆款的能力，以及設備覆蓋率的大幅飆升。
2006年段永平豪擲62.1萬美元與巴菲特共進午餐時，大多數媒體是當成財經趣聞來報導的，彼時的段永平因為VCD和DVD的沒落，已經淡出曾經紅火的步步高，成了隱居于舊金山彎區帕洛阿爾托的一名神秘富豪，公開的身分則是蘋果股東，誰也沒想到今天的他會作為OPPO和vivo的幕后掌門而變身科技新貴。
2016年的業績飄紅讓蜇伏多年的段永平終于有資格撂下幾句狠話：“蘋果不可能在中國市場擊敗我們，因為即便是蘋果也是有缺陷的，它做了很多偉大事情，比如說它的操作系統，但蘋果有時候太固執了，因此我們可以在其他一些領域超過他們。”
OV的不明覺厲至少有三點令人印象深刻：
在窮鄉僻壤開出20萬家專賣店銷售智能手機，這個模式本身就是奇跡，與電商下鄉到處刷墻不同，OV這是在薄弱品牌支撐下的冒險一搏，以那時的銷量來說，僅僅考慮到被攤薄的單店銷售額，壓力就可想而知。
蘋(pin)果專賣店(dian)有高利潤支撐，在所有零(ling)售業態中，單個員工(gong)的(de)(de)創(chuang)收能(neng)(neng)力僅次于(yu)Tiffany，曼哈頓(dun)上西區的(de)(de)蘋(pin)果店(dian)員工(gong)錄取(qu)率甚至還低于(yu)哈佛(fo)大學。在這種狀況(kuang)下，OPPO線下門店(dian)能(neng)(neng)創(chuang)造每部手機渠道提成200-500元的(de)(de)神話(hua)，已經足(zu)夠震(zhen)撼，OV對(dui)極度(du)分散的(de)(de)終端市場的(de)(de)高滲透是深度(du)分銷的(de)(de)終極形(xing)態，仰賴的(de)(de)是超強的(de)(de)執行(xing)力。
OV始終奉行“產(chan)品(pin)(pin)找人”策略，OPPO在錘子之前就堅(jian)持(chi)擬(ni)物化的(de)ColorOS，從Find7到R7再到R9，狠打閃充和美顏兩個痛點，從仿效三星(xing)的(de)機海(hai)戰術轉而向高端(duan)產(chan)品(pin)(pin)收縮，主力(li)產(chan)品(pin)(pin)在2000-3000元市場占(zhan)穩腳跟，爆款(kuan)手機的(de)集(ji)中度還高于華為。
2016年Q1和talkingdata終端指數上，OPPO和vivo還分別以4.79%和4.65%列在第五和第六位，到今年1月就分別攀升到8.46%和7.42%，合計覆蓋率超過華為的11.71%，排名也上升到第四和第五位。
具體到機型，去年Q1前10名中還根本沒有OPPO和vivo的產品，但今年1月在前10名中已占據4款機型，分別是第1名的OPPO R9，第4名的OPPO A33，第6名的vivo X7，第10名的OPPO Y51，壓倒小米的3款和華為的2款。
但對OV的強勢，小米和華為卻有不同認知。
在雷軍看來，OV的成功只在于兩點：一是抓住了四五線城市的換機潮；二是把信息不對稱發揮到了極致，換句話說，OV“蒙蔽”和“欺騙”了小城市里善良的、知識面不夠豐富的殺馬特和洗剪吹。
雷軍未能說出口的潛臺詞則是，OV這種依靠傳統營銷拉動的高毛利銷售模式能夠擊敗小米的性價比模式簡直是互聯網時代的悲哀。
至于小米的拆招，可能會從兩個方面入手：
按GFK的預測，2017年線下智能手機市場8.3%增幅將高于線上的3.6%，雷軍也承認在電商只占社會商品零售總額20%的大背景下，小米未能有效觸達那80%客戶是一個瓶頸，但他并不認同OV模式而是要把自己的新零售玩到底。
三年之內小米之家要開到1000家的規模，這與OV相比仍是九牛一毛，但雷軍真正要拼的是坪效。按他的算法，標準的小米之家有效營業面積250平方米，要做到20個左右的品類，才能把忠實粉絲的到店頻率提升到每月1次，以便把坪效做到每平米26萬元。
這是什么概念？簡單的說就是250平米的小米之家要做到杭州西湖銀泰3000平米蘋果亞洲旗艦店的營收水平，那家店人均每年銷售400萬元的產品與服務，坪效正好是26萬左右，這也相當于一家5000平米的蘇寧或國美大專場。
可見(jian)雷軍的(de)新零(ling)售除了(le)拿中間商(shang)開刀(dao)的(de)小米(mi)直供模式之(zhi)外，最核(he)心(xin)的(de)還是通過強(qiang)化(hua)單體店的(de)粉絲附集(ji)效(xiao)應來促(cu)成效(xiao)益和效(xiao)率的(de)最大化(hua)，正好vivo上月也“英雄所見(jian)略同”的(de)在(zai)上海徐(xu)家匯開出了(le)奢華(hua)的(de)體驗中心(xin)。小米(mi)下(xia)鄉，OV進城，雙方在(zai)路上碰面時有否會心(xin)一笑，相顧欣然呢。
雷軍給出的2017年關鍵詞是技術、管理和交付。他意識到小米手機拓展到11款產品后管理的復雜性成倍增加，更遑論手機之外品類的無休止擴張了。所以在新零售的業態之外，他著手重新鞏固小米為發燒而生的定位。
在外界看來，2016年OV的風光和小米的落寞，是前者成功影響了追求時尚和品質的年輕用戶，而小米更習慣于與有一定知識儲備的用戶交流。雷軍指望以全面屏、全陶瓷和松果芯片之類自主創新鞏固既有用戶之后，再通過小米之家進行新一輪的灌輸和強化。
至于對交付的強調，說明小米從今年開始再不會玩什么摩爾定律的饑餓營銷了，而是要火力全開的銷售，雷軍讓周光平從供應鏈轉崗首席科學家，就是要赤膊上陣。雷軍的目標“干掉山寨店！”嘴炮的到底是誰，不言而喻！
不同于小米咄咄逼人，華為的態度耐人尋味。
在華為語境中一向只有蘋果、三星，近來才肯為OV側目，但也內外有別！華為內部論壇上號召向OV學習，據說討論得很熱烈，任正非最終定調：“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心的說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”這種告誡加鼓勵的潛臺詞是戰略上藐視，戰術上重視。
但在公眾層面，華為絲毫沒有展示出這種胸襟和自醒。不少媒體以及GfK、Counterpoint這樣的調研公司，一直在給廣大受眾科普sell-in（從廠商到渠道商）和sell-out（從廠商到消費者）的數據差異。
言下之意，華為手機真正激活的數量要遠高于友商的出貨量游戲，其他開列出來的罪名包括經銷商私下竄貨，刻意隱瞞銷量，不上報串碼虛增庫存，壓貨騙價保等等。在內部學習OV的氛圍中，余承東對媒體的表態卻是：“我們根本不擔心OPPO和vivo，幾年前小米也不可一世，今天到哪里去了？現在的OV不代表將來，堅持到最后才是勝利，我看的是長遠。有些公司膨脹很快，死的也很快。”
但華為在戰術上又是極度重視OV的。去年華為手機定價成功突破5000元大關，按余承東的說法下一步要打開8000元關口與蘋果直接競爭，在這個過程中，華為必須避免OV偷走利潤最豐腴的國內中端市場。
在渠道方面，華為2015年就定下了千縣計劃。而在組織保障層面，華為通過各種手段下放專家和技術人員到聽得見炮響的第一線，此前的誓師大會上就把15-20年研發經驗的2000人分派到了海外，其真實用意一如任正非所說是要“反對無價值的盲目創新”。
華為的研發費用一直居高不下，在國際上也名列前茅，總是第一時間量產最新的前沿技術，但在與OV的競爭中究竟起了多大作用誰也無法準確評估。在產品策略上，華為讓海外發布的nova回歸國內，收編已經了無生趣的G系列，再注入關曉彤、張藝興這樣的代言人，冠名浙江衛視的綜藝節目《聲音的戰爭》，就是要鎖定年輕時尚定位，強化對T3以下城市的人群覆蓋。
從nova系列的定價(jia)、營(ying)銷手段和鋪(pu)貨方式來看(kan)，挖角(jiao)OV的企(qi)圖(tu)非常明顯。2017年的手機大戰，各(ge)方的供(gong)應鏈備足彈藥，營(ying)銷火力全開，公關打好了各(ge)種腹(fu)稿，只(zhi)是這次，選擇權在(zai)小城市的殺馬特和洗(xi)剪吹們手里。
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成立時間：2010-03-03
