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    2009年10月，美國風險投資協會( National Venture Capital Association)與道瓊斯風險資本( Dow Jones VentureSource)聯合發布了一份名為“會議桌上的席位”(A Seatat the Table)的報告。報告通過對300位風險投資人和200位首席執行官(CEO)的問卷調查，揭示了在這些已接受風險資本注資的企業中，其董事會的構成、變動以及行為方式等方面的特征。不過，該報告中關于董事會沖突的部分，還有必要放在當下的經營環境中進行更深入地討論。報告稱，風險投資人們已經與企業的CEO就董事會沖突的原因以及其中的諸關鍵問題達成一致看法。然而，本書作者并不認同這種觀點乏。因為，作為一名風險投資人，無論從筆者的切身經歷，還是對這一行業多年的了解來看，董事會沖突這一問題一直鮮有改善。眼下，被投公司面臨著前所未有的董事會沖突的壓力。在過去的3年中，關于董事會結構變動這一問題，筆者并沒有看到任何有建樹的進步發生。而在2009年，風險投資人的日子仍不好過，因為他們必須同時應付看系統性的流動性危機以及由此導致的投資機會銳減。
    被投公司董事會中存在這么多壓力的最重要的原因就在于上文報告中所指出的“管理團隊的搜尋與變更”( Executive Management Search/Change)。
    實際情況是，風險投資人們在經濟利益以及戰略規劃上各持己見，于是造成了他們之間的利益沖突，并且這種沖突越來越明了，最終給董事會帶來了巨大的壓力。調查結果也顯示，個人間的沖突被認為是造成董事會上風險投資人與CEO間沖突的重要原因。一般地，CEO會將保證企業管理團隊的股份不被進一步稀釋看做他們異常重要要的任務。而這卻總是與風險投資人的目標相違背，特別是如果被投公司沒能實現既定規翅劃，而需要進一步注資的時候。金融危機使上述情景在全球范圍內的被投公司中不斷重灘，因為這些初創企業尚不具規模，沒有能力通過內部融資來抵御危機的寒冬。
    哈佛商學院Noam Wasserman進行的—-項研究競表明，在風險資本退出被投公司之前，大約三分之二的公司更換過CEO。因為只有如此，風險投資公司才有可能影響CEO和風險投資人各自的預期，以達到化解董事會沖突的目的。
    下面筆者將列舉五種情形，它們可以被看做是董事會沖突的前兆。主要包括：
    (l) CEO不積極回應董事會成員的建議，董事會萎的戰略變革，或者執意繼繼續一項并不奏效的計劃。
    (2)企業明顯遇到了問題，但是CEO卻采取回避的態度，例如：加入其他企業的董事會，頻繁休假，或者積極參與政治、社區以及慈善性的活動。如果一位CEO因為忙于上述活動而造成對本企業管理的失職，那么這個人就已經失掉了作為被投企業CEO的最基本的素質——緊迫感( fire in the belly)。
    (3) CEO切斷了通往董事會的信息渠道，并且幾乎不再與董事會成員私下聯系。正常情況下，CEO應在董事會議前聯絡每-一位董事成員，并且每個月都要與他們們溝通，分享經營上的成果，也一同討論企業遇到的困難，或者是僅僅就一項基本的管理議題進行商榷。
    (4) CEO越來越頻繁地就企業的失誤推卸責任，聲稱管理團隊中的其他成員并沒有在事前通知自己。并且，CEO也沒有任何清晰的計劃以改善企業的處境，或者CEO試圖將問題扔給董事會解決。
    (5)CEO將董事對管理團隊中其他成員的詢問作為檢驗他們是否對自己忠誠的標準，宣稱所有管理團隊成員都不能私自聯系企業的董事，除非事先得到他本人的同意。如果CEO之下的管理層都不能對董事成員的詢問作出直接而真實的回答，這時該企業就必須引起注意了。
    上述情形之所以常常出現，是因為企業董事會中，風險投資人和其他董事的利益總是存在著不一致。通常情況是這樣的：在種子階段注資的風險投資人，他們見證了企業管理團隊從組建到成長至今日的整個過程，因此他們已經與這個團隊建立起良好的友誼和充分的信任，并且他們非常希望能繼續維持與企業CEO的關系。然而，沒有人會期望董事會中的獨立董事以及在后面的階段才加人進來的投資者能與那些先行者抱有同樣的愿望。特別是當企業遭遇困境的時候，CEO們會更加積極地捍衛自己的“領地”。這是CEO在這種情況下的通常上反應，因為他們不相信董事會最終會作出真正有利于企業發展的決策。
    投資者與企業CEO間沖突的另一個來源是，董事會傾向于獲取短期收益，而不會從更深層面為企業著想。通常，董事會并不能回答這樣一個基本的問題：“我們采取了正確的戰略么？”為什么會出現這種狀況？因為，CEO希望垂拱而治，而董事會則沒有時間對這個問題進行深思熟慮。