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    即使在CEO不愿意卸任的情況下，董事會也應著力促成大家達成一致，使創業者在卸任后仍然能夠參與到公司的發展中來。特別是，如果創業者手中的股份足以使他有資格成為公司董事，這樣的安排顯得尤為重要。
    另一個最近面臨CEO變動的案例頗具啟發意義。這是一家剛剛起步的軟件公司，由一名技術型人才創立，員工也多由其家族成員構成。這家公司擁有很棒的產品，而CEO在成本控制方面也做得相當出色。引進風投后，該初創者卻依然秉承著家族管理的理念，他只信任少數親信，并且反對公司進行擴張的投資策略，而這種擴張正是新進投資者獲得合理回報的必由之路。
    領投的風險資本明白，創業者的支持對于公司下一步的戰略極為重要，而這個CEO卻并不是能帶領公司進一步發展的人選。這個時候，風險投資家并沒有選擇消極等待，而是積極地采取了措施。他們把銷售額目標寫進合同，倘若這一目標沒能實現，CEO將遭替換。
    最終，銷售目標并未實現，但由于雇傭條件在原始合約已寫明，從而消除了感情因素和人際關系的負面影響。而且，風險投資家堅持讓CEO留任主席并負責產品銷售，這正是CEO擅長的兩項工作，由此CEO能繼續給公司創造價值。在此之后，這位CEO確實為公司作出了重要的貢獻。然而，他的風險厭惡型戰略還是在一定程度上阻礙了公司的發展。風險投資家再一次掌控了主動權，與CEO達成一致，他們將在之后的數年內逐步收購CEO手中的股份。如此一來，既保持了創業者對公司一如既往的忠誠和支持，也創立了一個更為穩定和團結協作、齊謀發展的董事會。
    在同風險投資家以及其他相關專家的討論中，筆者發現，有一系列措施能夠使棘手的CEO更替過程更易推進，從而推動公司的進一步發展，同時也促進了更有利的可持續發展關系的產生。即使CEO的更替是由一些歷史上的分歧所帶來的，公司也應抓好CEO更替這一契機推行舉措，以降低未來犯錯誤的可能性。在Adams對歐美近200名風險投資公司及私人公司董事會的調查中，調查者發現64 %的公司撤去初創者的CEO職位，同時大部分的董事會也撤除了第二CEO的職位。對于董事會中的風險投資家而言，他們都應該推行如下的措施使得CEO平穩更替。
    （一）預期明確化，考核周期化
    董事會應要求CEO定期進行報告，且從組建之初就應給CEO設定目標值和期望值，同時還需做到定期考核。在任命之時和若干周期內，董事會和CEO之間根據實際情況對工作和公司發展預期達成一致意見。董事會應至少每年對CEO的表現進行全方位的考核，并及時聽取管理團隊、董事會成員及其他重要股東的反饋意見。
    要特別重視我們前面所討論的“預警信號”，董事會應該向CEO提供公平公正的反饋，內容應涵蓋CEO需要改進的地方、公司未來的發展計劃等等。在這一過程中，公司可以聘請外部的咨詢公司進行全方位的考核。咨詢公司主要負責向董事會提供基于反饋意見的報告與建議，同時為CEO提供未來發展的指導意見。在需要的時候，咨詢公司可以用來告知CEO需要在哪些方面進行改進。通過設立明確的目標，董事會可以在早期警報出現時依據這個客觀的標準同CEO進行交涉。在接下來的討論中，董事會所給出的關于該事項的陳述都應是不帶主觀色彩的，而CEO應陳述自己的觀點。這些程序后，雙方就要進行具有建設性意義的討論，通過各種觀點的碰撞與調解，最終形成一個修正后的發展計劃。
    （二）確定一個公平而積極的最終計劃
    同CEO進行富有建設性的討論過程，往往需從一些基本事宜開始。首先，各方應該不帶主觀色彩的去參與到這一過程中，唯有這樣，對話的過程中才可能保持判斷的公平性與準確性。在某些特殊情況下，比如因主觀色彩過濃導致討論陷入僵局的情形中，咨詢公司能更好地解決這一問題。同時，一般地，董事會應該指定代表與CEO協商，并且建立相互信任的關系。之后，CEO必須開始去思考如下這些問題：
    (1)公司是不是在走向成功？
    (2)如果不是，該怎么辦？
    (3)在某些關鍵領域，我的弱點是如何成為公司發展的瓶頸的？
    (4)是我自己在繼續全力追求成功，還是公司真的需要我？我的那些缺點是不是會拖累公司？
    根據自己在這一領域多年的實踐經驗，管理顧問Larcen認為，“當針對CEO的評價是由其本人和一個向董事會匯報的顧問共同推動時，大部分首席執行官都會承擔起作出正確決定的職責。”在上述過程中，相當關鍵的一個要素是CEO和董事會不是互相敵視。相反，董事會針對公司目前發展的需要以及現任CEO能否帶領公司繼續發展，提出了一個富有建設性的評估過程。
    （三）一旦決定更換CEO，董事會就要作出明確的表態
    當CEO更替計劃確立后，董事會和CEO應該就人員更替的原因向雇員、顧客、投資者和其他股東進行溝通。各方都必須遵守這一決定，這是十分重要的，如果決定沒有公信力，那么就會產生副作用。一個令人信服的說明既需說明原CEO的重要功績，又應該對將要招募的新CEO的技能與經驗有一個簡要介紹。同時，對于原CEO的現職位以及人員更替的時間表要做詳細說明。
    如果真能按上述要求來執行，統一、清晰的說明將有利于維護原CEO的聲譽，同時為公司未來發展奠定一個良好的基調。將原CEO加入到決定新CEO的過程中，往往是一個不錯的選擇。例如，董事會招募CEO委員會將能根據原CEO對申請者形成一個基本標桿與門檻。然后，董事會可以請創業者從一堆資歷符合的申請者中選拔出接任者。這些行為向公司的管理層表明了一個姿態，那就是公司新一輪的發展并不意味著是對前任CEO的背離與否定。
    （四）CEO更換結束后，公司不能再將任何問題歸咎于前一任管理層
    不論原CEO是否在公司留職，繼任CEO都不應該公開譴責前任管理者所做的錯誤決策。繼任CEO應著眼于公司未來，探討公司的愿景、價值、目標、戰略及計劃等等。繼任CEO應強調在他／她的帶領下，公司的未來將會呈現怎樣的不同之處，而不是去一味否定其前任的決定與舉措。